自考组织行为学二专题二-修改版

第二章组织结构第一节组织结构设计第二节组织设计方面的近期实践,第一节组织结构设计,组织目标（战略）组织结构部门岗位员工培训绩效报酬职业生涯常青企业。组织结构就如同一座建筑物一样，都有着一定的、独特的结构。要有一个合理的组织结构，就必须搞好组织结构设计工作。一、组织结构透视组织结构是指各种职位之间，各种职员之间网络关系的模型及其安排体系，是指组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。,第一节组织结构设计,（一）组织结构与组织的行为规则密切相关1.组织是为了完成战略目标，都必须为实现其规定的目标而开展各种活动。为此，一个组织必须设置相应的机构，以完成组织特定的目标。部门划分有一定的规则，依行业而不同，出现不同的组织结构。但整体上是以层级式结构构成。2.组织结构是由垂直和平行两维构成。3.组织的三层次：高层管理、中层管理、基层管理。（金字塔结构）,第一节组织结构设计（二）组织结构影响着人们的行为霍桑实验表明，改变督导方式就改变了人们的行为德鲁克说，一个人不称职，只能说不称此职，改换岗位可以改变他。实践表明，通过改变人们所在的组织结构，就可能改变人们的态度和行为。在强调组织结构重要性的同时，应当把人的因素放在首位。决定人的行为的主要因素是内部因素，即个人因素。而不是外部因素，即组织结构。,第一节组织结构设计二、组织结构要素组织结构要素是指在组织结构设计时，就组织内部而言所要考虑的关键因素或者主要方面。包括：部门划分；工作专门化；管理跨度；指挥链；集权和分权；正规化；职位界定；职位描述等。（一）部门划分部门划分是建立组织的基础，是指按照不同的工作任务类别将组织中的人员进行分工的过程，按照部门划分的标准不同，主要有以下几种划分方法：,第一节组织结构设计1.按照职能划分部门（国务院各部委）生产、财务、营销、科研开发、人事、质量检验部门等。2.按照产品划分部门（企业各产品事业部）食品加工部、服装加工部、机电产品部。3.按照顾客划分部门（服务业各部门多用）老年服装部、成年服装部、中青年服装部等。4.按照地区划分部门（跨国公司多用）某跨国公司设置的亚太公司、欧洲公司、北美公司等。5.以利润为中心划分部门（各部门模拟企业）某企业下设三家分厂、某集团公司下属4家企业等。,第一节组织结构设计（二）组织机构的类型通过部门与职位的组合而实现。若从行政业务角度划分，企业的组织结构可划分为：1.业务经营机构直接从事实体业务活动的机构，又称为直线机构或职能机构。业务经营机构是企业组织机构的主体。如：工厂的原材料供应科、产品销售科、生产车间；商场的采购科、销售门市部、储运科、仓库、物流配送等。,第一节组织结构设计2.职能管理机构直接从事指导和监督企业业务经营活动的机构，又称为参谋机构或职能机构，不直接从事实体业务，仅就业务经营的有关问题，向企业领导提出意见。如：财会科、统计科、市场调查科、物价科、质量检验科、技术管理科、市场调查科、劳动人事科等。,第一节组织结构设计3.行政事务机构从事行政事务活动，以提供服务为宗旨的服务性机构。又称为服务机构。如：企业设置的安全保卫科、生活管理科、职工生活服务处；学校设置的教务处、学生管理处、研究生处、后勤处等；,第一节组织结构设计4.领导决策机构决定企业大政方针的机构。又称为企业的指挥中心。由企业一级的领导组成。（1）重大决策将由企业一级领导组成的委员会做出。如：在股份制企业中由董事会做出决策。（2）日常的决策由企业行政首长（经理、厂长等）直接做出。如：在股份制企业中由经理人员做出决策。,第一节组织结构设计（三）工作专门化1.所谓工作专门化就是进行劳动分工，即：对组织目标进行分解，确定岗位，使不同的人从事不同职位的工作。它有两层含义：首先，使不同的人从事不同职位类型的工作。其次，每个人只从事工作活动的一部分，而不是全部活动。（1）目的：使人力资源有效配置，使员工熟练掌握标准化了的岗位工作内容，提高工作效率。,第一节组织结构设计（3）深入理解产业部门或学业领域中，根据产品生产或学界层面的不同过程而分成的各业务部分，这个过程就是专业化。专业化就是指一个普通的职业群体在一定时期内，逐渐符合专业标准、成为专门职业并获得相应专业地位的过程。（4）缺点：分工过细，员工熟悉岗位工作后，重复做同样的工作，感到工作单调乏味，进而情绪低落、生产率下降、创造性低。（5）改进：工作丰富化。,第一节组织结构设计2.20世纪60年代后，由于过分强调分工的作用，出现了“物极必反”现象；专门化程度应当如何确定同其所从事的工作类型有关，但过分强调分工会产生职工工作情绪上的消极影响。应当通过工作丰富化措施增强员工的满意度。,第一节组织结构设计（四）管理层次组织中建立的授权级别的数量，即管理的等级结构。是指企业纵向管理的等级层次，又称为等级制结构。如：企业中的董事会总经理-部门经理-普通员工，就形成了三级管理层次。1.主要的三个层次：最高管理层、中间管理层和基层管理层。2.现公司管理层次有一种扁平的组织机构，该组织机构只有较少的管理层次，管理跨度大较简化管理层次是一种趋势-扁平化倾向。3.高耸的管理层次。,第一节组织结构设计发展趋势：压缩中间层，组织扁平化。目的：降低管理成本，提高决策效率。方法：当撤掉一个部门，如果能够正常运转，则该部门可以取消。,第一节组织结构设计（五）管理跨度一个上级直接监管的下级人员的数量。又称管理幅度1.管理幅度受限的原因随着下属人数的增加，组织内部的相互关系及其复杂性也会增加，而且增加的比例越来越大；管理者直接指挥的下属越多，管理者需要加工和处理的信息量就会激增，管理工作的效率就会下降。因此，管理幅度实际上是受限的。,第一节组织结构设计2.管理跨度的影响因素P71（1）管理者的能力；（2）被管理者的水平；（3）工作性质；（4）沟通的有效性；（5）监管手段；（6）管理层次的高低。,第一节组织结构设计3.管理幅度和组织层次的关系P71（1）组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比；（2）在组织规模一定的情况下，管理幅度越宽，组织层次就越少；（3）管理幅度越窄，组织层次越多；（4）在管理幅度一定的情况下，组织规模越大，组织层次越多。（5）组织规模越小，组织层次越少。,第一节组织结构设计美国管理学家孔茨说，如果一个有4096名操作工人的组织，将其管理幅度由4人扩大到8人，将会减少两个管理层次，并能节省800个管理人员。,第一节组织结构设计,第一节组织结构设计4.两种典型的组织结构根据管理幅度和管理层次的关系，我们设计出两种典型的组织结构。（1）一种是管理幅度大，组织层次少的扁平型结构；（2）一种是管理幅度窄，组织层次多的锥型结构（也叫陡峭型或者高型结构）。,第一节组织结构设计（六）指挥链是一种不间断的权力路线，是层层指令所形成的链条。该链条将回答上司应当向谁下达指令，以及下属应当向谁报告工作等问题。1.基础权威是指管理职位所固有的发布命令并希望命令被执行的权力。权威是进行有效指挥的基础。2.条件命令的统一性是有效指挥的条件。命令的统一性的基本含义是一个下级只能服从一个上级。,第一节组织结构设计例：总经理部门经理主任员工。职权：管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。现象：时位移人，人走茶凉。要求：统一领导，直线指挥，避免多头领导。,第一节组织结构设计（七）集权和分权1.集权组织及其特点集权组织：指决策的制定和权威集中于总部或某个高层管理者的组织。特点：权力的责任高度集中，各种决策均由最高层作出，下属部门没有处理权，必须逐级请示。典型集权组织形式是直线制组织形式。,第一节组织结构设计例：零售连锁店。决策的制定，进货、价格、核算、用人、广告、铺面、工作规范、促销等，都由总部安排。优点：展示整体形象、产生规模效应。缺点：难以应对复杂多变的市场。,第一节组织结构设计2.分权组织及其特点分权组织：决策的制定和大部分权力被转移到下属部门的组织。特点：各部门可根据环境变化和工作需要作出决策。典型分权组织是事业部制。,第一节组织结构设计3.分权与集权的结合现实生活中，没有纯粹的集权或分权组织，一般都是集权与分权的结合。集权组织或分权组织只是侧重于集权或分权的组织，绝对的集权或分权组织是不存在的。企业规模较小，所有活动的权责都落在CEO身上，即集权组织；组织规模扩大，原有单位拆分成若干部分，各部分享有相应的自主权，即分权组织。,第一节组织结构设计4.影响集权与分权的因素（1）环境的稳定程度。环境剧烈变化，应采用分权制；环境长期稳定，集权制。（2）企业组织规模。规模小，集权便于统一指挥，迅速决策；规模大，分权，提高效率。（3）企业经营战略。强调规模，实施一体化战略，集权；强调协作，分散经营，分权。（4）技术业务的特点。技术稳定，业务单一，集权；技术复杂多变，业务繁重，分权。,第一节组织结构设计（八）正规化正规化是指组织中工作的标准化程度。正规化程度较高，各个环节都有详细的说明书，工作者对工作基本没有自主权；正规化程度较低，工作者的灵活性较大。个人权限与组织对员工行为的规定程度成反比。组织中，常规性、事务性、重复性工作的规范化程度一般较高；非常规、创造性的工作规范化程度较低。,第一节组织结构设计由于个人权限与组织对员工行为的规定程度成反比。因而，工作标准化程度越高，员工选择自己工作方式的权限就越小，因此，工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工不需要考虑其他的行为方式的选择。,第一节组织结构设计（九）职位，职权和职责1.职位：指某人在组织层次中所处的位置。（一般分为高、中、基、三层）2.职权：指由一定的正式程序所赋予的某个职位的权力。（特点是在其位，有其权）3.职责：指在组织结构处于某一职位的某人因完成某一项任务，职能或者接受委派而被赋予的责任。4.义务：下属服从上级指令并报告职责履行情况的一种责任5.理想的情况是职位=职权=责任,第一节组织结构设计（十）职位界定概念：职位界定就是确定组织中职位类型与数目的活动，是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。1.职位界定的必要性科学合理设置职位目的：合理分工、明确权责。避免职位不足和职位过剩。是合理分工和明确责权的基础，可以保证各项活动的顺利进行。,第一节组织结构设计2.职位界定的基础职能分析P77职能分析：是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。是分析企业部门的具体化，是职位界定的前提和基础。其基本步骤：（1）明确企业组织活动的内容和范围；（2）对确定的活动进行分解；（3）确定分解后的活动单元的承担单位；（4）明确各个职能块之间的关系；（5）为职能块确定适当名称。,第一节组织结构设计3.职位界定基本原则（1）责任和权利相对应；（2）处理好集权和分权的关系；（3）防止越权行为。,第一节组织结构设计（十一）职位描述职位描述就是指工作说明书，是指对处于某个职位的人所应当做的工作或者实际所做的工作进行的详细描述。其主要内容包括10项：（1）职位名称及其所在部门；（2）任职资格；（3）在管理层次中的地位；（4）该职位向谁负责；（5）该职位的工作目标；（6）职员的职责；（7）该职位的上司和下属；（8）与相关职位的分工协作关系；（9）同哪些工人，职员及监督者和管理者进行联系；（10）授权情况。,第一节组织结构设计三、组织结构形式的选择组织结构图：用一个图形化的记录，反映公司内部占统治地位的正式关系，表现出职位、权力和责任之间的关系，描述一个组织的正式结构，指出组织结构的一般特征。结果：每位员工的岗位都会在组织结构中找到。,第一节组织结构设计企业的组织结构有多种不同的表现形式。按照业务经营部门职责权限的大小，以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可分为：（1）直线型结构；（2）参谋型结构；（3）职能型结构；（4）事业部型结构；（5）矩阵型结构；（6）多维型结构；（7）网络型结构。,第一节组织结构设计（一）直线型结构-集权制的一种组织结构形式直线型组织结构是一种结构形式简单、上下垂直领导，不设专门参谋机构的组织结构形式。也称直线制或简单组织结构。1.特点：结构形式简单，上下垂直领导，一切管理职能均有各级领导人员担当，不设专门参谋机构。2.适用范围：小型企业。3.优缺点：优点：指挥统一，效率较高，一头领导，责任明确缺点：行政领导者精力有限，各种职能一人负责力不从心。,第一节组织结构设计（二）参谋型结构设立专门的参谋人员或专门的参谋机构作为直线型管理者参谋和助手的一种组织结构。分两种类型1.助理式参谋结构通过给现存的直线管理者委派“助理经理”的办法建立的参谋机构。（1）特点直线型经理在“助理经理”的业务范围内委派其任务或项目；助理自身没有独立的职权，但可以在经理授权的情况下以经理的名义开展工作，没有在等级结构中构成一个独立的层次。,第一节组织结构设计（2）优缺点优点：加强了经理的控制和管理效率。缺点：助理与经理之间权责不清。（3）适用范围有一定成长性的小企业。,第一节组织结构设计2.直线参谋型结构直线参谋型是指通过建立独立的参谋型部门来对直线型管理者提供支持所形成的组织结构，也被称为直线职能制结构。（1）特点首席执行官对业务经营部门和参谋部门均实行直线制领导。而职能部门和业务部门是指导监督关系，参谋部门拟定的计划指令由业务行政领导批准后下达。避免了多头领导。,第一节组织结构设计（2）参谋形成的渠道：通过给现存的直线管理者委派“助理经理”来建立的助理式参谋机构。P82图，助理经理没有独立的职权，不能直接向下发号施令，但可以在直线型经理授权的情况下依照直线型经理的名义开展工作。,第一节组织结构设计通过建立独立的参谋型部门建立对直线型管理者提供支持的直线参谋型结构，又称直线职能型或直线职能制结构。参谋型管理人员：处于参谋地位，依靠自己的专业知识对直线人员的生产经营活动提供支持的人员。如：财务部、人力资源部、科研开发部等。,第一节组织结构设计（2）优缺点优点：保持了直线制统一领导的效率，发挥了职能制的专业知识集合。缺点：下级各部门的积极性和主动性受到限制，信息传递线路长，容易出现官僚主义，部门之间横向协调差。（3）适用范围：多数中小企业采用。,第一节组织结构设计（三）职能型结构（分权制的一种组织形式）职能型结构是指当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。（1）特点业务行政领导者配有通晓业务的参谋机构作为助手，并且可以向下发号施令。（2）优缺点优点：实现了专业化分工，利于发挥专家作用。缺点：多头领导，不利于统一指挥。（3）适用范围：由于先天弊端，在实际工作中没有单独推广，但其思路在其他组织形式中得到应用。泰罗的职能工长制其实就是职能性结构的前身。,第一节组织结构设计（四）事业部型结构事业部型结构是指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。（1）优缺点优点：专于精而业于勤，专一，主动，竞争是其高效的法宝。缺点：机构重叠，容易产生本位主义。（2）适用范围500强百分之七十六采用。经营多样化，品种多，产量大，各种产品有独立稳定市场的大公司。,第一节组织结构设计1.事业部的特点P84可以灵活地按照产品或者地区（顾客）划分事业部；每个事业部独立经营，单独核算；同时就是利润中心；公司高层与事业部既有集权又有分权；（1）按产品、地区或市场（顾客）划分事业部；（2）事业部相对独立经营、独立核算，拥有一定经营自主权，设有相应的职能部门；（3）事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或者市场责任单位，有自己的产品或独立的市场。,第一节组织结构设计（4）总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；（5）事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作。,第一节组织结构设计2.事业部的产生和应用事业部型组织是适应公司规模扩大、产品品种增加、经营多样化、管理层次和部门增多、市场竞争加剧的情形产生的。事业部型首创于美国通用汽车公司和杜邦化学公司。斯隆模型：政策制定与行政管理分开的原则。担任美国通用汽车公司副总经理斯隆研究和设计的企业管理组织机构是事业部型的典型代表，称之为“斯隆模型”。,第一节组织结构设计斯隆模型：按“政策制定与行政管理分开”原则把公司任务分为决策任务和执行任务。公司董事会是决策机构，下设财务和执行委员会，对公司的财务和业务经营活动实行全面控制。直线指挥部门指挥各级业务经营活动，分成总公司、各事业部（分公司）及工厂三级。各事业部是公司内部独立经营单位，也是利润中心，它根据公司政策制度，全权指挥下属各单位的生产经营活动，并对完成总公司的任务负全责。,第一节组织结构设计3.事业部的组织形式事业部可按产品、顾客、地区标志等进行划分。（1）事业部兼管生产和销售；（2）事业部只管生产不管销售；（3）建立超事业部：对事业部进行统一划分和分工，取得范围经济效益。,第一节组织结构设计（五）矩阵型结构矩阵型结构是指把按职能划分的部门同按照产品（工程项目、服务项目等）划分的小组结合成矩阵的一种组织形式1.特点矩阵结构中的职员接受双重领导，项目小组根据需要随时成立或解散，适应性很强。2.适用范围适用于需要集中各个方面的专业人员参加完成的项目或者任务。,第一节组织结构设计3.优缺点优点：（1）使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；（2）把不同部门的专业人员组合在一起，有助于激发人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能力（3）有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管理方法；（4）具有较好的适应性和稳定性。缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。,第一节组织结构设计（六）多维立体型结构多维立体型结构是直线型，参谋型，矩阵型，事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。1.特点该组织包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。,第一节组织结构设计2.优缺点优点：三个中心协调一致，抗风险能力强。缺点：超巨型公司适应能力不强。3.适用范围适用于多种产品开发，跨国经营的跨国巨型公司。,第一节组织结构设计（七）网络结构网络结构是指由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构。也称为虚拟组织。1.特点（1）组织自身的规模较小，但掌握着产品开发、市场开发和技术创新等核心优势，通过合同转包等形式把加工、制造等方面的业务转包给业务伙伴，从而增强了企业的灵活性和适应性。,第一节组织结构设计（2）网络结构是能够实现超常规发展的一种组织模式。耐克、戴尔计算机公司等世界著名快速发展的公司，其组织结构均是网络型的。（3）网络结构设计的基本思想是“借力，双赢和共生”。有两句格言：一是“可以租赁，何必拥有”；二是“不在所有，重在所用”。一个组织不可能拥有所需要的全部资源，也没必要建立一个大而全、包袱重的组织。应充分利用社会分工协作的优势，扬长避短，优势互补，才能适应市场形势，取得快速发展。,第一节组织结构设计2.优缺点优点：有较大的灵活性，将外部资源为我所用。缺点：管理缺乏对制造活动的控制力，不利于自身创新技术的保密。3.适用范围适用于服装，电脑组装、服装、玩具玩具等领域的企业。尤其是市场环境变化较大的情况下，更倾向于采用网络结构。例如：dell、nike等。,第一节组织结构设计四、组织的类型1.按照组织建立的正规化程度不同正式组织和非正式组织。2.按照组织的灵活性和适应性不同机械式（官僚式）组织和有机式（灵活式）组织。,第一节组织结构设计（一）正式组织1.正式组织（1）正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。组织设计是相对于正式组织而言的。（2）正式结构指正式组织的结构形式。如：直线型、参谋型、直线参谋型、职能型、矩阵型、多维型和网络型均属于正式结构。特点是在这些组织中，有严格的上下级正式关系，作为“领导者”有正式的权力。（3）优缺点优点：等级结构明确决策程序化，可预期性强缺点：筹建成本高，适应变化能力差。,第一节组织结构设计2.非正式组织（1）非正式组织是指依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织，该组织没有明确的等级结构和职权划分。又称为非正式群体。如：“牌友”、“驴友”、“广场舞友”等均为非正式组织（2）非正式结构是指非正式组织成员之间的纵横关系的总称。如“牌友”中张三微信最高，因而在牌友中有一种非正式的权力。（3）优缺点优点：成员自主意识强，沟通良好，有满足感。缺点：可能传播流言蜚语，形成角色冲突。,第一节组织结构设计（二）机械式组织和有机式组织1.机械式组织（1）机械式组织指设有严格的等级层次，决策高度程序化、权力高度集中化，操作高度标准化，组织结构僵化的四化组织。又称为官僚行政组织。（2）优缺点优点：有时通过标准化可以提高效率，组织稳定性和可预见性好。缺点：过于非人格化和僵化，压抑创新，挫伤积极性。,第一节组织结构设计（3）特点通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度较窄，管理层次较多；通过命令链进行指挥，以维持正常业务的顺利开展；组织结构往往表现为一种高耸、非人格化的金字塔式的结构。,第一节组织结构设计2.有机式组织（1）有机式组织是指一种相对分散，分权化的，具有灵活性和适应性的两性组织。（2）优缺点优点：能够根据情况的变化快速调整，员工有较大的自主权。以人为本，灵活应变。缺点：稳定性和可预见性比较差。,第一节组织结构设计（3）特点非标准化，能够根据情况的变化快速调整；员工多是职业化的，具有熟练的技能，能够自主处理多种多样的问题，往往不需要太多的规则进行约束组织规模往往较小，并借助外部力量（通过签订合同等方式）来达到自己的目标，因此有较强的适应性员工有较大的自主权，以及有较强的应变性。,第一节组织结构设计直线职能型、事业部型、多维型组织结构倾向于机械式；矩阵型、网络型倾向于有机式。一个组织采用机械式还是有机式，或是两者兼有，要根据组织内部条件和外部环境的不同进行权变设计。机械式和有机式组织没有优劣之分，在不同情况下应采用不同的组织形式。,第二节组织设计方面的近期实践,影响组织设计的现代因素：1.网络组织结构；2.蜂窝状系统；3.项目团队；4.为专业人员的高效管理创建的组织；5.独立工作小组；6.日本的组织与管理理论。,第二节组织设计方面的近期实践一、虚拟组织1.虚拟组织有时用来描述具有以下特征的组织：（1）高度集权化的小型组织；（2）将各种业务最大限度地转包给外部的公司；（3）几乎没有下属的部门；（4）没有自己的生产车间；（5）控制跨度较宽；（6）广泛运用现代化的信息技术。虚拟组织又称为无边界组织。,第二节组织设计方面的近期实践2.优缺点优点：具有较强的灵活性，能够以较少的资本从事大量经营活动的能力。缺点：业务的稳定性和发展的可预见性差。,第二节组织设计方面的近期实践二、矩阵组织（一）矩阵组织与项目团队1.矩阵组织是越过部门边界创建项目团队的一种方式。不同的个人在本部门的支持下来到了各类项目委员会，将有多个顶头上司所在部门的领导及所在项目委员会的领导。项目委员会即项目团队，不同项目团队形成的一个组织整体、就是矩阵型组织，其具有极大灵活性。（项目团队可以随时被建立和解散）。,第二节组织设计方面的近期实践2.主要的缺点：彻底违背了命令统一的原理。3.有用性（1）管理需要使用若干种专业技能人员的复杂项目；（2）管理战略业务单位。,第二节组织设计方面的近期实践三、操作小组结构1.操作小组结构是日本人的思想观点在生产经营活动中的应用。2.优缺点最大的优点：协同效应；最大的缺点：容易滋生本位主义。3.理念（1）组织结构使得组织的每个部分只从事部分职能而使连续的管理被割裂；（2）分工使生产过程枯糙从而转向人际关系中（小组）寻求满足。,第二节组织设计方面的近期实践4.需要具备的条件是：（1）小组成员要制订出一个共同遵守的契约；（2）小组成员之间在各方面要相互影响；（3）成员之间相互支持，观点相同；（4）小组内部做到工作分配和责任分担公平；（5）对该小组负责人进行良好的监管方面的训练。,第二节组织设计方面的近期实践四、流动劳动力（一）管理流动劳动力1.流动劳动力组织日益增加兼职的，临时的，特设的或者不签定合同的劳动力被称为流动劳动力。2.影响流动劳动力发展的因素（1）全日制长期雇员的工作时间在整个工作年度可能没有得到充分利用，雇用短期工人完成特定任务比雇用长期工人在成本上要便宜的多；（2）雇工的规模可以随时进行调整；（3）由于大量失业人员的存在，导致大量的求职人员愿意从事临时性的工作。,第二节组织设计方面的近期实践（二）核心劳动力与外围劳动力1.核心劳动力由全日制的长期雇员组成，其在聘任期限和接受培训方面都有一定的保障，并享受大量的额外福利。核心劳动力的雇佣合同在从事灵活性工作方面提出了相应要求，核心劳动力没有职位描述，是在需要干什么工作的时候就去完成相应的任务。,第二节组织设计方面的近期实践2.外围劳动力指当工作需要时，被短期受雇或仅仅订立兼职合同的劳动力。从事不连续工作，在组织中没有“事业生涯”而言。即凡是能够根据市场状况迅速雇佣和容易解雇的人员。如：代理人员、自谋职业的顾问、兼职人员、临时工、被转包合同的劳动者。,第二节组织设计方面的近期实践（三）流动劳动力的优缺点1.优点（1）不用关注养老金的发放，职位晋升，年薪的提高和医疗费用的支付；不适用的雇员易被解雇；（2）不适用的非固定工容易被解雇。2.缺点临时雇员缺少对工作的责任心、受培训少，受到的培训较少，易因解雇而产生怨恨。固定工与临时工易发生摩擦。,第二节组织设计方面的近期实践（四）管理流动劳动力的对策1.制定外围劳动力的评价标准；2.采取有效的激励措施；3.防止固定工对临时工得到的优待产生怨恨；4.控制外围员工的招聘质量；5.保证外围劳动力对组织的忠诚；6.决定对临时工监管的人选。,第二节组织设计方面的近期实践（五）改善流动劳动力的工作绩效1.就公司目标让外围员工参与讨论；2.让外围员工自身对工作成果进行控制；3.给外围劳动力提供额外利益；4.提供再就业保证；5.设计上诉系统。,第二节组织设计方面的近期实践五、其他灵活性组织结构（一）网络结构1.网络结构网络结构：是指以电脑网络为基础的、在家庭办公或者异地开展业务活动的一种组织结构形式。这种工作方式同员工所处的工作地点无关。例：SOHO一族。主要工作：图形设计、电脑编程、写文章、网络营销、网络教学等。,第二节组织设计方面的近期实践2.网络结构的优点（1）因为不需要往返上下班而节约了时间；（2）轻松舒适的环境能够带来更大的创造力，出产更多的成果，并能进一步激发工作的热情；（3）可以在空闲时间从事家务劳动，具有较大的工作灵活性；（4）可以减少在总部工作带来的不必要的干扰；（5）节省受雇公司的租房成本。3.网络结构组建模式两种运转模式：（1）长期固定工。（2）合作关系，转包商。,第二节组织设计方面的近期实践（二）蜂窝状结构和母性结构1.蜂窝状结构公司业务多为松散联合体或者协作形式。可以灵活增删。即是由各类小组形成的混合体组成，这些小组分别负责特殊的职能领域。组织根据业务需要，招募相关专业领域已经受过训练和有能力的职员组成具有不同职能的小组，并根据环境的变化而对小组进行增减。优点：适应环境能力强。缺点：缺乏忠诚度。,第二节组织设计方面的近期实践2.母性结构以通才经理为中心招收年轻可塑性强的职员培训发展所形成的公司。优点：忠诚度高。缺点：适应环境能力差。,第二节组织设计方面的近期实践（三）查尔斯汉迪的著作查尔斯汉迪的观点：经济条件、工作实践和社会态度的变化导致组织文化的根本性变化，由此影响了组织结构的设计。他指出现代组织将逐步从“三叶草”形式，过渡到“联合”结构，最后演化为“三I”系统。,第二节组织设计方面的近期实践1.“三叶草”组织“三叶草”组织：由三类泾渭分明的雇员群体所组成的组织，每类群体有各自不同的雇用期限和雇用条件。第一片“叶子”是一小部分核心职员。他们订立长期合同，经营整个公司。第二片“叶子”与核心员工相并列的组织中的第二小组“边缘合同职员”，这些员工与公司签定合同，并根据成果计算报酬；第三片“叶子”是由临时雇员组成。可根据市场对公司产出的需求情况随时雇用或解雇。,第二节组织设计方面的近期实践在一些组织中还可能存在第四片“叶子”：顾客。如顾客自己组装家具、自我服务的自助餐厅。此时，顾客扮演角色是次合同商。,第二节组织设计方面的近期实践优点：（1）较少的员工能够维持高水平的产出；（2）不存在繁琐的公事程序和官僚机构；（3）有快速适应市场状况的应变能力。缺点：因为多数人可能随时被解雇，所以多数员工对企业缺少忠诚度。,第二节组织设计方面的近期实践2.“联合”组织三叶草组织内部各小组实现联合而建立的组织。这些组织享有一个共同的业务身份，同时保持自身独立的管理体系和业务体系。3.“三I”组织以思想、信息和智力为基础的企业，是学习型组织，由具备广阔的知识面、信息能力和综合业务能力的核心员工所组成。,第二节组织设计方面的近期实践六、专业人员的组织结构专业人员的组织结构：是指在一个组织中主要由各类专业人员所组成的结构。（一）专业人员组织结构面临的问题1.对某一类的专业人员的绩效和专业能力进行评价是一个难题（效和专业能力评价难）；2.充分发挥专家的专业能力也是一个难题（如何发挥其专长难）；3.决定一个专业资格人员在多大程度上有独立的判断力，以及在什么范围内为他们配备专业设施，同样是一个难题；4.把专家整合进现有组织结构中去，是另一个难题。,第二节组织设计方面的近期实践（二