战略规划与调整的主要内容ppt课件

.,1,战略规划与调整的主要内容,.,2,二、调整后管理规划与调整的主要内容,战略规划与调整（重要但并不紧急）流程与组织规划与调整（重要并且十分紧急）人力资源规划与调整（重要并十分紧急）企业文化规划与调整（重要并不紧急）管理系统规划与调整（重要且需要有步骤和有计划完成）,重要与紧急相对调整管理规划与调整来讲是相对的，企业需要对自身所处的产业、阶段、调整目的、规划与调整管理能力、阶段价值等要素进行深入考虑，还要适应在管理规划与调整计划实施中各种问题的出现综合来考虑并给与排序。,.,3,1、战略规划与调整,.,4,1.1战略规划与调整基本功能,对应的战略规划与调整将实现企业战略资源的价值最大化由于新资源的进入，会是原有条件变化，需要确定新的行业定位；竞争对手和客户会有不同，确定新的市场定位；对于显性资产便于配置，隐形资产如何融入企业的整体资源运作；不断对战略资源的配置顺序进行调整，是否可以获得新资源战略规划与调整梳理可以统一调整双方关键人员的目标和方向，减少管理规划与调整的阻力,常犯的问题：对调整后的企业发展方向认识不清，缺乏新的利润增长点。对所要进入的行业不熟悉，缺乏深刻认识，行业定位不清。对行业中竞争对手的优劣势缺乏足够认识，市场定位趋向模糊。对自身基本资源及运用前景估计过于乐观，低估管理调整对资源的要求。,.,5,杰克韦尔奇调整中的领悟,杰克韦尔奇把通用电气的产业演进战略概括为如下的四种能力：,预测产业合并和分立的趋势塑造兼并后的规划与调整能力在进行大量调整时，注意让新加入的业务与公司原有业务保持一致使新董事会成员及管理团队目标统一,公司领导必须时刻注意行业和本公司处于产业演进的哪个阶段，并据此制定适当的战略。因此，关键的问题变成了CEO和董事会要积极地制定产业规划与调整战略，并带领公司走过产业规划与调整过程。,.,6,1.2相关行业分析,行业宏观环境分析,政治与法律环境经济环境社会和物质环境技术环境,行业竞争结构分析,潜在的加入者替代品的生产者供应者、购买者现有竞争者,行业发展阶段分析,行业生命周期行业社会地位产品循环过程,行业发展特征分析,行业的规模行业的技术特点行业产品特点行业生产特点行业市场特点,产业定位,企业资源与能力分析,战略的管理工具基本都是相似的，关键是主体已经变化，而且是在行业中不同地位的两家企业。,.,7,1.3、市场与竞争对手分析,调整后新企业面对的市场竞争者、客户、利益相关者会有变化，一般企业调整后会有一定的惯性，必须重新评估和分析。,.,8,1.4、企业资源与能力分析：这是本次调整后最大的变化，直接关系到调整规划与调整后期的价值,.,9,1.5调整后新企业的发展战略调整：,.,10,1.6、竞争战略之核心竞争力提升与市场扩展策略,核心竞争力,市场,原有,新,新,原有,尽可能的降低成本获得新的技术工艺利用更广泛的渠道品牌的溢价,机不可失？陷井所在？新的增长点？,新的销售模式创新快速规划与调整品牌与营销网路给于新的资源支持能人组织化,进行技术或品牌的投入人员的快速磨合与融入打造核心理念并强化,.,11,2005年新增651.2万平方米土地储备中48.3%为调整/合作方式获得调整南都股权：以18.6亿元受让南都在上海、江苏70%权益，在浙江20%权益，增加了长三角219万平方米土地，土地价格低于市价，付款条件有利积极参与国企改制：借助万科的品牌和专业优势，2006年1月以3.89亿元受让北京市朝万房地产开发中心60%股权，在北京增加了16万平方米的项目资源与天津泰达及万通合作，在滨海新区联合开发项目,调整/合作,联合竞拍：万科和中粮集团强强联合，2005年在广州获得项目，又在2006年4月份北京市面积最大的万恒家园二期土地竞拍中，万科和中粮以16.6亿元的价格联合竞拍成功强化项目研究：前期对异地市场进行充分的调研和项目评估，在此基础上通过招拍挂获取土地，主要选择城郊结合部等竞争较小的土地,公开竞标,例：面对日益稀缺的土地资源，万科主要通过调整和联合竞标两种方式获得土地，其中调整/合作方式拿地在近两年的比重迅速扩大，通过这一手段使万科的核心竞争力得以迅速施展,数据来源：万科公司网站、年报,.,12,通过企业关键成功要素分析，找到主动权位置，提炼企业的关键成功要素，逐步实现战略意图,企业的关键成功要素CORPORATECSFs,行业/市场状况INDUSTRY/MARKET,竞争环境/企业定位COMPETITIONPOSITIONING,环境因素ENVIRONMENTALFACTORS,企业内部需求INTERNALREQUIREMENTS,管理层需求MANAGERIALREQUIREMENTS,战略调整操作五步法第一步：关键成功要素确定,影响KSF的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素。,.,13,如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力，提高单个行为的效率，改善行为之间的协同性,如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,战略调整操作五步法第二步：价值链模式分析,两个企业价值创造的不同环节，明确各自在价值实现过程中的位置，以确定战略调整后采取何种组织形式与管理控制形式,.,14,战略调整操作五步法第三步：竞争策略确定和统一,按兵不动，政策风险，盲动会带来更大的不测（会短暂，如某煤炭企业待十七大后考虑兼并调整计划）退缩、固守、利用调整后的规划与调整尽可能的调动资源强化自身（环境不利，核心竞争力弱，敌人更强时；韬光养晦，遵义会议后的毛泽东第一场战役，土城战役、四渡赤水）巩固、夯实：加强质量管理、员工培训等，将核心竞争力进一步突出成长、拓展：经济规模、市场渗透（短信业务增长2000年10亿条；2004年2177亿条；2006年联通渗透率加强）、产品开发、市场开发、水平规划与调整、前端规划与调整、后端规划与调整、无关规划与调整、国际化通过市场与产品的定位确定调整后企业所要采取的不同竞争策略,.,15,战略联盟与那些拥有所要求的能力的关键供应链伙伴保持强关系保持非常高水平的跨职能参与,内部在资源和人员上投资以开发有价值能力,外包外包给可能的供应商组织相关活动，最小化和外包提供者的交易成本,合理化取决于真实的机会成本和投资需求，既可以是开发内部能力也可外包,高,高,低,低,开发战略重要性核心活动？它与组织的其他部门有多少可以感觉到的关系？在活动中保持控制和参与有多关键？活动是否处于今天或将来的竞争优势区域,内部能力开发的潜力从中短期来看，在一个活动中内部开发所要求的能力能是有效率和有效果的吗,举例,战略调整操作五步法第四步：轻重缓急的策略与理由依据,通过资源合理调配实现调整后的资源盘活，培育新的利润增长点。,.,16,战略调整操作五步法第五部：通过平衡计分卡实现战略执行,结束500年战争，公元前230年始，10年时间统一中国创造历史,军队强大,从养马开始,统一西北高原,统一六国,商鞅变法,魏24万,楚,赵45万,歼200万,齐,燕,秦,郑国渠,灵渠,后勤供应,军队标准化,都江堰,500万供应100万军队,武器装备,军队战斗力,团队做战人头晋升,韩,60万,40万,匈奴30万,金字塔四级管理法律明确、不讲私情冶炼工艺、硬度韧性高精尖、难仿造、标准化、部件互换、专业化、批量化、机械化五尺八寸、一次丈六,军队战术阵式军工授爵,户籍制度无条件兵役，一半男子足够的粮食兵耕制铁农具应用牛的应用天府之国,秦的启示：战略分解制度保障技术先进机制激励,巴蜀,.,17,2、流程与组织规划与调整,.,18,1、在组织规划与调整操作过程中的典型问题,无法形成对被调整方有效的财务控制，管理失控。部门设置重叠，多头指挥，命令混乱。部门职责不清，相互之间推诿、扯皮。组织结构缺乏拓展余地，无法适应资产调整后企业发展的需要。业务流程不明确，业务的解决没有确定程序，业务发展受阻。营销体系重复设置，结构失调，营销资源严重损耗。,难度在于组织叠加、无法建立评价标准、人心不稳及冲突升级,.,19,2.2、组织设计,特设机构可以和调整规划与调整小组合并,.,20,2.2.1、现有组织结构分析,明,暗,.,21,2.2.2、特设机构与常规结构,解放战争后期，夺取城市政权的共产党基本都设有军管会，协同过度政府机构运行,.,22,功能区,系统C,系统D,Testing,点到点测试,“彩排”,时间,彩排1,彩排2,实际对话,确认问题;实现解决,系统A,系统B,系统E,命令中心的布局,常规机构与特设机构必须结合才可以用于监控规划与调整过程,业务、地区单位,举例,.,23,过渡组织体系的时间需要尽可能的缩短,23,.,24,2.3、流程再造,.,25,并不是所有的调整都需要一种顺序来建立体系，“叶状图”帮助我们认清轻重缓急,.,26,2.3.1、流程再造准备,.,27,2.3.2、确定再造范围,.,28,2.4、财务控制体系的规划与调整,三个到位，是指对被调整企业经营活动的财务管理到位、投资活动的财务管理到位、融资活动的财务管理到位，通过三个到位的财务规划与调整，通过流程优化为主要内容，力求使调整后的公司在经营活动上统一管理，在投资融资活动上统一规划，最大限度地实现调整的协同效应。,.,29,财务制度体系包括个规划与调整,企业会计核算和财务报告的规划与调整财务管理的规划与调整全面预算管理的规划与调整业绩评价与考核体系数据的规划与调整资产管理的规划与调整资金使用和资本管理的规划与调整与财务相关的内部控制制度的规划与调整,.,30,2.5、营销体系规划与调整,.,31,2.5.1、营销组织结构的规划与调整,.,32,2.5.2、销售通路的规划与调整,.,33,3、人力资源规划与调整,.,34,（3.1）在人力资源规划与调整操作过程中的典型问题,对资产调整后的人力资源缺乏系统规划，员工看不清职业前景。没有一个统一的考核体系，缺乏切实有效的激励基础。没有形成有效的激励机制，员工积极性受挫，士气下降。优秀人才大量流失，业务发展受阻。调整方对被调整对象的优越感，造成后者的不合作态度。调整双方管理层无法迅速形成相互协作的团队，工作上各自为政，上下级及同级之间缺乏必要沟通与协作。,这是操作的表象问题，深入分析，我们发现以下人力资源方面几点更深层的问题：,企业规划与调整了金融资源、有形资源、无形资产，却把人这个关键因素忽视。这样的规划与调整能成功吗？,.,35,（3.2.1）人力资源规划,.,36,3.3.2、公司业绩考核,.,37,3.3.3、岗位绩效考核,.,38,3.3.4、长期激励,企业调整后实施长期激励的意义在于：完善法人治理结构，降低代理成本；确保核心人力资本能分享企业的增量，从而提高人才的积极性、主动性、创造性；为企业加强组织控制提供配套措施，平衡责、权、利；提高企业内部经营管理效率；吸引、稳定优秀人才，为企业进行产业调整提供人力资源保证。长期激励机制创新应当注重以下几个问题：长期激励应与公司新的发展战略相结合；应当有利于调整调整对原有核心人才的负面作用；应适当平衡股东、经营者和职工的利益；应全局考虑组织、岗位、薪酬、激励、考核等各个方面，进行系统设计。,长期激励机制有多种模式及其组合：股票认股权，业绩股票，延期支付计划，受限股票计划，虚拟股票，股票增值权，股票持有计划，员工持股计划，储蓄股票参与计划，内部人调整等。,.,39,39,设计股权管理制度股权计划实施的关键是要有规范的管理制度，在符合公司法的基础上规避企业和个人的风险。,.,40,40,设计股权激励方案股权激励方案是股权计划实施的具体方法和步骤，是此次长期激励计划的具体实施细则。股权激励方案的设计中需要考虑多个要件，使股权计划实施更加顺畅。,.,41,3.3.5、人员培训,“与其胡思乱想不如告诉大家该如何想”,.,42,4、企业文化规划与调整操作,.,43,企业文化对比分析：通过对企业文化的对比分析，发现调整双方在企业价值观及行为规范及制度上的差异，寻求文化冲突根源，为文化规划与调整奠定基础；企业价值观再造：由于调整双方存在不同的文化价值理念，在文化规划与调整中，需要进行企业价值观的再造。企业价值观有效规划与调整方法包括态度改造、行为改造、专项人事考核、专项培训等；行为规范与制度移植：行为规范与制度的移植是实现企业文化规划与调整的必备制度要素，价值观念的贯彻要仰赖制度与规范予以保障。,企业文化规划与调整操作,主要工作内容,.,44,1.文化漠视的主要表现,调整双方价值观念严重冲突，在工作上相互制约相关的规范与制度调整不到位，缺乏统一的行为标准缺乏必要沟通，员工对企业远景及规划与调整规划缺乏了解，丧失对企业的认同感新的领导层形不成必要的威信，导致命令难以执行,.,45,秦始皇,罢黜百家，独尊儒术,百家争鸣，焚书坑儒,中国历史表明文化规划与调整的失败而产生国家动荡,.,46,文化规划与调整的四个阶段,1调整前阶段（Pre-Acquisition）分析评估谋略2基础建设（FoundationBuilding）接触沟通了解3快速规划与调整（RapidIntegration）快速及时准确执行规划与调整计划4融合(Assimilation)磨合改进发展,.,47,企业文化规划与调整的四种模式,企业文化，实际上就是企业的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，这必然会引起企业文化的冲突，调整完成后两企业文化和管理风格的冲突是规划与调整面临的最大困难。文化规划与调整对人力资源规划与调整至关重要，文化规划与调整其实就包含在人力资源规划与调整的过程之中。但在人力资源规划与调整实践中，调整企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等规划与调整手段，忽略了文化规划与调整的作用，规划与调整手段尚显单一，而且事倍功半。企业调整中的文化规划与调整类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业调整的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化规划与调整。根据调整双方企业文化的变化程度及调整方获得的企业控制权的深度，企业文化规划与调整主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。,.,48,上汽双龙汽车案例,双龙汽车为韩国领先的SUV生产商，2003年销售收入28亿美元。2004年10月28日，双龙汽车债权团和上汽集团签署双龙汽车转让协议，转让费为5909亿韩元（5亿美元），2005年1月27日完成调整，上汽获得双龙汽车48.9%股份，成为最大股东。05年6月，上汽通过流通市场，增持双龙股份到50.91%。百日规划与调整：开始只派出蒋志伟和原双龙社长苏镇琯担任联合代表董事，聘请国际管理咨询公司制订百日规划与调整计划。上汽注重在内部培训韩国风俗、人情、文化和传统等，进入双龙后向派驻人员每人发一本漫画韩国。中方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应在韩国盛行的送礼文化。从2004年底开始，包括苏镇琯在内的30名双龙高管和专员开始集中接受每天一小时的中文教育，要求能够自由底进行与业务相关的对话，到2005年1月，从事行政和生产的职员也开始申请学习中文。,.,49,冲突潜伏期,2005年3月15日，上汽向双龙派驻5名高管，在双龙的4名董事中3名来自上汽，同时陈虹接替苏镇琯担任双龙董事长，引起韩方高层不满。双龙高层认为“韩国企业是一个很讲论资排辈的国家，上汽派来的人太年轻，没有经验，总体来看中方人员缺乏跨国经营经验，甚至不曾完整地运作过一个汽车制造企业，这在韩国企业里是不能服众的”苏镇琯是双龙的元老，对上汽不满，在研发部门设置壁垒不让上汽获得核心技术资料2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇琯及其亲信在双龙的职务，同时任命48岁的双龙产品开发部部长崔馨泽为新任总经理，引起很大波动，因为崔在双龙50多个高管中只排在15名左右。苏镇琯不甘出局，在首尔租了一幢小房子，和与他一起离开的20多名管理者整天聚在一起，思考起诉双龙，图谋东山再起。2005年11月9日，双龙工会举行记者招待会，主题为“阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，要求蒋志伟自动辞职。,.,50,“玉碎罢工”及其后果,2006年7月10日，上汽向双龙工会方面发送公文，提出应裁减生产工人728人、管理层204人等共986人。7月13日，双龙工人开始第一轮罢工，持续6个小时。后来成立“爱国斗争实践团”，开始在全国宣传，“技术流出”的严重性。7月21日，150名双龙工人在首尔和平泽（双龙基地）的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期斗争的计划，在平泽市政府门前抗议集会，并与市长面谈。8月9日150名双龙工会成员聚集在市政府门前，要求上汽撤回与双龙的技术转让协议，停止结构调整，增加国内投资，并表示10日全面中断平泽工厂，14日开始无限期全面罢工。8月11日，罢工工人包围公司大楼，打碎主楼玻璃，抗议接替蒋志伟的墨菲。8月16日，双龙工会开始实施所谓“玉碎罢工”上汽没有妥协，8月18日，上汽冻结双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付直到工会罢工为止，同时决定延期支付汇票，使1750多家双龙合作企业陷入现金流枯竭境地。双方无数次谈判，8月30日签署协议，终止罢工大罢工让双龙生产线陷入瘫痪，除了给双龙带来减产1.6万辆汽车，损失3亿美元外，还让上汽双龙本来可能实现盈利的2006年，再次陷入亏损境地。而双龙的销售环节更遭到直接打击。,.,51,2.企业文化分析,企业文化分析方法：,.,52,52,对调整方和目标企业进行全方位扫描，把握企业的组织生态,开展问卷调查,与双方各级员工紧密接触,深入一线体验工作,资料研读,调查问卷,随时发起讨论交换信息,结合使用标准化问卷和定制化问卷：标准化问卷采用“丹尼森组织文化模型”根据项目需求定制化问卷,结构化访谈：“一对多”或者“多对一”的形式调整方高层领导、中层管理者、基层管理人员及员工目标企业高层领导、中层管理者、基层管理人员及员工,工作体验：调整方与目标企业关键岗位工作体验,资料研读：企业内部杂志、刊物；有关领导讲话企业OA等网站；企业大事记；企业年度工作报告等领导讲话,研讨、讨论：获取新信息，及时沟通、分享；面对困难、问题，采用解决问题式的研讨，推动解决,.,53,（1）现状分析问卷调研,主要工作内容：（1）根据调整双方企业的基本资料，设计企业文化环境测量问卷；问卷将从社会责任、文化认同、文化氛围、创新、沟通协作、组织与流程、领导垂范、员工素质等16个维度进行设计，包含选择题、评分题与开放式问题，以期能客观全面反应企业文化现状。（2）组织发放、填写问卷，及组织录入结果（具体工作由调整双方配合进行）。（3）进行问卷分析并撰写报告。工作文件：（1）企业文化环境测量问卷（2）企业文化问卷数据录入表（3）企业文化问卷数据分析表工作成果：（1）甲企业文化环境测量问卷报告乙企业文化环境测量问卷报告客户价值：（1）促动员工参与，根据公司数据结果反应企业文化现状，寻找共同点和表现形式；（2）为企业文化现状分析提供支持,.,54,（1）现状分析问卷调研示例,*企业文化环境测量问卷第一部分选择题1企业文化与日常工作相关程度是（单选）：（1）紧密相关，我们的工作行为均否和公司的文化要求（2）较相关，大部分人的工作行为符合公司的文化要求（3）不太相关，我们的工作行为和企业文化没有太多关系第二部分评分题第三部分开放式问题1我认为公司最迫切需要解决的问题是：（请用文字简短描述）：第四部分基本信息1.您的学历：（1）大专及以下（2）本科（3）硕士（4）博士（5）其他2.您的职级属于：（1）高层管理人员（2）部门经理级管理人员（3）普通员工（4）其他,*企业文化环境测量分析表,*企业文化环境测量录入表,.,55,（2）现状分析调研阶段,主要工作内容：（1）根据企业实际情况对双方企业各基层及各职能领域人员进行单独访谈，及组织小范围座谈（一般针对基层员工），了解企业文化现状。（2）内部资料收集工作立足于：现有双方企业为文化资料及公司制度等，深入了解现有文化的特点及其影响因素（3）内部资料收集要为后续的理念丰富化、生动化和标准化提供素材。（4）上述工作由项目组主导，调整双方配合进行。（5）外部资料收集立足于行业文化特点、地域文化特点及可借鉴企业文化特点，为企业文化的建设提供依据（6）在新企业内部进行企业文化现状研讨。工作文件：（1）资料清单（2）访谈提纲（3）访谈记录（4）会议记录工作成果：（1）甲、乙企业文化现状分析及文化对比借鉴报告客户价值：（1）深入了解调整双方企业文化体系与企业文化工作、员工行为和思想特点，通过对比分析，了解双方的差异点、共同点；（2）以研讨的方式，使企业及项目组明确企业文化现状及建设要点；（3）为新企业文化大纲的最终形成提供素材；,.,56,（2）现状分析调研阶段示例,资料清单基本资料*公司近3年（20042006）的经营计划与总结。*拥有的近3年内部刊物和相关行业方面资料。公司董事会或总经理办公会关于公司发展重大决议记录文件组织结构与人力资源管理信息：*公司主要业务、管理流程、管理控制方法、决策权限与程序。（管理流程为人力资源管理流程）*公司现有岗位设置及编制情况。*公司人力资源招聘制度与政策。*公司培训制度与政策。企业文化：*的企业文化资料（包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等）。*企业文化纲领。（文化手册）2005年-2007年企业文化建设工作计划，2008年企业文化建设计划工作计划立心-*项目组,访谈提纲高层历史成功因素?战略定位?竞争对手的企业文化理念？您觉得目前咱们的企业文化都存在哪些问题？您希望通过企业文化建设要解决哪些问题？希望达到什么效果？中层：历史成功因素？企业文化理念宣导传媒的有效性？竞争对手的企业文化理念？您觉得目前咱们的企业文化都存在哪些问题？小圈子现象是否严重？基层：企业人际关系如何？内部沟通与服务状况如何？立心-*项目组,访谈记录立心-*项目组,座谈记录立心-*项目组,.,57,在调研的基础上，从调整双方企业历史和发展要求中提炼优秀文化元素，对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念、职业意识准确理解，明确建立能支持、指导未来发展的新企业文化体系的要求,企业文化研讨,两家公司所秉持的价值观应该在经营管理层面如何融合体现？,新公司秉持什么样的价值观？,新公司发展战略与文化的关系是什么？,社会对新公司的期望是什么？,文化建设对公司到底能起到什么作用？,两家公司的产品与服务如何规划与调整并应该为客户/社会带来什么价值？,两家公司的决策模式差异很大，如何设计一种大家可以接受的模式？,我们的调整是否代表了先进的文化，公司为什么存在？,.,58,3.企业价值观再造（一）,.,59,3.企业价值观再造（二）,专项培训：,专项考核：,原价值观,新价值观,专项考核,书面考核打分法排序法,新价值观,专项培训,研讨会培训班训导营,原价值观,.,60,4.行为规范与制度移植,.,61,5、管理信息系统规划与调