全面质量管理TQM培训教材ppt课件

TQM全面质量管理,工作中经常出错的几种现象？1、差不多就行了何必那么精细（心态问题）2、当一天和尚撞一天钟（态度问题）3、我只负责做，质量是检验员的事（意识问题）4、我以为应该这么做（沟通的问题）5、我刚来不知道怎么做（培训的问题）6、下次再出现类似的问题我就罚你（管理的问题）7、你看早上在晨会上我就少说一句话，结果就出错了（事后管理问题）8、你们做事太不认真了，简直不可救药（推卸责任问题）9、我已经尽力了（方法问题）10、这个问题不属于我管（职责问题）,顾客投诉的“冰山”模型,要想对这些问题做一个全面而透彻的回答，必须了解全面质量管理(TQM)技术。“TQM”是世界上最优秀的质量管理模式，在众多的的制造工厂通过TQM的推行取得了令人瞩目的成就。如何提升全员的质量意识和客户意识？如何提高员工的工作积极性？如何把员工从“被动的工作状态”扭转到“主动的工作状态”？如何通过TQM对作业现场进行改善？我们将重点关注。,怎么解决这些问题？,课程大纲第一部分、TQM全面质量管理概论第二部分、TQM的核心三全第三部分、TQM的核心四一切第四部分、质量管理核心第五部分、品质事故如何处理？,第一部分、TQM全面质量管理概论一、管理的定义管理就是组织运用有效的资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标。企业的现场管理，也可以描述为：运用企业的各种有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成企业(或部门)的目标。,二、企业管理的目标管理需要目标,为满足客户的要求,现场的管理可设立以下QCDPSM六大目标:1.Q-品质(Quality):品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天。2.C-成本(Cost):合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保证之一。3.D-交期(Delivery):满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。,二、企业管理的目标4.P-效率(Production):效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。5.S-安全(Safety):工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而也是企业应有的管理目标。6.M-士气(Morale):坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,三、企业现场管理的五大功能(一)计划(Planning)1.定义:为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤和方法，这就是计划。2.计划的功能：(1)团队行动的依据(2)有目的、有做法，具共识性，减少不必要的沟通协调(3)事前可充分准备，工作执行顺畅(4)容易进行工作控制(5)何故、何事、何处、何人、何时、如何做很明确很清楚(6)可以鼓舞士气，推动团队的活力(7)使授权更易执行(8)可作为团队绩效的评价基准。,三、企业现场管理的五大功能:(二)组织(Organization)1.组织的功能：(1)集合相互关联的部门达成共同的目标(2)协调事与人，明确编制、职能。2.组织的基本原则：(1)命令系统统一原则(2)管理幅度适中原则(3)组织协调原则(4)组织授权原则(5)职务分配原则(6)组织扁平原则。,三、企业现场管理的五大功能:(三)训练(Training)1.训练部属的时机：(1)岗前训练-应知应会。就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技朮和能力，要由主管安排训练(2)在职训练-一专多能。培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致于给工作造成太大的影响。(3)发展训练-专精提升。为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要的职位。*轮调*外训*工作代理*授权。,三、企业现场管理的五大功能:(四)控制(Controlling)1.控制的定义：控制是管理任务的重要环节。它是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。2.控制的作用：(1)控制是一种预防错误的管理系统(2)控制是预测计划与实际执行的差距，及时采取矫正措施(3)控制是及早发现执行与基准间的差异(4)控制是排除不合标准的人、事、物。3.控制的程序：(1)确定责任的基准(2)掌握过程状况(3)分析差异(4)纠正与回馈。,三、企业现场管理的五大功能:(五)调整(Action)管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、随机应变、游刃有余的能力下展露无遗。能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。调整的作用：(1)沟通、协调、谈判、裁决(2)引导、激励、锦上添花(3)及时采取糾正措施(4)适时予以规范化、标准化。,四、企业品质目标企业的品质目标,要根据企业产品的特点来设定,一般可设定以下几种目标:(一)量化目标：(1)制程不良率不良品数/生产数1001良品(2)报废率报废数/生产数100(3)客户抱怨次数(4)客户退货次数/金额/数量。,(二)非量化目标：(1)品质异常状况(2)员工的品质观念(3)供货商辅导(4)客诉的处理等。,四、企业品质目标,(一)时代背景(质量控制的演变):,石川馨,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,Deming(戴明),美国人，80年名声大振，50年在日本推行“以客户为中心”思想，60年被日本天皇授予“神圣财富”银质勋章。,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,创造了其独有的词汇，如零缺陷、符合要求、预防、不符合要求的代价等,Crosby（克劳士比）,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,请大家思考：,什么样的产品才算是质量好?,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,零缺陷,(一)时代背景(质量控制的演变):,质量控制演变的六个阶段:,第一阶段：操作者控制阶段十八世纪前手工作坊操作员/老板产品从投入到产出所有工序由一人完成。,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,质量控制演变的六个阶段:,第二阶段：班组长控制阶段十九世纪多数人集中一起作业开始由班组长控制产品的质量。,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,质量控制演变的六个阶段:第三阶段：检验员控制阶段班组长组织生产、提高效率由专职检验员控制产品的质量。,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,质量控制演变的六个阶段:,第四阶段：统计控制阶段1924年美国W.A.SHEWART(休哈特)提出制程管制用统计手段来控制,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,质量控制演变的六个阶段:,第五阶段：全面质量管理阶段美国质量管理专家费根堡姆首先提出:服务检验制造设计客户沟通对所有过程进行管制。,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(一)时代背景(质量控制的演变):,质量控制演变的六个阶段:,第六阶段：全面质量、环境、安全管理与ISO9001/ISO14001/OHSAS18001(职业健康安全)等结合成新的标准化阶段,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(二)TQM(全面质量管理)的定义,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。质量：反映实体满足明确和隐含需要的特性能力的总和。,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系,ISO9001质量体系着重于产品的品质TQM所追求的是人、事、物、环境的品质人的品质：敬业、责任、勤奋、团队等事的品质：速度、效率、简单、标准化等物的品质：产品、设备、工装、夹具、仪器等环境的品质：整洁、明亮、舒适、氛围等,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,1、前者主要指与产品相关的品质；后者强调广义的品质2、前者质量管理以标准为依据后者质量管理以人为中心3、前者要求符合标准要求后者要求超越客户要求,两者不同点,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,4、前者重在执行的证据；后者重在执行的结果5、前者要求按程序文件执行；后者鼓励有创造性的想法,(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系,非常好的比喻不良品如洪水泛滥成灾检验控制：家门口拦截;ISO9001：沿河修筑堤坝;TQM：植树造林，综合治理。,(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系,五、TQM(全面质量管理:TotalQualityManagement)简介,三全：一、全员参与二、全过程控制三、全公司品管活动,第二部分、TQM的核心三全,第二部分、TQM的核心三全,一、全员参与(一)全员参与的对象任何一个岗位对品质都有直接或间接的影响，因此要人人关心品质、人人做好本职工作、全员参与品质管理,产品品质人人有责。包括：1、领导者；2、组织内部各部门各级员工；3、供应商；4、分销商、代理商；5、甚至于顾客。,(二)如何做到全员参与,1、卓越领导(1)没有了卓越领导，一切全面质量管理的方法都是徒然。高层管理必须亲自领导、策划及推行，更要进一步培养各级管理人员的领导才能。(2)全面质量管理不是命令出来的，而是各级管理人员领导其下属创造出来的。(3)执行力的问题(从战略/制度/人员三个方面分析)。,2.品质教育(1)通过教育提高全员的品质意识,牢固树立品质第一的思想,促进职工自觉参与品质保证和管理活动。(2)通过不断培训教育,使职工掌握必要的知识和技能,不断进行知识更新,使他们胜任本职工作,(二)如何做到全员参与,3.明确职责和职权各单位和部门都要为不同岗位责任者制定明确职责和职权,并注意接口和合作,以保证全员密切配合,协调、高效地参与品质管理工作。,(三)如何做到全员参与,4.QCC活动(有效解决问题的利器):1.QCC（品管圈）活动是由员工自动自发组成小组，对现场存在的问题进行分析，提出改善对策，并加以实施的一种团队活动。2.全员积极参与品质活动是保证品质的重要途径,特别是群众性的品质管理小组活动,可以充分调动职工的积极性,使他们有发挥自已聪明才智的用武之地,这也是全面品质管理的基本要求。,(二)如何做到全员参与,5.奖惩分明奖励对品质有突出贡献的人,可以引起大家对品质的重视。逐渐形成唯品质最重要的价值观,造就品质文化氛围,这对有效实施全面品质管理是必要的基础。,(二)如何做到全员参与,二、全过程控制,要保证产品品质，必须把产品形成的各个过程、各个环节及有关因素都有效地控制起來,并形成一个综合的品质体系。认为只要控制好关键工序就可以保证产品品质是错误的。,(一)全过程质量管理,产品一般的寿命周期,产品设计和开发,采购,过程策划和开发,生产和服务提供,验证,包装和贮存,销售和分发,安装和投入运行,技术支持和服务,售后,使用寿命结束时的处置和再生利用,营销和市场调研,过程的定义：将输入转化为输出的一组相关联的资源和活动。,组织的过程,供方的过程,顾客的过程,与产品有关的输入,增值转换,与产品有关的输出,(二)过程控制、控制点及质量改进,1.建立健全的品管组织，强化品管组织阵容(1)品质检验进料检验(IQC)制程检验(IPQC)线上检验(FQC)出货检验(OQC)；(2)品质管理品质工程(QE)品质稽核(QA)；(3)品质统计QC七手法；(4)品管人员的角色定位岗位责任。,(二)过程控制、控制点及质量改进,.控制点(站)的设置一个企业的质量控制成效主要取决于产品生产过程的质量控制力度是否有效。(1)外购材料、委外加工货品的质量验证(IQC)(2)半成品制造、产品装配、成品包装等制品的品验证(IPQC、IPQA、FQC、FQA)(3)首件的确认、员工自检(4)成品出货检验(OQC)。对质量检验与控制的过程，也就是对质量验证的过程，其主要职能在于：“鉴别、把关、报告”。,(二)过程控制、控制点及质量改进,2.控制点(站)的设置品质检验方式的选择：(1)全检方式：适用于数量少、价格高、不允许有不合格品的物料，或工厂指定要进行全检之物料。(2)免检方式：适用于大量低值辅助性材料，或认定的免检厂来料，以及生产急用而特批免检。对于后者IQC应跟进生产时的质量状况。(3)抽样检验方式：适用于数量较多，经常性使用的物料和产品。一般工厂均采用此种验货的方式。(标准型抽样检验、允收水平、调整型抽样检验、连续生产型抽样检验、选别型抽样检验)。,(二)过程控制、控制点及质量改进,.控制点(站)的设置检验结果的处理：(1)允收(ACCEPT)：经QC验证,不合格品数低于限定的不合格品个数时，则判为该批来料允收。QC在上签名，盖“合格”章，并通知仓库收料(2)拒收(REJECT)：(3)特采(VAIVER)：特采就是进料经IQC检验，质量低于允收标准，IQC虽提出“退货”的要求，但工厂由于生产的原因，而做出的“特别采用”的要求。若非迫不得已，工厂应可能不启用“特采”，即使采用，也要按严格的程序办理(偏差/全检/重工)。,(二)过程控制、控制点及质量改进,4.工序质量控制的方法影响工序过程质量的因素5M1E人、机、料、法、测、环。,4.工序质量控制的方法(1)人(Manpower)的控制措施强化全员顾客的质量意识教育,建立质量责任制;制定明细的操作规程,加强工序培训;加强检验工作;调整工种,工作经验丰富化,消除操作人员的厌烦情绪;开展QCC活动,促进自我提高和自我改进能力。,4.工序质量控制的方法(2)机(Machine)的控制措施加强机器的维护和保养,定期检测。建立点检制度,对重点工序重点控制。采用首件检验,核实定位或定量装置的调整量。尽可能配置定位数据的自动显示和自动记录装置,减少人为调整。,4.工序质量控制的方法(3)料(Material)的控制措施在采购时明确规定质量要求;加强原料检验和自制部件的工序和成品检验;合理选择供应商;与协作方形成良好的协作关系，必要时进行适当的帮助。,4.工序质量控制的方法(4)法(Method)的控制措施严格首件检验，确保相关工艺装备准确;加强技术业务培训;严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和监督。,4.工序质量控制的方法(5)测(Measure)的控制措施选用适用的、具有所需准确度的测试装置；定期校准,随时检查,调整；规定校验规程；保存校验记录；发现失准,立即评定以前的测量和试验结果的有效性。,4.工序质量控制的方法(6)环(Environment)的控制措施环境控制一般指对温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度进行控制。不同产品条件各异，现场5S活动。,4.工序质量控制的方法(7)过程接口控制有些品质活动是由很多小规模的过程连续作业完成的,还有些品质活动同时涉及不同类型的过程,这些情况都需协调和衔接,如果不能密切配合,无法做到全过程有效控制。,三、全公司品管活动,全员和全过程的品质管理要求有全企业范围的组织协调,才能形成一个有机的系统和整体,才能使全面品质管理充分发挥作用。全面品质管理必须有上层、中层和基层共同参与的组织体系,并形成全企业的品质管理。,1.确立管理职责,明确职责和权限一个单位或组织是否协调并能有效运转,主要在于是否明确管理责职权并各尽其责。,(一)如何做到全公司品管活动,2.建立有效的品质体系费根堡姆博士把他最先定义的全面品质管理称为一种有效的体系,这就是从全企业范围考虑如何通过系统工程对品质进行全方位控制。,(一)如何做到全公司品管活动,3.配备必要的资源资源包括自然资源、人力资源和物资及信息等，同时人力资源强调智力资源比体力资源更重要。一个健全的品质体系,如果只有组织结构、过程和程序,没有必要的资源,这样的体系无法运行。因此,必要的资源是全企业范围品质管理的基础。,(一)如何做到全公司品管活动,4.领导重视实践证明,必须领导重视并起带头作用才能搞好全面品质管理,否则不会成功。因为全面品质管理本身要求全员、全过程和全方位的控制,没有领导的重视和协调是无法进行全面品质管理的。,(一)如何做到全公司品管活动,一、一切为顾客着想二、一切以预防为主三、一切用数据说话四、一切工作按戴明循环进行,第三部分、TQM的核心四一切,一、一切为顾客着想,1.组织依存于顾客顾客是我们的衣食父母，没有他们的光顾，我们只能倒闭关门。2.以顾客为关注焦点要确保顾客的要求得到确定并予以满足。他们带着要求而来，我们的任务就是要让他们满意而归。,第三部分、TQM的核心四一切,3.顾客永远是对的顾客的抱怨和投诉，是企业成长的机会，我们应心存感激接受批评，并努力改善。嫌货才是买货人。顾客是上帝，顾客是我们最重要的人。,一、一切为顾客着想,4.下道工序即是顾客在企业内部,要树立“下道工序即是顾客”的观念，品质第一的思想就是体现在更好地为下道工序服务的行动。5.比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务公司所做的一切，都是以“能否比竞争对手为顾客提供更理想的产品及服务”为依据。,一、一切为顾客着想,一切以预防为主-好的产品是设计和制造出来的,而不是检出的。事后的检验只是分辨优劣，而对产品本身的品质没有改进；不能从跟根本上保证品质，只能增加成本。与其着重持续改进，何不事先预防呢？,二、一切以预防为主,1.组织责任最能控制生产品质的是生产线上负责制造的操作员,而不是检验员,检验员只能区分制品的好坏。所以操作员是对制品的品质负责,品管人员的角色则定位在提供品质规划、终检、统计应用,以及解决问题的支持性工作上,要做好这些工作,品管部门人员必须在工程设计与制程发展上,作更深入的参与。,二、一切以预防为主,2.技术某些稳藏性的品质瑕疵,可能不是一般性的检试技术所能检测出来的,需靠新近发展的非破坏性检验技术,才得以发现。品检技术和设备的更新，的确有助于缺点预防。,二、一切以预防为主,3.管理风格管理风格也是缺点预防的重要方法,也就是在管理上导入“缺点预防”的观念，即“零缺陷”的观念，以“零缺陷”为目标，不断的改进的一个管理模式。,二、一切以预防为主,4.供应商关系公司与供应商之间的关系,也有必要予以调整,而以休戚与共的合伙人角色与他们建立长久的合作关系,以维持供应品质的稳定。,二、一切以预防为主,5.教育训练有针对性的培养和训练，培训的目标是形成或加强技能，培训关注学习者应用所学技术获得预期结果的能力。,二、一切以预防为主,三、一切用数据说话,没有数据一切会显得苍白无力。要对数据进行统计分析。常用的统计分析方法有：QC七大手法等,四、一切工作按戴明循环进行,PDCA循环,也称“戴明循环”,是美国管理专家戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步骤,任何一个有目的和有过程的活动都可按这四个阶段进行。,1.P（Plan）计划先决定目的（改善品质或提高效率，或制定标准等）,再决定目标及为达成此目标之方法。先要进行现状了解及分析。明确的目的,越清晰越接近现实越好,尽量做到数据化。详细的计划,越详细越好,分阶段列出。,2.D（Do）实施按照上述之计划进行教育训练,确实执行。一定要严格按计划执行,关键在于坚持。要马上采取行动。,3.C（Check）查核对实施的结果进行确认,是否达成目标。运用正确的测评方法进行检查确认。前后对比，尽量数据化。,4.A（Action）改进依据确认结果检讨，采取必要之纠正预防措施;哪些问题在计划中没预料到的;检讨才是成功之母。,PDCA,PDCA,*四个阶段一个也不能少*大环套小环*PDCA是不断上升的循环,PDCA循环的特点,APCD,APCD,改进,改进,控制,控制,不断提高质量水平,不断改进必须在三个层次上出现第一是个人，每一员工都要有不断改进的心态，因为不断改进对个人发展与公司具有同样的重要性。第二是各类的小组或部门，通过群策群力不断改进。第三才是整个机构，没有前二者，整体的不断改进当然无从谈起。,持续不断地PDCA循环,两种结果处理达成计划达到满意之程度，就建立新的标准，以便使以后之作业水准能够提高。再进入新的循环。未达成计划未能达到满意之程度，就要检讨原因，作为下期的改善目标，马上PDCA继续改善。,持续不断地PDCA循环,第四部分：质量管理核心,质量管理核心质量策划,分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能,组建品牌策划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进计划,针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质,制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核激励