采购价格分析及成本控制PPT课件

采购价格与成本控制,目录,采购价格的全面认识比质比价体系的建立及应用综合成本分析采购价格分析4.供应商全面管理,是对成本最好的帮助5.优势谈判总结,成本不等于单价成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行,1、采购价格的全面认识,每个部门都应承担成本的责任,1、销售-25%2、采购-20%3、生产-10%4、技术-10%5、质量-10%6、财务-5%7、仓库-5%总监5%公司-10%,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,150%,1.1价格分析的魅力CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.（那些能够适应他们的供应链去满足巨大的增长和新经济要求的公司将能最终获得更成功),PricetoEarningsRatio市盈率(AnnualizedGrowth1995-1999)1995-1999年增长率,MarketCapitalization总市值(AnnualizedGrowth2001-2004),ShareholderValueCreation股东创造的价值,Source:AndersenConsultingFinancialAnalysis来源:安达信咨询公司财务分析,(43%,27%),(152%,57%),(38%,30%),(6%,4%),“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain”BrianKelly,VicePresident,Ford1,NobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbeofGMsTradeXchange,exceptitllbebig.Buckle-up-itsgoingtobeabumpyride.”DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan,价格分析带来的利益,(57%,36%),1.2架构的认识,3计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境,1.3KPI,数据库,数据库,数据库,3.1会计数据分析对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。,生产设备/器材配件采购成本分析模型,上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供,、采购价格分析,3.2财务工具分析,-成本分析的改善曲线,对数据进行分析,找其中的规律,3.3财务报表,连续的数据比较差额逆差和顺差异常关注-不变的数据-“W”型的数据-数据的吞吐,以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长,定位-swot分析,4供应商全面管理,是对成本最好的帮助,保证客户或其他部门的满意度,保证交期、质量等,省钱、不停的降低成本,客户,供应商,或者是考核指标,或者是老板的压力,强势、单一等超级大牌供应商,自己的批量少，或者供应商不care,5.1谈判介绍,知己知彼如何做到,记住,我们有心理优势,误区在哪里,5、优势谈判,我们需要很矛盾：成本和质量的权衡供应商向供应链管理方向发展交货完善送货范围不承担库存代理质量交质量保证金我们的批量能否让供应商心动或让步品牌,1,2,3,4,5,6,7,8,9,信息媒介,降低成本,采购供应的范围与复杂性,小型(150lbs),A-to-A,门到门,供应链管理,买方,1,2,4,2,质量,7,资金,5,6,8,8,9,3,综合服务商,交货服务,信息管理需求增强,采购类型,5.2如何准备谈判-学会设置障碍,如何设置,别到时候赔了夫人又折兵,硬件与软件(condition),硬件(team)-价格架构（3个结构）Structureofcost-质量的瑕疵Quality-交期的罪证Delivery-劣质的服务Services,5.3谈判的两个标准，一个软件，另一个是硬件，我们具备什么,软件(human)-IQ智商-EQ情商-HQ语言健康商数-AQ逆商,5.4团队的力量将是对谈判和采购其他业务最大的支持,合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略,采购业务流程决策支持信息流动,采购技术,采购组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,客户,供应链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单管理,提供产品、服务,报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先难后易，先苦后甜；,1设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一致，也只有这样，才能发挥它的效用。,5.5谈判干掉对方-报盘,技巧一：会说不如会听,倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。,5.6谈判技巧的“规则”及注意事项,谈判技巧的运用skillofNegotiation,要求:记录，尽可能的去做记录-利用工具-记录关键点-别打断对方-记录的同时,找出供应商的软肋-在适当的时候进行提醒或反击,技巧二：以退为进,案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。,Retreatinordertoadvance,要求:-提前设置障碍-每个障碍都要有强有力的理由作为后盾-切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假-取消障碍时要以退为进-明确我们需要换取什么,技巧三：让谁先报价,案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。,让对方先报盘可以给你带来许多好处。,UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)toevaluatethevariousNegotiationStrategyneeds,ConfidentialClassified-Internaluse,Classified-Internaluse,ExampleOnly,ASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplier,ConfidentialClassified-Internaluse,47,EXAMPLEONLY,就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点,技巧四：角色扮演,Roleplay谈判强调团队的作用-每个议题都有专业人员回答,不可能每次都是采购在谈-职业人员-信息传递员(旁敲侧击)-记录,role-play,Negotiationteam-Rolesandresponsibilitiesmustb