人力资源管理

人力资源管理,山西财经大学公共管理学院,第一章绪论,第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述第三节人力资源管理的历史沿革与发展趋势,第一节人力资源概述,一、人力资源的概念二、人力资源与人口资源、劳动力资源和人才资源的关系三、人力资源的特征四、人力资源和人力资本的关系五、人力资源的数量与质量,一、人力资源的概念,人力具有资源指一定范围内的人口总体所劳动能力的总和或者说是指能够推动经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。,二、人力资源与人口资源、劳动力资源和人才资源的关系,人口资源是指一个国家和地区的人口总体的数量表现。人力资源指一个国家或地区所具有的为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称，包括现实的和潜在的。劳动力资源是指一个国家和地区有劳动能力并在劳动年龄范围之内的人口总和。,人力资源与人口资源、劳动力资源和人才资源的关系,人才资源指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称。重点强调人的质量方面。人口资源突出了人的数量，人才资源突出了劳动者数量，人才资源侧重人的质量，而人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。,三、人力资源的特征,能动性（1.自我强化2.选择职业3.积极劳动）两重性时效性持续性再生性社会性,四、人力资源和人力资本的关系,舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。,人力资源和人力资本的区别,1.概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。,人力资源和人力资本的区别,2.关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。3.性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量和流量问题，即人力资本的积累状况和投资状况。4.研究角度不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。,五、人力资源的数量与质量,（一）人力资源的数量（二）人力资源的质量（三）人力资源数量与质量的统一,（一）人力资源的数量,人力资源绝对量和相对量都有潜在和现实两种计算口径。潜在人力资源绝对量的考察范围，可用一个国家或地区具有劳动能力的人口量加以计算。既包括在劳动年龄范围之内（劳动适龄人口）的有劳动能力的人口，也包括在劳动年龄范围之外有劳动能力，正在从事社会劳动的人口。,潜在人力资源包括,（1）处在劳动年龄之内，正在从事社会劳动的人口，即劳动适龄就业人口；（2）尚未达到就业年龄，已经从事社会劳动的人口，即未成年就业人口；（3）已超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口，即老年就业人口；（4）处在劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即求业人口或失业人口；,潜在人力资源包括,（5）处在劳动年龄之内，正在学习的人口，即就学人口；（6）处在劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口；（7）处在劳动年龄之内，正在军队服役的人口；（8）处在劳动年龄之内的其他人口。,现实人力资源与潜在人力资源的关系,现实人力资源为潜在人力资源中（1）（4）部分人口的合计，成为经济活动人口或劳动力人口。潜在与现实人力资源两者是包含与被包含的关系，其中潜在人力资源为社会可动用的劳动力资源，而现实人力资源为社会实际动用的劳动力资源。人力资源的相对量可用人力资源率和劳动力参与率两个指标来表示。,2.影响人力资源数量的因素,（1）人口总量及其再生产状况。（2）人口年龄结构及其变动。（3）人口迁移。包括国内流动和国际流动两个方面。,（二）人力资源的质量,人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力素质的集合，劳动力的素质由劳动力的身体素质与智能水平构成。,第二节人力资源管理概述,一、人力资源管理的概念二、人力资源管理的基本功能三、人力资源管理的作用四、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别五、人力资源管理的基本理论,一、人力资源管理的概念,现代人力资源管理是超越传统人事管理的全新的管理模式，它是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源潜能，调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。,二、人力资源管理的基本功能,获取整合奖酬调控开发,三、人力资源管理的作用,人力资源管理对于开发人的智能，调动人的积极性和创造性，推动社会和经济的发展具有重要作用人力资源管理是组织生存和发展的根本保证人力资源管理有助于组织提高效率和效益,四、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别,（一）传统人事管理（二）现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别,（一）传统人事管理,1.传统人事管理活动的内容2.传统人事管理工作的性质3.传统人事管理在组织中的地位,（二）现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别,1.二者最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。2.后者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。3.现代人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。4.现代人力资源管理对员工实行人本化管理。,五、人力资源管理的基本理论,（一）系统优化原理，指人力资源系统经过组织能获得最优绩效。（二）能级对应原理，指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作、岗位和职位，使人尽其才，物尽其用。（三）系统动力原理，在人力资源管理活动中，通过物质的、精神的或其他方面的鼓励和褒扬，激发人的工作热情。（四）反馈控制原理，在人力资源管理过程中，各环节、各要素或各变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。,人力资源管理的基本理论,（五）弹性冗余原理，人力资源管理过程中必须留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行。（六）互补增值原理，由于人力资源系统每个个体的多样性、差异性，因此存在着人力资源整体中的能力、性格、见解等多方面的互补性。发挥每个个体的优势，扬长避短，人力资源系统的功能方为最优。,人力资源管理的基本理论,（七）利益相容原理，一个系统内两个群体或若干个体之间，发生一方利益影响另一方利益时，双方则产生利益冲突，这时应寻求一种方案，使之在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充，为双方所接受，从而获得相容。（八）竞争强化原理，指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创新精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会，促进经济发展的目的。,第三节人力资源管理的历史沿革与发展趋势,一、人力资源管理的历史沿革二、人力资源管理的未来发展趋势,一、人力资源管理的历史沿革,（一）人事管理阶段（二）人力资源管理阶段,（一）人事管理阶段,1.科学管理理论阶段2.霍桑实验和人际关系运动阶段3.组织行为学理论的早期发展及对人事管理的影响,（二）人力资源管理阶段,1.人力资源管理的提出2.人力资源管理的发展,二、人力资源管理的发展趋势,（一）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代（二）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务（三）人力资源管理的重心知识型员工的管理（四）人力资源管理的核心人力资源价值链管理,人力资源管理的发展趋势,（五）企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系（六）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移（七）人力资源管理的全球化，信息化（八）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势,人力资源管理的发展趋势,（九）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则（十）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化,第二章人力资源管理基础工作,第一节组织设计概述第二节工作分析第三节人力资源规划,第一节组织设计概述,建立合理的组织结构，是人力资源管理的主要职能之一。组织中的各职能部门都有要负责达到具体的目标或实现的结果。,组织设计的含义,组织设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。,组织设计的原则,（一）目标至上，职能领先（二）劳动分工与劳动协作（三）权责对等，统一指挥（五）适中管理幅度原则（六）因事设职与因人设职相结合,组织结构设计的程序,一、准备工作二、进行设计三、访谈与问卷调查四、组织结构问题的诊断五、组织结构设计六、方案实施和评估,组织设计的内容,组织结构设计、层级关系设计,组织结构的类型,直线式职能式矩阵式事业部式区域式,层级关系设计的方法,一、工作排序法：二、因素比较法三、工作分类法四、点数法五、海氏系统法,第二节工作分析,工作分析是一种有效的管理工具；工作分析的价值不仅仅体现在工作本身,还体现在成本和文化上；,工作分析与人力资源管理,报酬,评估,绩效管理,职位说明,选拔配置,继任计划,职位培训,如何回报员工,绩效管理,继任要求,如何评估员工,如何判断资格,职位培训要求,工作分析,对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。,工作分析中的常用术语,职位：也叫岗位，是在一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。,工作分析中的常用术语,职务：也就是通常所说的工作，指的是由一个或一组主要职责在重要性和数量上相似的职位集合或统称。工作族：指的是由两个或两个以上的工作组成的工作体系，这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。一般存在于结构复杂的大型组织中。职业:指的是在不同时间、不同组织中的工作要求相似或职责平行的职位集合。,工作分析的流程,准备阶段,设计阶段,调查阶段,分析阶段,设计阶段,反馈指导阶段,工作分析的方法：观察法,工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表的形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。,工作分析的方法：访谈法,面谈指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解，是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。,工作分析方法：问卷调查法,采用调查问卷、通过任职者或其他职位相关人员单方面信息传递来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开。,工作分析的结果及其应用,职位描述职位规范,职位描述,职位描述主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容。,职位规范,职位规范主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。,职位设计的方法,(一)科学管理方法(二)人际关系方法：工作轮调、工作扩大化和工作丰富化。(三)以员工为中心的工作设计(四)以团队为中心的工作设计(五)创新性工时利用方式,第三章人力资源规划,根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。,信息,战略要求,人员净需求,需求预测,供给预测,人力资源具体规划,审核与评估,人力资源目标,信息,措施,政策,人力资源规划的功能,确保组织的生存发展对人力的需求是组织管理的重要依据控制人工成本为人事决策提供基础信息调动员工的积极性,人力资源规划的内容,人力供求平衡计划岗位职务规划人力使用规划晋升规划招聘、补充规划培训开发规划工资规划,人力资源规划的方法,人力资源需求预测的方法人力资源供给预测的方法,趋势分析法,其步骤为：确定恰当的与员工数量有关的因素；对所确定的因素和员工数量的历史变化记录作出相关分析，并作出二者的相关图；计算每年每人的平均生产量，以确定劳动生产率；确定劳动生产率的变化趋势；对过去和将来的变化趋势进行必要的调整；对预测年度的情况进行推测。,德尔菲法,专家小组综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。,供给预测,供给预测就是为满足组织对人力资源的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的人力资源的数量和质量进行预测。,1技能清单法,即明确企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能，收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。,人员替换图,人员替换图记录各个管理人员的的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。操作过程是：确定计划包括的工作岗位范围，确定每个关键职位上的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相结合。目标是确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。,人员转换矩阵,人员转换矩阵实际上指的是转换概率矩阵，这一矩阵描述的是组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。,人力供给与人力需求的平衡,企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型：人力资源不足人力资源过剩结构性失衡。,避免预期出现的劳动力短缺的方法及效果比较,措施,作用速度,回撤程度,1、加班2、临时雇佣3、任务外包4、再培训后换岗5、减少流动数量6、外部雇用新人7、技术创新,快快快慢慢慢慢,高高高高中低低,解决劳动力过剩的方法及效果比较,作用速度,伤害程度,1裁员2减薪、降级3暂时解雇4工作轮换5工作分享6退休赎买7自然减少+雇用冻结8再培训、新职介绍服务,措施,快快快快快中慢慢,高高高中中低低低,第四章员工招聘,第一节员工招聘概述第二节员工招聘的程序、计划及策略第三节员工招聘策略的确定第四节招聘渠道的选择第五节招聘的实施第六节招聘的录用决策及评估,第一节员工招聘概述,一、招聘的含义、任务及原因二、招聘的意义和地位三、员工招聘的基础工作（一）人力资源规划人力资源规划中的人力资源需求预测、人力资源供给预测以及供求平衡是组织招聘员工的依据。（二）工作分析工作分析是招聘的基础，它为招聘提供了有关的信息，这就需要进行职位分析，做出职位说明书。而职位说明书是组织进行员工招聘的又一依据。,四、员工招聘的原则（一）招聘的一般原则1.效率优先原则2.双向选择原则3.符合国家法律政策和社会整体利益的原则4.公开、公平、公正的原则5.竞争、择优、全面的原则6.确保用人质量和结构的原则7.降低招聘成本、提高招聘效率的原则（二）招聘的技术性原则1.选拔程序标准化原则2.操作流程有序性原则3.决策依据明确性原则4.职位信息完备性原则5.招聘作业效率性原则6.测评考核科学性原则,五、影响招聘的因素六、招聘的发展趋势七、招聘工作的性质招聘是一场市场工作，因此，招聘工作的性质即为市场性质。（一）人员招聘部门是一个市场部门（二）以市场的方式进行招聘运作1.将行动建立在对市场充分了解的基础上2.对招聘中的宣传推广工作应按市场要求给予足够的重视3.善待你的顾客应聘者,第二节员工招聘的程序、计划及策略,一、员工招聘的程序（一）招聘需求的提出1.由用人单位提出用人需求，报人力资源管理部门；2.人力资源管理部门识别招聘需求；3.准备工作职责与任职资格描述及工作岗位说明书。（二）拟定招聘计划和招聘策略1.制定招聘计划；2.确定招聘策略。（三）确定招聘渠道，获取候选人1.选择招聘方式和方法；2.吸引应聘者，获取候选人。,（四）人员的测评1.依据简历进行初步筛选2.心理测试；3.知识测试纸笔测验4.能力测试面试5.情景测试6.将测试结果加权评分、排序。（五）人员的选拔与录用1.人员的评价与选拔2.做出初步录用决定3.确定工资水平4.进行入职前的身体检查5.正式录用和入职准备6.档案转移即档案移交7.签订劳动合同和劳动协议,（六）招聘工作的评估1.招聘工作进行的时间评估2.招聘的成本费用的评估3.招聘的方式方法的评估4.招聘者的行为评估（七）录用人员使用的追踪评价在被录用人员上岗一段时间后，要对其进行绩效考核，追踪评价，看其是否与招聘时所测评的评估结果一致，从而总结经验，以利以后的招聘。,二、员工招聘计划的制定,（一）招聘决策的环境分析1.组织现有职位和员工情况分析2.组织目标和组织计划的分析3.劳动力市场分析4.以国家有关人员录用的法律、法规及政策为依据5.制定人员招聘计划（二）招聘计划的内容1.招聘人员的选择2.招聘人数及招聘对象的确定3.录用标准的确定4.招聘地点的选择5.招聘时间的确定6.招聘渠道的选择7.招聘经费预算,第三节员工招聘策略的确定,一、员工招聘策略的内容员工招聘策略的内容包括：对目标人才的界定、对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等等。二、人才吸引策略（一）令应聘者满意的公司优势和工作特点简单讲，就是：有趣的工作、好的声望、高的报酬、多的发展机会、良好的培训机会、受到尊重和重视的感觉。（二）从选才、用才、激才等全方位招聘人才,三、企业策略与招聘策略（一）将企业的策略目标转化为选用需求一旦组织设定新的目标，人力资源管理人员就必须给予新的解读，找出人力资源的需求以及不同的人际关系和文化变革的需求，这些需求决定着招聘员工的标准和招聘工作的实施。（二）执行选用策略与标准的具体办法企业在不同的发展阶段应有不同的策略。在人才招聘对象上，许多企业越来越需要有创意的员工及国际化人才。因此相关的心理测验、语文测验，配合甄选工具的使用变得更加迫切需要。,四、发达国家人才竞争的八大策略1.借留学之机，“收割人才”2.用并购之术，“连锅端才”3.张猎头之网，“巧挖人才”4.设研发机构，“就地取才”5.改移民法规，“开门迎才”6.用办学设奖，“养育人才”7.制定特别计划，“超前揽才”8.开拓网络通道，“聚集人才”,五、著名企业求才策略1.美国微软：聘用聪明人2.美国麦当劳的学校概念3.日本东芝的重担子主义4.日本索尼用人不拘一格5.日本西武企业集团不用“聪明人”6.中国联想少用同学7.韩国三星、现代实行无简历面试,第四节招聘渠道的选择,一、内部征召（一）内部征召的主要形式：内部提升和职位转换。（二）内部征召的工作内容组织内部征召工作通常采用职位公告和职位投标的做法。（三）内部征召的优缺点比较优点：对员工具有激励作用；能够较好地实现人适其职；成本费用较低。不足：容易导致“近亲繁殖”；容易使申请但却没有得到职位的员工失望，以及引起忌妒、攀比等心理问题。如果从内部征召的人被证明是不适合新的职位，组织会面临比较尴尬的局面。,二、外部招聘,1.自荐：节省费用，但应聘人员素质一般不很高。2.员工引荐：对应聘者较了解、成功率较大、应聘者就职后稳定。但容易掺杂人情关系：录用后难以辞退。3.广告招聘：覆盖面广、有利于提高企业的知名度、但申请者素质各异、对应聘者了解差、招聘压力大。4.就业机构介绍：花费较合理、有时还能免费，但对应聘者了解少、成功率低、难以招到优秀人才。5.专职猎头机构：对“猎取”高级和临时人才特别有效，但费用高。6.校园招聘：针对性比较强、能够吸引大量的申请者，但应聘者缺乏实际操作能力、可能有比较高的流失率。7.计算机网络招聘：覆盖面广、可常年招聘，但对应聘者了解差。,三、不同招聘方式的选择,招聘方式的选择除了与招聘方式本身的优缺点有直接关系外，与职位的类型、级别、组织的规模等有着很大的关系。技能及管理层次越高的职位，越需要在大范围内进行招聘，反之则应该在较小范围内选择。研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘方式的重要因素。,第五节招聘的实施,一、招聘信息的发布（一）招聘信息的主要形式媒体广告1.媒体广告的种类：报纸广告、杂志广告、电视广播广告、网站广告、散发印刷品广告等。2.各种媒体广告的优缺点3.对媒体广告的选择（二）招聘广告的设计原则1.必须能够引起受众的注意；2.要能够引起受众对广告的兴趣；3.要能够激起求职者申请工作的愿望；4.要具有看后立即采取行动的刺激作用。,（三）招聘广告的撰写1.撰写招聘广告的注意事项（1）真实：（2）合法：（3）简洁：2.招聘广告的内容（1）关于企业情况的介绍；（2）关于职位情况的介绍；（3）关于应聘者应该具备的条件和准备的材料；（4）关于应聘方式和联系方式。3.招聘广告实例,二、履历表（一）履历表的功能了解应征者；初步筛选；建立人才库。（二）履历表的主要构成1.个人基本资料：姓名、性别、近照、年龄、籍贯、身高、体重、血型、婚姻状况、健康情形、联络地址及电话、家庭状况、家人职业、兵役经历等。2.教育背景：教育程度及历程、毕业年限、主修科目、论文主题、特殊训练课等。3.社团活动：参加社团及担任职务、举办过哪些活动、工读经验及性质、国家资格考试、军中记录。,4.工作经验：单位名称、起至年限、职称与工作性质、离职原因、离职月薪、直属上司或下属。5.能力资格：专业训练与证照、语言能力、文书处理能力、特殊性向等。6.自我概念：个人性格描述、自我评价、社会关系网路、社团参加状况、未来自我期许、生涯规划、兴趣嗜好等。7.其他：希望待遇、对工作环境的期望、应聘动机等。,（三）履历表的解读、评分与筛选1.履历表的审视；2.履历表的评分；3.履历表的筛选。三、招聘的测试招聘测试可选择个性测验、职业兴趣测验、能力测验、知识测验、情境测验（面试、公文筐、无领导小组讨论）等，具体内容将在人员素质测评一章中研究。,第六节招聘的录用决策及评估,一、录用程序及注意事项（一）录用程序1.检查评分记录2.重审招聘标准3.做出招聘决定（二）聘用决策的注意事项1.使用全面衡量的方法2.尽量减少参与录用决策的人数3.不吹毛求疵,二、通知应聘者及签订劳动合同1.通知应聘者：最重要的原则是及时。2.要留有备选人名单：留有备选人员，以防应聘者拒聘使招聘失效，职位继续空缺。3.签订劳动合同：劳动合同是确立劳动关系的法律文书，也是劳动者与用人单位之间形成劳动关系的基本形式。劳动合同的双方当事人依法签订和执行劳动合同是促进劳动关系良好运行以及预防、妥善处理劳动争议的前提条件。,三、招聘的评估1.招聘成本评估：招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。成本评估主要包括招聘预算和招聘核算。招聘预算主要包括：招聘广告费、招聘测试、体格检查等预算。招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解招聘中经费的精确使用情况，是否符合预算，若有差异，主要出现在哪些环节。,2.录用人员评估：录用人员评估是根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程。具体可计算录用比、招聘完成比、应聘比等。录用比=录用人数应聘人数100%录用比越小，录用者素质可能越高。招聘完成比=录用人数计划招聘人数100%招聘完成比等于或大于100%，说明全面完成任务或超额完成任务。应聘比=应聘人数计划招聘人数100%应聘比值越大，说明发布招聘信息的效果越好。,3.撰写招聘小结：招聘小结的主要内容包括：招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。4.追踪调查评估：在新员工工作一段时间后，根据其工作绩效进行评估。,第五章员工培训与开发,第一节员工培训与开发概述第二节员工培训的基本流程第三节员工培训的基本方法,第一节员工培训与开发概述,一、员工培训与开发的概念二、员工培训与开发的意义三、员工培训与开发的特点四、员工培训的原则五、员工培训与开发的分类,一、员工培训与开发的概念,所谓员工培训与开发，是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。,二、员工培训与开发的意义,（一）培训与开发是提高员工素质和职业能力的重要手段（二）培训与开发是组织获取竞争优势以有效应对激烈市场竞争的重要途径（三）培训与开发是提高组织工作质量的重要措施（四）培训与开发是实现员工个人发展和自身价值的必要措施,三、员工培训与开发的特点,（一）培训与开发的广泛性（二）培训内容的层次性、针对性和实用性（三）培训与开发的长期性和速成性（四）培训组织形式和方法的灵活性、多样化（五）培训与开发的协调性,四、员工培训的原则,（一）理论联系实际，学用一致原则（二）讲求实效原则（三）因材施教原则（四）全员培训与重点提高原则（五）激励原则,五、员工培训与开发的分类,（一）按照培训对象划分，可分为管理人员培训、技术人员培训、行政事务人员培训、业务人员培训、操作人员培训。（二）按照在职时间划分，可分为新员工培训和在职员工培训（三）按照是否脱产划分，可划分为在职培训与脱产培训,员工培训与开发的分类,（四）按照培训内容划分，可分为知识培训、技能培训、价值观与态度培训和职业道德培训（五）按照培训资源的来源范围划分，可分为内部培训和外部培训（六）按照培训的性质划分，可划分为适应性培训、提高性培训和转岗性培训,第二节员工培训的基本流程,一、培训需求的分析二、培训计划的制定三、培训计划的实施与管理四、培训成果的转化五、培训效果的评估,一、培训需求的分析,（一）培训需求分析的概念（二）培训需求分析的方法,（一）培训需求分析的概念,所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。,（二）培训需求分析的方法,培训需求分析的方法可从两个不同的角度来进行分析。根据培训需求分析所涉及员工的不同情况，培训需求分析包括针对新员工进行的工作任务分析和针对在职员工进行的绩效分析两部分。根据培训需求分析所涉及内容的不同层次，又可将培训需求分析分为组织分析、人员分析和任务分析三项内容。,1.工作任务分析和绩效分析,工作任务分析即对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训计划，对于新员工，特别适宜于用工作任务分析来判断员工的培训需求。工作绩效分析是指考察员工当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正还是应通过其他方式来纠正。它主要适用于在职员工的培训需求分析。,2.组织分析、任务分析和人员分析,1.组织分析组织分析即在组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出的新的知识和技能需求，以及组织的其他变化，从而导致员工素质相对下降时，决定组织中哪些岗位的员工素质相对下降，以及在哪些方面素质下降的一种培训需求分析方法。组织分析一般通过对战略、环境、组织资源、组织绩效四个方面进行分析，以确定组织中培训是否符合需要。,组织分析、任务分析和人员分析,2.任务分析。主要是确定工作的具体内容，即描述工作由哪些任务组成，完成这些任务需要做哪些具体的工作活动，以及完成它需要哪些知识、技能或能力。任务分析的目的是确定培训内容应该是什么。3.人员分析。主要用于确定哪些员工需要进行培训。绩效评价通常被用于人员分析。,二、培训计划的制定,1.培训的总体目的。2.培训的原则。3.培训需求。4.培训项目的具体目标。5.培训对象。6.培训内容。7.培训时间。8.培训地点。,培训计划的制定,9.培训形式和方式。10.培训教师。11.培训组织人。12.考评方式。13.计划变更或者调整方式。14.培训费预算。15.签发人。,三、培训计划的实施与管理,（一）编写课程大纲与教材（二）制定培训师资的选拔与培养制度（三）培训方法（四）培训管理（包括培训前管理、培训中管理和培训后管理）,四、培训成果的转化,（一）培训成果转化的三种理论（二）培训成果转化的基本条件,（一）培训成果转化的三种理论,同因素理论。强调重点在于培训环境与工作环境完全相同，适用条件为工作环境的特点可预测并且稳定。激励推广理论。强调重点在于一般原则运用于多种不同的工作环境，适用条件为工作环境的特点不可预测并且变化剧烈。认知转化理论。强调重点在于有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆，适用条件为各种类型的培训内容和环境。,（二）培训成果转化的基本条件,1.良好的氛围2.建立良好的信息技术支持系统3.自我管理,有助于培训成果转化的良好氛围,（1）上级和同事鼓励受训者运用在培训中所学到的新技能以及行为，并且为他们确定目标。（2）任务提示：受训者所从事的工作的特征推动或者提醒受训者运用在培训中所学到的新技能和行为。（3）反馈结果：上级支持受训者把在培训中所学习到的新技能和行为运用到工作之中。（4）惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学习的新技能和行为而受到公开打击。（5）外在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。（6）内在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到内在的奖励。,五、培训效果的评估,（一）培训评估的标准（二）评估方法的设计,（一）培训评估的标准,反应学习行为结果,（二）评估方法的设计,1.仅有后测，无对照组的设计。2.前测后测的设计。3.后测对照组的设计。4.前测后测一对照组的设计。,第三节员工培训的方法,一、在职培训的方法二、脱产培训的方法三、应用新兴技术的培训,一、在职培训的方法,（一）师带徒（二）工作轮换（三）行动学习（四）初级董事会,（一）师带徒,师带徒是一种最为传统的在职培训方式。最早的师带徒培训没有一定的方法和程序，新员工只是从观察和体验中获得技能，因而成效相当迟缓。后来的师带徒培训是作为一种在职培训的方法，其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名或几名新员工。通常在需要手工艺的领域中使用这种培训，培训期限依据所需技艺的不同要求而不同。,（二）工作轮换,工作轮换亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以丰富新员工的工作经验。在历史上，出现于日本的工作轮换，主要是以培养企业主的继承人为目的，而不是较大范围内推行的一种培训方法。现在，许多企业采用工作轮换是为培养新进入企业的年轻的管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。,（三）行动学习,行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。,（四）初级董事会,初级董事会是将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略、政策及措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。接受初级董事会培训的对象，一般都是公司现任的中级管理人员，也是公司未来高层管理人员的候选人。,二、脱产培训的方法,（一）讲授法，是指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式（二）案例研究法，指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。（三）行为示范法，指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。,脱产培训的方法,（四）情景模拟法，指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。具体形式包括管理游戏法、角色扮演法和公文处理法。,脱产培训的方法,（五）敏感性训练，主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又被称为T小组讨论。这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”，“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性”。,脱产培训的方法,（六）冒险性学习，也称野外培训或户外培训，指注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能的一种团体建设培训方法。它最适用于开发与团队效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担。另外还包括一些费力的、富有挑战性的体育活动以及有组织的个人和小组户外活动。,三、运用新兴技术的培训,（一）计算机辅助培训（二）网络培训（三）多媒体远程培训,第六章绩效考评,第一节绩效考评概述第二节绩效的主要方法第三节绩效的其他技能第四节绩效考评指标体系,第一节绩效考评概述,一、与绩效考评相关的概念二、绩效考评的分类和特点三、绩效考评内容四、绩效考评原则五、绩效考评程序六、对绩效考评的要求七、克服绩效考评中的偏见,一、与绩效考评相关的概念,1.绩效的含义绩效可以分为组织绩效和员工绩效。组织绩效是指组织目标实现的程度以及组织所取得是成果。员工绩效是相对于一个员工所承担的工作而言的。它是指按照工作的性质，员工完成工作或履行职务的结果。也就是指组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在组织中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其他贡献等。,2.绩效考评的含义绩效考评是针对组织中每一员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工工作行为的实际效果及其对组织的贡献或价值进行的考核和评价。3.绩效管理的含义绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。它的中心目标是挖掘员工潜力提高员工绩效，并通过将员工的个人目标与组织战略结合在一起，来提高组织绩效。,二、绩效考评的分类和特点,（一）绩效考评的分类从动态和静态角度看，绩效考评分为结果考评和过程考评（过程监控）；从定性和定量角度看，绩效考评分为定性考评和定量考评。在实际工作中，应当将结果考评与过程考评相结合，将定性考评与定量考评相统一。（二）绩效考评的特点绩效考评具有多因性、多维性和动态性的特点。,三、绩效考评内容,1.思想品质包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性等。2.工作成绩即工作成果，其考核要素主要包括：工作数量、工作质量、工作效率和工作创新等方面。3.能力考核，其构成要素是担当职务需要的基本能力，包括基本知识和基本技能，以及从工作中表现出来的理解能力、判断能力、创造能力、计划能力、表现能力、折中能力、指导能力、监督能力、统帅能力等。4.态度考核，其要素主要包括工作积极性、责任感、热情以及与其他部门的协作态度、遵纪守法等。,四、绩效考评的原则,1.公开性原则；2.客观性原则3.及时反馈原则4.差别性原则5.避免“鞭打快牛”的原则6.重视时效性原则7.经常化、制度化原则,五、绩效考评程序,（一）制定绩效考评计划。（二）制定考评标准。（三）培训考评人员。（四）确定考评方法。（五）收集考评资料。（六）进行绩效考评。（七）误差调查和分析考评结果（八）考评结果反馈应用。,六、对绩效考评工作的要求,1.绩效考评标准必须全面准确，具有针对性和可操作性。2.考评原则必须具有一致性和可靠性，反对考评中的好人主义和平均主义。3.对考评者加强培训，使其具有考评者应当具有的良好素养。4.考评工作应具有民主性和透明度。缺乏民主性和透明度的考评，是很难达到考评目的的。,七、克服绩效考评中的偏见,1.考评信息失真现象2.考评过程中的失误(1)晕轮效应误差。(2)近因误差。(3)感情效应误差。(4)暗示效应误差。(5)偏见误差。3.减少考评误差的措施(1)对工作中的每一方面进行评价；(2)考评人的观察重点应放在被考评人的工作上；(3)在考评表上不要使用.太多员工，；(5)对考评人和被考评人都要进行必要的培训。,第二节考评方法的选择,一、以特质为导向的考评方法1.量表评价尺度法量表评价尺度法是一种应用最广泛的绩效考评法。该方法首先挑选出员工对企业成功有利的一些特征，并对其界定和分级。通过评价者评分后，把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。,2.混合标准尺度法混合标准尺度法解决了量表评价尺度法所存在的一些问题或不足，这种方法首先是对相关的绩效维度进行界定；然后分别对每一维度等级的绩效内容与标准进行阐明或界定；最后在实际评价的表格基础上，将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明结合在一起，就形成了一种混合的标准尺度。,二、以行为为导向的考评方法1.关键事件法关键事件是指与工作绩效直接相关联的事件，当有关键性事件发生时，记录在特殊设计的考核表上或绩效考评记录中。记录是具体的事件和行为，是素材的积累。将这些记录进行归纳、整理，便不难得出有关被考评者的长处和不足，得出可信的考评结论。如果采用这种方法，主管必须从正、反两面的事实着眼；否则，考评会有偏差，有可能挫伤员工的积极性。,2.行为观察评价法行为观察评价法与上述几种方法不同之处在于：行为观察评价法并非考评被考评者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被考评者的某项特定行为的额度，并设定与额度相关的分值。,3.行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法是对关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件法和等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表，对其中的关键行为进行等级评价，给出被评价者特定的绩效水平。对行为锚定等级评价法的评价：优点是各绩效要素相对独立性强，对员工绩效的考核更加精确，具有良好的反馈功能，有利于综合评价判断。缺点是成本费用高，费时费力。,4.组织行为位正法行为锚定等级评价法就是通过一套正式的行为反馈与强化系统来管理员工的行为。该方法由四部分组成：首先，需要界定必要的一套关键行为；其次，运用一套衡量系统来评价这些行为是否得以表现；再次，管理者将这些关键行为告知员工，并指出要求员工必须表现这些行为的“频率”；最后，向员工提供反馈与强化。,5.评价中心法评价中心法经常被用在对管理者的选拔中，但也经常用于绩效考核。在评价中心法中，被评价者需要完成大量的模拟任务，如：无领导小组讨论、公文处理、角色扮演等。评价者对他们在完成任务时的行为表现进行观察，并给予评价，有针对性地设计出个人化的绩效开发计划。,三、以结果为导向的考评方法1.绩效目标考评法绩效目标考评法与目标管理相似，考评绩效更有针对性。绩效目标通常是特定的、有时限的。绩效目标不仅有总目标，还有很多项分目标，在考评时每一项都按员工达到目标的程度独立考评，最后再加权平均。该方法的优点是能激励员工尽量向目标靠拢；局限性表现在需要较多的时间和精力去制订绩效考评标准；而且有可能导致员工之间不必要的激烈竞争。,2.指标考评法指标考评法不同于绩效目标考评法之处在于绩效衡量的方式不同，指标考评法通过数量化的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）来考评绩效。一般来说，指标考评法主要通过设立量化指标进行，这些指标包括产品质量合格率、顾客满意率、原材料节约率、利润率、销售额、产值、产量、产销率、新增用户订单数等。通过量化指标比较，可以对员工绩效做出更为客观的评价。,第三节绩效考评的其他技能,绩效考评的方法也是绩效考核的一种技能。除了绩效考评方法，绩效考评的其他业务技能还包括：制定考评标准、收集考评信息、设定考评的间隔时间、360度考评做法、绩效考评面谈、绩效改进计划的制订等方面的内容。,一、制定考评标准,（一）标准的含义：标准是指企业制定的用来衡量各项工作的准则与指标。（二）标准的类型1.数量标准与质量标准。2.财务性标准与非财务性标准。3.实时性标准与阶段性标准。4.投入性标准、产出性标准与投入产出标准。5.单位标准与个人标准。,二、收集考评信息,收集考评信息是指在一次考评至另一次考评间隔期内观察和记录员工的工作表现和工作成果的活动。这是绩效考评的基础工作。收集考评信息最常用的是“关键事件法”。所收集的事件资料，都是明确而易观察且与绩效好坏有直接关联的。事件收集到手并加以整理后，填在特殊设计的考核表上，并用标题将资料加以分类。,三、设定考评的间用时间,设定的考评间隔时间将因工作性质而异，应充分讲求科学性，若间隔时间太短，则可能会投人入大量的人力、物力、财力而得出毫无意义的考评结果；若考评的间辐时间太长，一则失去了绩效考评对员工工作应有的监督作用和威慑力，二则不能让员工对自己的工作及时获得反馈信息，将会影响员工及时改进工作。,四、360度绩效考评,360度绩效考评又称全方位绩效考评，是指一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的反馈过程；也即上司、同事、下属、自己和顾客对被考评者进行考评的过程。多方位考评，可以避免考评的主观武断，进而增强考评的信度和效度。360度绩效考评的具体内容：1.上司考评2.同事考评3.下属考评4.自我考评5.客户考评对360度绩效考评的评价。,五、绩效考评面谈,面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，注意运用心理学原理，以便使考评工作起到激励作用。否则，整个考评工作将难以达到预期的目的。因此，作为主管应慎重对待绩效考评面谈工作。,1.考评面谈的准备(1)明确面谈需达到的目的：(2)主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、开场白、谈话要点以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。(3)下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作，把面谈期间的工作事先做好安排。,2.面谈过程主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意的两个方面：一是考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格问题；二是注意未来要做的事，而不是已经做的事。,六、制定绩效改进计划,1.选取绩效改进的突破口（1）重审绩效不足的方面。（2）从员工愿意改进之处着手改进。（3）从易出成效的方面开始改进。2.绩效改进计划应符合的要求（1）计划内容要符合实际。（2）计划要有时间性。（3）计划要获得认同。3.绩效改进的实现：激发员工改进绩效的愿望；使员工明确知识和技术方面的要求；建立和谐气氛；进行必要的辅导或奖励。,第四节绩效考评指标体系,一、绩效评价指标的基本问题（一）绩效评价指标的定义评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，评价者要对评价对象的各个方面或各个要素要具体化为可以测定和评估的描述，这种描述就是评价指标。（二）对绩效评价指标的基本要求1.内涵明确2.词意清晰3.有针对性4.全面性5.系统性6.独立性,（