经理人培训：如何成为高效能主管

,如何成为高效能主管,课程大纲,单元1.从专业走向管理1-1专业与管理有什么不同？1-2专业者转变成管理者的挑战1-3管理的三个积极意义1-4高效能主管应有的角色认知1-5主管常见误区和陷阱1-6公司高层对高效能主管之期许与要求1-7高效能主管的三项管理修炼1-8个案研讨：如何扮演主管的角色？,课程大纲,单元2.自我精进自我管理技能(第一项修练)2-1认知的转变2-2心态的转变2-3能力的转变2-4人际的转变2-5习惯的转变单元3.用人之长人际管理技能(第二项修练)3-1有效沟通技巧3-2激励员工技巧3-3教导部属技巧3-4情绪管理技巧3-5团队建立技巧,课程大纲,单元4.成果导向绩效管理技能(第三项修练)4-1计划力4-2执行力4-3控制力4-4改善力4-5应变力单元5.如何成为高效能的主管5-1高效能主管常见问题分析5-2如何做好向上管理5-3如何调动员工积极性5-4如何提高执行力5-5高效能管理者之八个成功关键,Whywearehere?为什么今天来到这里?,为什么今天来到这里？,从优秀到卓越,有纪律的员工,有纪律的行动,有纪律的思考,第五级领导,先找对人再决定做甚么,面对残酷的现实,刺猬原则,强调纪律的文化,以科技为加速器,厚植实力,突飞猛进,飞轮,飞轮逐渐累积动能,绩效激励人心,促进团结,累积看得见的实际绩效,坚守刺猬原则向前迈进,1+1=4调和一致持续运转持久不坠,AtoA+GoodtoGreat,单元1：从专业走向管理,专业与管理有什么不同：,什么是专业(Professional)什么是管理(Management)专业与管理的不同点,从专业走向管理,什么是专业(Professional)?,拥有专精的知识、技巧、心态专注于任务之达成靠自己完成工作,从专业走向管理,什么是管理(Management)?,拥有管理相关的知识、技巧、心态兼顾任务达成与人际关系透过他人完成工作,从专业走向管理,专业与管理的不同,从专业走向管理,专业者与管理者的不同点比较,从专业走向管理,管理的三个积极意义,有效运用资源，达成组织目标透过他人完成工作，激发最大能力做对的事，并把事做对,从专业走向管理,高效能主管的角色认知(1),员工,不知道教导不会做指导不愿做辅导,目标,从专业走向管理,高效能主管的角色认知(2),领导者沟通者指导者激励者问题解决者,从专业走向管理,高效能主管面对的挑战,自我的调整与角色定位？如何带领部属建立信心？了解上司的期待与要求？如何授权运用部属长处？如何掌握工作进度成果？如何面对工作压力挫折？如何做好时间管理分配？,从专业走向管理,主管常见的误区与陷阱,#1逃避个人应负责任#2不懂如何栽培员工#3没有建立员工自尊#4加入错误的行列中#5同样方法管理众人#6忽略利润的重要性,#7注重问题轻视目标#8想成为部属的朋友#9不知如何订立标准#10不懂如何训练员工#11容忍部属们的无能#12只肯定表现好的人#13操纵员工行为思想,从专业走向管理,公司高层对主管之期许与要求,目标达成与绩效表现展现责任感与忠诚度能随时掌握工作状况能激发团队合作力量教导及关心部属成长,从专业走向管理,管理者的二大责任,从专业走向管理,高效能主管的三项修练,自我管理,三项修练,人际管理,绩效管理,从专业走向管理,管理者的五个重要认识,管理者是努力成就的，不是天生的。没有不好的员工，只有不适任的管理者。管理与工程或理科学问不同，它是应用社会科学，也是艺术。管理是一种技能，要学会管理只能靠实践。许多工程和业务的主要问题不是技术性的，大多是人的问题许多技术经理的失败是因为他们从来没有受过组织和管理技能的训练。,从专业走向管理,案例研讨：新上任的工程经理,李新是塑料制品公司的副总裁，该公司是一家高度技术化产品的制造商。李新在考虑过去一年销售量的增加和销售预测的问题。很显然，现在公司需要设立一个研发主任的职位。如果设立这个职位的提案被通过，该主任将负责研发部的日常操作及开发新产品领域的长期计划。李新想把这个职位给王伟。王伟在公司已经工作了十年，从初级工程师一直做到主任工程师。虽然他没有学士学位，但是在为塑料制品公司处理工程和技术问题方面确实具有天才。李新得知如果王伟得不到这个职位以激发其工作动力他会非常失望，这可能会严重影响他的士气。李新对王伟的感受很理解。毕竟，王伟对公司非常忠诚，多年来一直表现极佳。然而，李新对王伟有没有能力处理真正的工程管理工作存有疑虑。李新虽然知道他是顶尖的工程师，这一点并不能保证王伟可以成为很好的研发主任。公司的几名工程师抱怨王伟心胸狭隘，他待人也试图用对待机器的方式来处理。,从专业走向管理,需要讨论的问题,王伟该不该升职？提升王伟会产生什么后果？不提升王伟又会有什么后果？如果李新提升了王伟，他应该怎么做才能保证王伟成为成功的研发主任？,从专业走向管理,微软案例(1)工作诀窍,精明地工作(worksmart)面对不会的问题，会说“我不知道但会追查”善用幽默感来处理苦恼之气氛激发团队创造力互相补位，避免工作遗漏相信自己的直觉直接征询客户之意见事必躬亲真正用过自己的产品愿意检讨错误，从失败产品中找到教训,从专业走向管理,微软案例(2)主管风格,常对部属沟通策略、方向拨出时间与部属交谈给部属努力的目标与发挥的空间多予部属肯定及鼓励勇于承担责任，不推卸予他人以身作则培养每个部属成为接班人因才管理，针对个别差异容许失败，激励员工尝试善用团队的创造力,从专业走向管理,微软案例(3)沟通技巧,善用自己的风格认清问题的真正意义从细节了解真相会表达也会推销给予有行动力的回馈电梯试验30秒内表达产品之特质,从专业走向管理,微软案例(4)面对困难及挑战,随机应变比对手多出10%之努力改变游戏规则预先设想下三步之动作事情没有想象中的可怕重要事性必有期限SWOT小组!站在竞争对手角度思考,从专业走向管理,微软案例(5)向上管理,让你的上司看起来卓越出色不要浪费上司的时间向上司提出解决方案而非制造问题不要到最后一刻使上司惊慌失措观察上司的工作方式及需求给予上司适当的回馈预留后路，勿轻易得罪上司,从专业走向管理,单元2：自我精进自我管理技能(第一项修练),第一项修练自我管理技能,自我精进自我管理技能(第一项修练),认知的转变,“当你转换一个角度去看世界，将会发现多么的奇妙”,自我精进自我管理技能(第一项修练),什么叫做认知的转变?,观点转变(Perspective)立场转变(Position)思维转变(Paradigmshift),自我精进自我管理技能(第一项修练),Case:怎样去运用他人的长处?,赵海是研究开发部工程师，任职3年多，对技术开发有杰出表现，因此最近被提升为开发部课长，为了最近新产品上市时间之要求，赵课长升任主管后，一心力求表现，对部属工作进度不甚满意，往往自己卷起袖子就把工作接过来，自己加班做，然而他愈忙，愈对自己管理工作疏于注意，经过一段时间发现部门士气大不如前，该怎么办?,自我精进自我管理技能(第一项修练),讨论重点,赵海要自己跳下去投入工作，他的想法是什么？从管理者来看，要掌握工作进度该如何做？管理者要有哪些正确观念及作法？,自我精进自我管理技能(第一项修练),观察反思三个观念突破,管理者要善用人才的长处管理者要预见问题及思考对策管理者争取及整合运用资源,自我精进自我管理技能(第一项修练),经验分享:管理者的正确认知,要多花心思去带领部属选对人，用对人是成功关键公平对待每个部属管理者要兼顾绩效导向与关系导向建立工作团队才有强大力量不要用完美主义要求别人人与事要分开处理计划是工作前的重要阶段要预见问题存在，及早作对策主管的绩效是所有员工与主管贡献的总和,自我精进自我管理技能(第一项修练),什么是心态的转变?,心智模式（MentalModel)工作态度(WorkingAttitude)价值观(Value),自我精进自我管理技能(第一项修练),Case:下了班还要忙许多事?,制造部主任刘志清看着表，距离下班时间还有半小时，他发现今天忙了一天参加5个会议，承接了许多待办工作，由于时限要求，他发现今天工作堆积如山，恐怕得加班很晚才能回家?,自我精进自我管理技能(第一项修练),讨论重点,升任主管后，会议多了起来，你的感觉如何？主管常要加班，因为有许多不能预期的事发生要处理，请问身为主管的心态该如何？管理者最需具备那些心态？,自我精进自我管理技能(第一项修练),观察反思责任感的承担,主管的工作不是计时制而是责任制主管心态要有企图心，追求工作成果在过程中会有许多挑战，考验主管耐心责任应是一个人成熟度指标，也是一种成就感,自我精进自我管理技能(第一项修练),经验分享：心态的转变,建立勇于承担的心态抱持强烈企图心培养自己的韧力，忍受挫折打击尊重部属，诚信待人培养自信心对事认真，对人亲和谦虚包容，愿意倾听不同意见感谢与肯定部属的用心与努力,自我精进自我管理技能(第一项修练),能力的转变,Think：“靠着专业技术能力，我得到赏识提升，但做为管理者，我要靠什么能力才能表现卓越？”,自我精进自我管理技能(第一项修练),Case:做人与做事那个重要?,营业部孙经理新上任不久，凭着做事的独到经验与工作热忱，常常不眠不休为销售业绩而努力，由于工作忙碌出外拜访客户，常不在office，他的上司陈协理常找他不在，且交待一些事没有得到回复，有一天，陈协理很不高兴地对孙经理说了一顿，会谈后孙经理回到自己office懊恼地想着：“我到底那里错了?”,自我精进自我管理技能(第一项修练),讨论重点,想一想:是否努力工作创造业绩就是好主管？如果你是陈协理，为什么会不满？如果你是孙经理，需要作何改变？,自我精进自我管理技能(第一项修练),观察反思做人的能力更要加强,大半数的管理问题不是专业(做事)的问题而是人际(做人)的问题管理者在组织与人际合作的能力要加强做事80分，做人100分,自我精进自我管理技能(第一项修练),管理能力之组成,自我精进自我管理技能(第一项修练),不同层级之管理能力,自我精进自我管理技能(第一项修练),人际的转变,人与人的关系要调整主管要觉察员工心理反应人际合作是一种平行关系主管与部属的人际互动，是一种工作伙伴关系,自我精进自我管理技能(第一项修练),人际关系与心理之窗,自我精进自我管理技能(第一项修练),Case:为什么有些人不照我的意思做?,小张是客户服务人员，工作效率高，做事反应快，她的上司陈课长平常做事保守，常有主观想法，因此，在日常工作上，陈课长发现小张并没有照他指示工作，虽然小张工作表现不错，但陈课长觉得不照他的意思做，是不对的，常找小张去训话，浇冷水，使得小张工作热忱不再像以往一样。,自我精进自我管理技能(第一项修练),观察反思包容他人是成功的开始,尊重每个人的想法，并不代表你要同意倾听别人意见，往往带来创新学习与不同的人相处，才能带领他们你能包容部属，他们就会接纳你员工是工作的主人，要重视他的意见，事情才会做好凡事听老板的，就错了！,自我精进自我管理技能(第一项修练),经验分享：人际的转变,员工不是你拥有的，他们是伙伴由于理念任务的结合，大家有缘在一起使用权威，造成人际隔阂与距离良性的人际互动是合作的基础尊重员工意见，赋予第一线员工力量肯定员工表现，有助于工作绩效提升放下想法：“你为什么常做不好？”新的想法：“你觉得该如何做才好？”,自我精进自我管理技能(第一项修练),习惯的转变,时间的管理方式任务的执行方式管理者的成功习惯,自我精进自我管理技能(第一项修练),Case:为什么时间不够用?,工作职场上有三多：会议特别多？不预期事件多？他人干扰多？陈主任一直为了业务烦心，工作负荷加上三多使得他发现时间愈来愈不够用，他不禁叹息：“做主管为什么做得这么辛苦？”，有种要钱不要命的感觉，长期下去怎么办？,自我精进自我管理技能(第一项修练),讨论重点,陈主任的困扰原因为何？身为主管应如何看待时间？主管如何有效运用时间？,自我精进自我管理技能(第一项修练),观察反思成功管理要有成功的习惯,时间是宝贵的管理资源高效能主管取决于时间运用建立成功的习惯,自我精进自我管理技能(第一项修练),时间管理矩阵,重要,不紧急,紧急,不重要,自我精进自我管理技能(第一项修练),时间管理矩阵(建议),突发危机急迫的问题有期限的任务缺料问题之解决停电断线,准备事项预防工作价值观的澄清目标及计划关系建立与沟通教育训练与学习授权自主管理,没有预期的访客电话干扰没有结论的会议没有价值的修改没有必要的担心,细琐、忙碌的工作一些电话浪费时间的事“逃避”活动不关紧要的信件,自我精进自我管理技能(第一项修练),时间管理矩阵时间分配之看法,重要,不紧急,紧急,不重要,20-25%(25%-30%),65-80%(15%),15%(50%-60%),Lessthan1%(2-3%),()表示以往使用时间的习惯,自我精进自我管理技能(第一项修练),时间管理的真义,做对的事(DotheRightThing)把事情做对(DothingsRight)设定目标排定优先级，重要的事先做有效管理自己的行为正确管理自己的思想运用罗盘而非时钟来进行时间,自我精进自我管理技能(第一项修练),时间管理的陷阱,会议杂乱无章的办公桌不知如何说“不”计划力缺乏未能自我要求突发状况之干扰职务分配不清,自我精进自我管理技能(第一项修练),管理者的成功习惯,要事优先善于授权关键思考虚心学习,自我精进自我管理技能(第一项修练),单元3：用人之长人际管理技能（第二项修练）,第二项修练人际管理技能,用人之长人际管理技能(第二项修练),有效沟通技巧,倾听技巧表达技巧询问技巧如何向上沟通,用人之长人际管理技能(第二项修练),有效倾听技巧,积极的倾听阐明涵义（Paraphrasing）澄清（Clarifying）回馈（Feedback）以同理心倾听响应对方的感觉找出对方的需求开放态度的倾听去除批判性虚心学习之态度觉察性的倾听留意讯息与事实的关联性注意言行的一致性,用人之长人际管理技能(第二项修练),倾听时的障碍,认同（印证自己的经验）劝服（只想说服对方）争论（想与别人争输赢）永远是对的（防卫自己）出轨（突然改变话题）抚慰（只为帮助对方但听）,比较（谁较优秀）揣测（猜对方感觉）预习（心中准备自己说辞）过滤（选择性地听）评断（贴上标签）做梦（引发白日梦联想）,用人之长人际管理技能(第二项修练),表达技巧,掌握关键主题要点陈述，简洁有力三段式表达：事件关键对策预先了解对方的关心焦点,用人之长人际管理技能(第二项修练),询问技巧,善用开放式问题在询问前先表示目的互动地询问,用人之长人际管理技能(第二项修练),10个很有用的开放式问题,1.我要怎么做才帮得上你忙？2.有什么必须要先完成的？3.可不可以请你把过程解释一下？4.对于这件事情你感觉如何？5.可不可以请你解释更详细一点？6.你是基于什么立场做这种要求的？7.这事情没有我们预期的顺利，其中有什么原因呢？8.我们能做什么样的改变，好让事情进行的更顺利？9.我们期待的最终结果是什么？10.你问题的出发点是什么？,用人之长人际管理技能(第二项修练),善用发问技巧之效益,规劝别人收集讯息传达自己的想法理出思绪激励员工的工作意愿解决问题把批评化为建设性的力量与各部门、团体间的沟通管道,用人之长人际管理技能(第二项修练),善用发问技巧之效益,9.减少错误10.克服障碍11.取得合作12.明白真意13.排解紧张不安14.化解冲突15.在不得不冒险的情境中占上风,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何向上沟通,了解上司怎么看你上司对员工所期望的价值让上司了解你的作为如何与上司有效沟通如何面对与上司意见差异,用人之长人际管理技能(第二项修练),了解上司怎么看你,a、负面之看法能力不足，不易放心？消极被动，需要督促？遵守常规，不知变通？b.正面的看法主动沟通，乐于助人勇于认错，承担责任全心投入，工作专注积极进取，得力助手,用人之长人际管理技能(第二项修练),了解上司怎么看你,C.上司喜欢的员工特质有远见能了解公司整体组织及欲达成之目标自发性能积极主动敢冒险愿意尝试新挑战可信赖诚信可靠自信心对自己肯定激励心能鼓舞士气沟通力表达清晰与倾听能力独立思考有独到之看法与组织力,用人之长人际管理技能(第二项修练),培养对上司的建设性看法,尊重其职位及权限站在上司的立场思考，分忧解劳勤于收集、研判信息，补上司的不足包容上司之差异，建立和谐人际关系善用上司的优点及能力（资源）,用人之长人际管理技能(第二项修练),上司对员工所期望的价值,1.品质2.速度3.效率4.成本5.创新6.服务,用人之长人际管理技能(第二项修练),让上司了解你的作为,它可以期待你什么你会将心力投注于何处明示你的优先次序他不须期望你什么不需要事事经上司核准，但是要让上司掌握，因为他也需要向其它上司负责,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何与上司有效沟通,找对时机、场合沟通事先准备澄清目的及方法沟通时注意礼貌仪态简要陈述，关键表达利用复诵，澄清上司指示不只提问题，要加解决的行动方案复杂问题，分阶段沟通,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何面对与上司意见差异,委婉表达看法，保留对方面子访谈他人意见，作为参考意见对立时，寻求支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案退让自己的看法案例中学习，作为下次教材,用人之长人际管理技能(第二项修练),激励员工技巧,赞赏肯定员工激发员工斗志忍受挫折能力,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何赞赏肯定员工,关心员工，发现其优点及表现针对具体事实，当场赞赏对方指出所赞扬内容带来的效益诚恳地表达自己的感受及谢意可藉由他人来间接赞扬对方,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何激发员工斗志,亲临工作现场，予以打气鼓励掌握进度现况，给予必要支持列举成功克服困难之实例让员工以团队合作互相支持运用建设性的语句来交谈协助员工发掘可能的机会,用人之长人际管理技能(第二项修练),教导部属技巧,掌握培训需求职场指导技巧激发员工思考,用人之长人际管理技能(第二项修练),掌握培训需求,绩效需求解决问题，创造绩效所需具备K.S.A能力需求完成专业工作所需具备的K.S.A生涯需求个人生涯发展第二专长培育所希望具备的K.S.A,用人之长人际管理技能(第二项修练),培训需求K.S.A分析表,用人之长人际管理技能(第二项修练),职场指导技巧(OJT),现场走动，观察员工技能差距对话讨论，引导员工思考提议明确指示，亲身示范指出要领界定问题，给予建设性的回馈,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何激发员工思考,简要提示法询问为什么侧面暗示法竞争比较法状况提示法角色模拟法,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何纠正部属,掌握事实，界定部属错误表达关切，当场提出问题运用具体事实，对事不对人指出所纠正的事情有多重要诚恳严肃，说出自己感受告知对方，将协助他改正错失,用人之长人际管理技能(第二项修练),情绪管理技巧,洞察情绪焦点管理负面情绪激发正面情绪,用人之长人际管理技能(第二项修练),洞察情绪焦点,了解员工的情绪反应分析负面情绪之起因,用人之长人际管理技能(第二项修练),启动情绪引擎EQ五环,觉察自我的情绪管理自我的情绪自我激励解读他人的情绪人际关系的管理,用人之长人际管理技能(第二项修练),EQ（1）觉察自我的情绪,了解情绪哪里来？认知与预期的差异影响情绪的三要素认知、需求、价值给自己多一点时间了解自己，坦露自己的情绪给自己多一点空间独处反思，寻找情绪缺口勇于面对自己，承认自己的负面情绪负面情绪的掌握心结、盲点、设限善于倾听了解别人对自己的回馈,用人之长人际管理技能(第二项修练),EQ（2）管理自己的情绪,接纳自我，与负面情绪和平共处保持警觉，建立情绪的防火墙有效面对、处理负面情绪透过沟通协调，解开心结思维模式转变，突破盲点建立信心决心，打破设限学习将负面情绪转换为正面情绪,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何面对愤怒情绪？,利用观察法运用自语法善用幽默感开发同理心注意肢体语言之讯息跳脱过去的不良经验制作生气守则,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何面对消沉情绪,找出导致消沉的生理原因以积极的心态面对情绪善用正面的想法采取建设性的行动,用人之长人际管理技能(第二项修练),EQ（3）自我激励,善用激励自我的3Vision,Value,Vitality相信你自己与众不同走出自己的路寻找生命力的活水（H2O）成为无可救药的乐观者五心全用诚心、信心、决心、耐心、热心乐观突破，转换心智模式每个当下创造自我激励的环境,用人之长人际管理技能(第二项修练),EQ（4）解读他人的情绪,积极倾听了解语言背后的感觉与真意主动发问沟通，寻求回馈及不同想法发觉人际相处的情绪焦点培养判读情绪的能力从他人情绪分析其内在需求善用人际交往分析（P-A-C）培养同理心，建立沟通桥梁,用人之长人际管理技能(第二项修练),EQ（5）人际关系之管理,以尊重、了解、包容，打破人际隔阂以互信、合作、分享，跨越群我界限学习与陌生人快速融洽之能力以建设性心态面对人际冲突培养顾客导向的思维与行动掌握关键时刻（MomentofTruth）提供有效服务营造团队EQ，倍增合作的生产力,用人之长人际管理技能(第二项修练),团队建立技巧,团队的三个面向打破人际隔阂建立团际共识,用人之长人际管理技能(第二项修练),团队的三个面向,绩效成果,共同工作结果,个人成长,技能,责任,个人一群人共同负责,意义感特定目标共同合作,承诺,解决问题专业技巧人际技巧,用人之长人际管理技能(第二项修练),团队组成的要素,团队章程（Charter）目标任务（Objective）工作流程（Process）角色定位（Role）工作关系（Relationship）领袖人物（Leader）团队文化（Culture）,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何打破人际隔阂,耐心倾听成员意见虚心态度包容差异了解需求积极响应,用人之长人际管理技能(第二项修练),如何建立团队共识,建立共同目标达成彼此互信鼓舞合作气氛有效处理冲突,用人之长人际管理技能(第二项修练),1建立共同目标,塑造团队愿景订定可行目标定出衡量基准争取所需资源,用人之长人际管理技能(第二项修练),2达成彼此互信,欣赏对方作法发现对方长处包容对方短处开放心胸接纳,用人之长人际管理技能(第二项修练),3鼓舞合作气氛,对他人感兴趣了解对方尊重对方帮助对方,用人之长人际管理技能(第二项修练),单元4.成果导向绩效管理技能(第三项修练),第三项修练：绩效管理技能,计划力,执行力,控制力,应变力,改善力,成果导向绩效管理技能(第三项修练),计划力,如何设定目标有效计划技巧如何争取资源,成果导向绩效管理技能(第三项修练),如何设定目标,把握SMART原则订定KPI决定衡量方法,成果导向绩效管理技能(第三项修练),设定目标的SMART原则,S(Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关连的T(Time-Bound)设定期限的,成果导向绩效管理技能(第三项修练),具体明确的原则（Specific）,WHAT重点项目WHY为什么做WHEN何时完成WHO谁来负责WHERE在哪里做HOW如何做HOWMUCH做多少,成果导向绩效管理技能(第三项修练),能够衡量的原则（Measurable）,运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点,成果导向绩效管理技能(第三项修练),目标量化实例以采购部门为例,对利润之贡献度交货之时效（例）：过期之订单延迟交货之断料比重延迟交货之断线次数采购之价格材料品质供货商之可靠度订单数量及存货周转率客户满意度（例）：使用部门之回馈意见,成果导向绩效管理技能(第三项修练),可以达到的原则（Achievable）,依照本身的能力条件依据内外部可用资源依据市场发展的情势区分阶段按步实施,成果导向绩效管理技能(第三项修练),相互关连的原则（Relevant）,公司、部门、个人目标相连结由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标,成果导向绩效管理技能(第三项修练),善用系统图法展开目标,成果导向绩效管理技能(第三项修练),设定期限的原则（TimeBound）,设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标),成果导向绩效管理技能(第三项修练),什么是KPI（主要绩效指标）,KPI是KeepPerformanceIndicator之简称KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、品质、生产、采购、顾客服务等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、品质不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率等,成果导向绩效管理技能(第三项修练),定出主要绩效指标（KPI）,开发新产品项目达成营业收入减少品质不良率改善生产流程降低顾客抱怨次数提升顾客服务技能减少人事流动率,3项180亿元1.0%以内72小时比去年减少20%开课100小时5%以内,Value,成果导向绩效管理技能(第三项修练),KPI,订定衡量之方法,个人自我评量专人进行衡量运用机器设备测量主管现场了解采取产出与投入之比率订出milestone加以衡量利用工作进度管理会议,成果导向绩效管理技能(第三项修练),如何争取资源,提出有说服力的计划预先思考潜在问题，争取协助善用向上管理技巧,成果导向绩效管理技能(第三项修练),有效计划的技巧,澄清计划目的收集掌握事实针对事实思考拟定计划方案下决策与整合,成果导向绩效管理技能(第三项修练),执行力,如何分派工作如何排除障碍如何突破瓶颈,成果导向绩效管理技能(第三项修练),如何分派工作,考量部属的能力、知识、意愿注意组织的平衡性提示工作任务之关键，并给予支持建立部属的信心,成果导向绩效管理技能(第三项修练),工作障碍有哪些？,沟通障碍信息障碍能力障碍心理障碍跨部门障碍其它,成果导向绩效管理技能(第三项修练),实务上出现哪些工作障碍？,主管面对的工作障碍,其它,跨部门障碍,信息障碍,心理障碍,能力障碍,沟通障碍,成果导向绩效管理技能(第三项修练),排除障碍的方法,事前主动沟通找对的人解决创新