自考市场营销策划1-5章

市场营销策划,第一章绪论,市场营销策划的意义和特点市场营销策划的原则、主要步骤和方法市场营销策划与创造性思维成功市场营销策划的的基础、标准和主体分析,第一节市场营销策划的意义和特点,一、市场营销策划的含义1、策划,策：中国古代用竹片或木片记事著书,成编的叫做策，这里主要指计谋，如决策、献策、束手无策等。划：指设计，工作计划、谋划、筹划。策划，亦作“策画”，指谋划，计谋。,策划是一种运用智慧与策略的创新活动与理性行为。它是为了改变现状，达到理想目标，借助科学方法和创新思维，分析、研究、创意设计并制定行动方案的理性思维活动,策划究竟是什么,菲利普科特勒对策划作了解释：策划是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为。策划是针对未来要发生的事情作当前的决策。换言之，策划是找出事物的因果关系，衡量未来可采取的措施，作为目前决策之依据。即策划是事先决定做什么，何时做，谁来做。,一个策划的先决条件应从5W1H入手，即：who、why、what、when、Where、Howmuch,策划的三个构成因素：,起点，确定、可行、一致,核心,基础，内部、外部,第一节市场营销策划的意义和特点,策划与计划的区别,2、市场营销是以消费者为中心的企业整体经营活动，即个人或组织通过创造产品，并与他人交换，以获取所需之物的一种社会过程。一个系统工程：（1）核心市场营销系统（2）企业内部管理系统（3）市场营销策略系统（4）市场营销环境系统,第一节市场营销策划的意义和特点,市场营销与推销的区别,3、市场营销策划企业对未来将要发生的市场营销活动进行全面、系统筹划的一种超前决策，他所提供的是一套关于企业市场营销的未来方案，这套方案是围绕企业实现某一营销目标或解决营销活动的具体行动措施。,第一节市场营销策划的意义和特点,二、市场营销策划的作用1、强化企业市场营销目标2、加强市场营销活动的针对性3、提高市场营销活动的计划性4、降低营销成本,第一节市场营销策划的意义和特点,三、市场营销策划的特点,第一节市场营销策划的意义和特点,目的性,可操作性,动态性,战略性,营销策划,四、市场营销策划的类型1、按照性质划分基本策划、运行策划、发展策划2、按照范围划分宏观策划、中观策划、微观策划3、按照部门划分市场调研策划、新产品开发策划、广告策划、公共关系策划,第一节市场营销策划的意义和特点,第二节营销策划的原则、步骤和方法,一、原则,二、主要步骤,第二节营销策划的原则、步骤和方法,明确目的,制定方案,收集信息,组织实施,产生创意,测评效果,政治法规、经济利益,企业内外部情况，了解现状、分析情况,信息转录、充分讨论,目标、战略、策略、手段、步骤,销售收入、利润收入、市场占有率、形象,三、主要方法四、应注意的问题1、意识到位2、掌握法规3、资源优化配置,程序法,案例法,模型法,第二节营销策划的原则、步骤和方法,一、创造性思维主要特征是一种创造新事物的思维方式，本质是一种辩证思维，明显的社会历史特点。特征：1、积极的求异性（怀疑态度）2、敏锐的洞察力（批判、本质特征）3、丰富的想象力和灵感（可遇不可求）4、超常的综合力,第三节营销策划与创造性思维,二、创新思维的主要形式1、基本形式理论思维直观思维倾向思维联系思维逆向思维形象思维抽象思维,第三节营销策划与创造性思维,2、特殊形式生存意识思维（危机思维、求生思维、防身思维、与狼共舞思维）公关思维意识（赞助思维、迎合思维）特色意识思维（借名思维、创名思维、哗众取宠思维、献丑思维、人性思维）,三、市场营销策划与创造性思维的关系1、创造性思维是市场营销策划的起点和终点2、创造性思维是市场营销策划的总要理论支柱3、创造性思维渗透到市场营销策划的各个方面,第三节营销策划与创造性思维,四、市场营销策划人员的素质1、能力结构观察力灵感构成力情报力实现力感召力,第三节营销策划与创造性思维,2、提高市场营销策划人员能力的途径不墨守成规广泛阅读随时做笔记多参加讨论放松自己树立消费观念,第三节营销策划与创造性思维,第四节成功市场营销策划的基础、标准和主题分析,一、基础分析全面认识商品的价值（物理价值、心理价值）消费者导向市场营销策划软件的开发二、基本标志达成交易获取利润社会形象,三、主体分析人才来源团队结构,第二章企业战略策划,企业总体战略策划业务单位战略策划产品市场营销计划,案例：联想为何决定收购IBM的PC业务？,从2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。直到2005年8月9日，联想公布了一份不错的成绩单：将IBMPC首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3.57亿港元，同比增长6，集团营业额比上年同期增长234，达196亿港元。柳传志首次披露联想收购IBMPC的决策内幕：“我们做这个事情绝不是为了让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得非常清楚”。一、利益权衡2004年12月8日，联想宣布并购IBMPC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据调查，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对联想的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。,第一个问题就是IBM为什么要出售这块业务20世纪80年代以前，IBM是一个软硬件都自己设计和制造的企业。到了20世纪90年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此，IBM连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、打印机等几大块业务。1984年IBM的营业额就是800多亿美元，到了现在IBM的营业额是900多亿美元，但是他们的毛利润率都有了非常大的提高，这就是IBM在20世纪90年代初改革的结果。而IBM卖出的几部分硬件业务，之后的业绩也都很好，真正实现了双赢。因此这次出售PC业务，是IBM原定战略的继续,第二个问题是，为什么IBM本身亏损的PC业务卖到我们这里就可以盈利。尽管是亏损，但是IBMPC业务的毛利率实际是相当高的，达24，联想本身毛利率才是14。但是，联想在14的毛利率之中实现了5的净利，而IBM24的毛利却是亏损。原因非常简单，就是IBMPC部门的费用成本太高，而有些费用是IBMPC部门因为处在IBM整个体系中所无法避免的。,IBM公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我么就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。把这几项综合起来，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大的效益。所以从长远来看，收购IBMPC不是亏损的问题，而是盈利规模多大的问题,二、风险规避除了并购的好处，最关心的还是并购以后的风险。第一个风险就是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM产品的客户是否会流失？采取了下面这些措施：一是产品品牌不变，按照协议，并购5年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。二是跟客户打交道的业务人员不变化。三是专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000人一起做大客户的工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBMPC的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了两方面的工作。一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBMPC部门并不占主导地位，公司的战略是控制发展，所以骨干员工能力得不到充分的发挥。而这间新公司主要做的就是PC，他们的能力有一个充分的发展空间。另外，新联想的文化将完全是一个国际企业的文化，而不是一个他们认为的固执的中国公司，这家公司会让高层骨干员工感到非常愉快。二是员工待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长。这项措施实施之后，使得军心稳定。,第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。第一，双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次，奠定了业务整合的基础。第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外，IBM最擅长的是高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总地看来，双方从业务关系上也是互补居多。,尽管联想并购IBM受到各界的质疑，但经过一年多的整合，并购的绩效已经初步显现了出来。20062007财年，联想综合营业额146亿美元，同比增长10，获得全年股东应占溢利1.61亿美元，同比大幅度增长625.52。集团的全年毛利率达创纪录的14。截至2007年3月31日，联想集团第四财季净赢利6000万美元，合每股赢利68美分，而2006年同期亏损1.16亿美元，合每股亏损1.29美元。联想集团20062007年度全球个人电脑销量增长12，截至2007年3月底全球市场份额增加0.2个百分点，至7.4，仍为全球第三位。其中，联想大中华区业务期内赢利增长17.3，至3.27亿美元；欧洲、中东及非洲区业务由2006年亏损4535.9万美元转为赢利2585.6万美元，亚太地区（不包括大中华区）的业务亏损也收窄至127.8万美元。,第一节企业总体战略策划,1确定企业使命规定了企业的长期发展方向，是制定企业的具体目标的前提和依据，是企业的宗旨或基本目标。企业使命要依据企业的历史、股东和管理者的意图、环境因素、企业资源、企业相对优势等来确定。依据：企业历史股东和管理者意图环境因素（宏观、微观）企业资源（人力、物力、财力）企业相对优势,二、划分业务单位1、战略业务单位有独立的业务、掌握一定的资源、有竞争对手、有健全的领导班子的一组企业业务群。市场导向宝马：运输工具的提供者，小轿车、摩托车、交通管理系统、自动循环系统,第一节企业总体战略策划,1x,10X,0.1X,1,10%,20%,1,2,3,4,5,6,7,8,明星类,(1)波士顿咨询集团模型,2、制定投资组合方法,波士顿咨询集团模型（2）计算各业务单位的指标：业务单位的相对市场占有率=业务单位的市场占有率/该业务的最大市场竞争者的市场占有率100%行业市场增长率=（本年度销售总量-上年度销售总量）/上年度销售总量100%（3）决策类型增长策略：问题类战略保持策略：现金牛类收割策略：问题类、瘦狗类放弃策略：瘦狗类,模型使用-案例分析,上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产。和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。,和达公司产品波士顿矩阵分析,滚压折弯类产品由于技术含量不高褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。,铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养要加大对这方面的资金支持。,普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错每年能够给企业带来相当的利润应该保持住目前的市场份额,普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。,（2）通用汽车公司模型,3、策划新增业务（1）评价必要性、适应性、效益性、风险性、可能性（2）新增业务类型密集式增长一体化增长多角化增长,密集式增长的基本思路是开发那些潜伏在现有市场和现有产品类别中的市场机会。（如图）,产品,市场,原,原,新,新,市场开发,市场渗透,产品开发,多元化增长,市场渗透，企业通过各种方式力求在现有市场上增加现有产品的销售。市场开发产品开发,一体化增长后向一体化：并购上游企业，实现供应与生产的一体化（福特公司多样化生产集团）前向一体化：并购下游企业，实现产销一体化，Dell水平一体化：并购同类型的企业，扩大企业规模（宝马收购MINI,雷诺-日产联盟）,案例：福特公司-后向一体化,TCL的网络销售-前向一体化,水平一体化,多角化增长（1）同心多角化。企业利用原有的技术、经验发展新产品，增加产品的种类和品种，才能够由同一个圆心向外扩大企业的业务经营范围，它有利于发挥企业的特长，风险性比较小。（2）水平多角化。企业利用原有的市场，通过从不同的角度开发新产品，达到扩大企业的业务领域，稳固占有市场的目的。（3）集团多角化。一般是大的企业集团通过收购和兼并其他行业中的企业，将企业的业务领域广泛地扩展到其他行业中，以壮大企业的势力，提高企业抵御风险的能力。,第二节业务单位战略策划,一、制定任务每一个分之项目就是一个业务单位，企业的整体战略是由各个业务单位组合起来的，称为业务组合。最佳的业务组合是将企业的优势和弱点与环境的最佳机会相配合、避免环境威胁的业务组合。业务单位任务的规定性通过顾客、需求、产品或技术三方面来体现。,二、分析外部环境经济环境、人口环境、自然环境、政治环境、人文环境等1、环境机会与环境威胁环境矩阵环境机会：存在顾客需求并且可以是企业获得经营利润的领域,成功的可能性,市场吸引力,成功的可能性,市场吸引力,1,3,4,2,2,1,3,4,机会水平,高,低,威胁水平,高,低,A,B,D,C,A-低机会、高威胁困难型企业,B-低机会、低威胁成熟型企业,C-高机会、低威胁理想型企业,D-高机会、高威胁风险型企业,1企业业务的主要类型,三、分析内部条件企业优势、弱点四个领域：市场营销、财务、生产、组织内部条件改进：明确改进内容，排序改进部门有效配合建立内外部环境相协调系统,沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析,优势Strengths.沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。,机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。,四、确定目标1、建立目标体系利润目标（计划利润额、利润率、投资回报率）增长目标（发展规模、计划增长率）安全目标（行业发展目标）商誉目标（产品信任度、品牌形象目标）2、目标管理每一个部门、层次有明确的目标3、制定目标的要求：可行性、定量性、一致性,五、制定策略（多选）1、成本最低策略：降低产品的生产和销售成本沃尔玛：厂家直接进货，压低进货价格；控制运费、保管费、宣传费，降低经营成本2、产品差异化策略：区别于竞争对手的产品和销售方案麦香园火锅、小米手机3、集中策略：集中力量为一个或几个细分市场提供服务,六、编制计划1、计划的功能（多选）协调、操作、反馈功能2、计划的编制步骤：计划的要点、目标、实现目标的方式3、计划调整,七、执行计划（选择）硬条件：战略、机构、制度软条件：作风、职员、技能、共同的价值观八、反馈与控制1、信息反馈2、控制方法（多选）组织控制、费用控制、时间控制,第三节产品市场营销计划,一、产品市场营销计划为特定的产品类别指定一个市场推广的计划，包括市场环境的分析、市场营销策略、企业行动的具体方案、营销预算、控制和反馈过程。,二、企业市场营销计划书的要点（多选）1、计划提要：简要描述计划的主体内容2、当前市场营销情况：宏观环境、顾客需求、产品、竞争促销分销状况3、机会点与问题点4、目标：营销目标与财务目标5、市场营销策略：（选择）目标市场策略、市场营销组合策略6、行动方案：行动内容、执行者、时间安排、要求7、市场营销预算：收入、支出、利润预算8、营销控制,第三节产品市场营销计划,联想的目标市场策略,联想的目标市场策略,把梳子卖给和尚,有一家效益相当好的大公司，决定进一步扩大经营规模，高薪招聘营销主管。为了能选拔出高素质的营销人员，该公司出了一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多地卖给一个特别指定的人群：和尚。绝大多数应聘者感到困惑不解，都表示怀疑,甚至愤怒：出家人剃度为僧，要木梳有何用？岂不是神经错乱，这怎么可能呢？搞错没有？拿人开涮？许多人都打了退堂鼓，应聘者接连拂袖而去，几乎散尽。最后只剩下三个应聘者：甲、乙、丙勇敢地接受了挑战.一个星期的期限到了,三人回公司汇报各自销售实践成果.负责人问甲：卖出多少？答：一把。怎么卖的？甲讲述了历尽的辛苦，他跑了三座寺院,以及受到众和尚的指责和追打的委屈。但仍然不屈不挠，好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。他灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。,负责人又问乙：卖出多少？答：10把。怎么卖的？乙说他去了一座名山古寺。由于山高风大，把前来进香的善男信女的头发都吹乱了。小石找到了院的住持方丈说：蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。住持方丈认为有理采纳了乙的建议。那山共有10座庙，10座香案,于是买下了10把木梳。负责人又问丙：卖出多少？答：1000把。负责人惊问：怎么卖的？丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者如云，施主络绎不绝。丙对住持方丈说：凡来进香朝拜者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保估其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上积善梳三个字，然后便可做赠品。住持方丈听罢大喜，立即买下1000把木梳，并请丙小住几天，共同出席了首次赠送积善梳的仪式。得到积善梳的施主与香客，很是高兴，一传十，十传百，朝拜者更多,香火也更旺。于是，方丈再次向丙订货。同时住持方丈希望丙再多卖一些不同档次的木梳，以便分层次地赠给各类型的施主与香客。这样，丙不但一次卖出1000把梳子，而且获得长期订货。,把梳子卖给和尚,如果你是该公司的人事主管，你会聘用谁？,？,？,？,甲,丙,乙,把梳子卖给和尚,分析消费者的购买行为,第三章了解购买者行为规律,消费者购买行为组织购买行为购买者行为研究中需注意的问题,第一节消费者购买行为,消费者市场：为满足自身需要而购买商品和服务的一切个人和家庭所构成的市场。（识记名称解释）一、特点购买者的广泛性需求的差异性非专业性需求波动较大,二、消费者购买行为的模式（应用）,影响消费者对刺激的反应,直接决定消费者的购买选择,企业,第一节消费者购买行为,三、影响消费者购买行为的主要因素（识记选择题）,第一节消费者购买行为,1、文化因素,中国文化：米饭西方文化：汉堡、面包、牛奶,民族服饰,车、住房,第一节消费者购买行为,2、社会因素,第一节消费者购买行为,（二）家庭许多产品是由家庭来购买的一个人的购买决定很大程度上受到其他家庭成员的影响,第一节消费者购买行为,第一节消费者购买行为,3、个人因素年龄与所处家庭生命周期阶段职业经济情况生活方式个性与自我观念,第一节消费者购买行为,4、心理因素,第一节消费者购买行为,（二）知觉知觉的三种过程：选择性注意、选择性扭曲、选择性保留,第一节消费者购买行为,（三）学习因经验而产生导致行为持久的变化（四）信念与态度,四、消费者购买决策的过程1、参与者（多选）发起者影响者决定者购买者使用者,第一节消费者购买行为,2、消费者购买行为的类型（识记、应用选择题、论述题）,采用销售促进和占据有利货架位置等办法，保障供应，鼓励消费者购买,制定策略帮助消费者简化购买过程,提供完善的售后服务，通过各种途径提供有利于本企业的产品信息,各种促销,第一节消费者购买行为,3、消费者决策过程的步骤（选择）,第一节消费者购买行为,第一节消费者购买行为,第一节消费者购买行为,品牌信念,第一节消费者购买行为,第一节消费者购买行为,第一节消费者购买行为,第一节消费者购买行为,第二节组织购买行为,一、组织市场概念与分类组织市直购买商品或服务用语生产线资料，以及专卖、出租，或用于其他非生活性消费的企业或社或团体。根据购买目的不同，可分为：（选择题）产业市场（生产者市场）中间商市场非盈利组织市场政府市场,二、组织市场的特点（识记简答题、多选题）购买者少购买数量较大购买者的地理位置相对集中供求双方关系密切派生需求需求缺乏弹性（多选）过程复杂,第二节组织购买行为,三、产业购买行为分析1、产业购买行为的主要类型（选择）,第二节组织购买行为,第二节组织购买行为,2、产业购买决策的参与者（识记）使用者影响者采购者决定者控制者,第二节组织购买行为,3、影响产业购买决策的主要因素（不考）,第二节组织购买行为,4、产业购买决策过程（不考）,第二节组织购买行为,四、中间商市场和购买行为分析1、概念及类型中间商是指那些购买产品为了专卖或出租给别人使用以获利的个人或组织，通常在实践中是指零售商和批发商。类型：（识记选择题）新产品采购最佳供应商选择改善交易条件的采购直接重购,第二节组织购买行为,2、中间商购买过程的参与者（识记选择题）商品经理采购委员会分店经理3、影响中间商购买行为的主要因素（不考）主要因素：环境、组织、人际、个人因素的影响。此外，采购者个人的购买风格也具有不可忽视的影响。,第二节组织购买行为,五、非营利组织购买行为分析1、非营利组织的类型（识记选择题）公益性组织互益性组织服务性组织2、非营利组织的购买特点固定总额价格低廉保证质量受到控制程序复杂,第二节组织购买行为,3、非营利组织的购买方式（识记简答题）公开招标选购议价合约选购日常性采购,第二节组织购买行为,六、政府购买行为分析1、政府市场的购买目的2、政府市场购买过程的参与者行政部门军事部门,第二节组织购买行为,第二节组织购买行为,3、影响政府购买行为的主要因素（识记简答题）主要因素：环境、组织、人际、个人因素的影响。此外，独特之处还在于：受到公众的监督国家权力机关、行政管理部门和预算办公室媒体、公众和民间机构受到国际国内政治形势的影响受到国际国内经济形势的影响受到自然因素的影响,第二节组织购买行为,第三节购买行为研究需要注意的问题,一、关注理论（识记）主要是消费者对某一具体事物的内心投入和自我参与的有关理论研究。二、购买情境分析（识记）购买的物理环境时间三、买卖双方关系分析（识记）发展稳定买卖关系的原因：经济原因和社会因素,第四章竞争策划,竞争策划的客观前提竞争战略策划,第一节竞争策划的客观前提,一、竞争结构分析（识记选择题、简答题）1、竞争结构：企业所处的行业竞争状况。2、类型1）完全竞争市场：竞争充分而不受任何阻碍和干扰2）垄断竞争市场：既有垄断又有竞争3）寡头竞争市场：少数几个企业控制整个市场的生产和销售4）完全垄断市场：只存在一个供给者和众多需求者,二、具体竞争者分析（识记选择题）（一）识别企业的竞争者（从行业、市场方面进行分析）（二）确认竞争者的目标（竞争者的目标组合、竞争者进入新的细分市场的目标）（三）分析竞争者的策略（四）估计竞争者的优势和劣势（五）判断竞争者的反应模式（选择题）从容不迫型选择型强烈型随机型（六）选择企业对策（强弱、远近、良莠）,第二节竞争策划的客观前提,电商价格大战,刘强东在2012年8月14日上午10点连发两条微博：京东大型家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美苏宁连锁店便宜10%以上，将派员进驻苏宁国美店面。苏宁高层2012年8月14日下午4点回应：保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺，苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。国美副总裁何青阳晚上10点左右表态加入价格战：从2012年8月15日9点开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。并且从本周五开始，国美1700多家门店将保持线上线下一个价。一时间电商行业硝烟弥漫，新一轮电商大战拉开序幕。,在汽车行业，处于第一位的丰田汽车公司对于位次不同的其他汽车制造企业采用的是不同的竞争战略：与处于第二位的日产汽车公司保持距离，对产品品种、销售区域、销售渠道等方面采取宽容政策，以谋求整个市场的稳定和扩大；对第三位的三菱汽车公司、东洋汽车公司，在产品系列上采取宽容态度；对处于第四位的本田汽车公司，明确地采取产品差异化战略和市场差异化战略；对第五位的大发公司采用联合战略，允许其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，用大发公司来补充丰田的产品系列。,丰田汽车公司的竞争战略,一、企业一般竞争战略（识记选择题、论述题）（一）直接与竞争对手竞争的战略（多选）首先要明确直接竞争对手是谁要注意各种策略的适用条件制定实现这些策略的主要措施,第二节竞争战略策划,（二）竞争对手难以反击的战略使竞争对手陷入被动而不能反击先下手为强，使竞争对手难以反击向竞争对手显示有再反击的充分准备，使其进退维谷（三）不战而胜的战略：分居共处：向未来开拓的领域投资、寻找竞争对手的薄弱之处协调行动：在资源供应、生产、销售方面协调行动,第二节竞争战略策划,二、不同市场地位企业的竞争战略（识记选择题）市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者（一）市场领导者战略（多选）1、扩大市场需求量2、保护市场占有率3、提高市场占有率（选择题）2008年可口可乐并购汇源被禁,第二节竞争战略策划,（二）市场挑战者战略（选择题）1、确定战略目标2、选择进攻策略（识记选择、判断题）正面、侧翼、包围、迂回、游击等进攻策略,第二节竞争战略策划,（三）市场跟随者战略（识记多选题）1、紧密跟随2、有距离地跟随3、有选择地跟随4、名牌货的模仿者案例：从蒙牛VS伊利看企业跟随战略,第二节竞争战略策划,（四）市场补缺者战略（识记简答题）市场拾遗补阙战略成功的关键在于实行专业化营销，专业化营销的主要形式有在顾客方面，可以按照最终使用者实行专业化在产品方面，可以从事某种产品生产的某一工序、某种规格的产品、某一类产品、经营某一质量和价格的产品或某几种服务等在渠道方面，专门服务于某一分销渠道（如专门生产适合于超级市场销售的产品）,第二节竞争战略策划,三、不同经营态势企业的竞争战略（识记选择、判断题）（一）增长型企业竞争战略特点是增加资源投入，扩大产销规模，开发新产品，提高竞争地位，扩大市场占有率。包括类型9种（二）稳定型企业竞争战略（多选）2种类型：无增长型微增长型（三）紧缩型企业竞争战略（判断）3种类型：转变战略、撤退战略、清理战略,第二节竞争战略策划,四、行业生命周期不同阶段企业的竞争战略（简答题）新兴行业、成熟行业、衰退行业（一）新兴行业企业的竞争战略（选择题）要考虑的问题：选择打算进入的行业确定目标用户进入新兴行业时机的选择如何对待后进入者促使行业结构向有利于企业的方向发展,第二节竞争战略策划,新兴产业的先驱者美国英特尔公司,美国英特尔公司曾经是新兴产业的先驱者，在该公司的努力下，电脑中央处理器的生产最终成为一个规模不小的产业。美国英特尔公司为使CPU市场趋于成型，在1982年研制出286芯片后，通过发放许可证的方式鼓励一些竞争者仿制。在近十年时间内，仿制286芯片的企业在利润和市场份额上甚至超过了英特尔公司。但是这种战略却培育了一个迅速壮大的计算机市场，为英特尔公司更新产品的推出奠定了良好的市场基础，同时牢固树立了英特尔在CPU产业标准制定者的地位。当386推出时，英特尔开始捍卫知识产权，不允许竞争者模仿自己的技术和产品。在486、奔腾系列芯片推出后，英特尔更是以最新的技术成为CPU市场和产业的领导者，市场占有率高达90。,（二）成熟行业企业的竞争战略要考虑的问题：生产规模的确定产品结构的调整工艺和制造方法的改进用户的选择开发国际市场退出或实行多角化经营购买廉价资产,第二节竞争战略策划,福日电子公司的战略转型退出,福日电子公司是中国第一家中外合资的家电企业，公司所在地设在福州。福日公司在20世纪80年代生产的福日牌彩电，是中国本土上生产的最早的彩电，而且具备了当时的国际技术标准。凭借日本日立公司的技术支持，福日彩电在80年代迅速成长为全国性著名品牌。福日曾与联想、四通、海尔等同被誉为各自行业的技术先驱，名列全国高新技术企业第六名。但在前几年彩电业的恶性竞争下，福日很快退居行业第二、第三梯队的位置。年产能只有100万台的福日彩电，与年产能1000万台的业界老大长虹、康佳等自然无法处在一个重量级别上，就是与同处于第二集团的厦华相比，福日也略输一筹。进入新世纪，福日公司作出了一项重大战略抉择：放弃彩电主业，转向IT制造业，生产笔记本电脑。公司之所以作出这样的战略转型，是因为经过20年的发展，彩电业在中国已经成为一个相当成熟的产业。,（三）衰退行业企业的竞争战略（选择题）类型：取得领先地位取得适当地位逐步退出策略快速退出策略,第二节竞争战略策划,面临产业衰退，美国轮胎公司的竞争战略,20世纪60年代，轮胎业已成为美国经济的重要产业，销售额达数百亿美元。但到了70年代，该产业受到需求下滑的冲击，石油价格上涨，使人们减少使用车辆，购车者也转向轻型汽车。这一变化减少了轮胎的使用量，提高了轮胎的生产成本。另外，钢丝带子午线轮胎的耐久性相当于两个或更多的斜交轮胎，它开始成为一种更经济的购买选择。所有这些因素导致轮胎市场规模下滑了13。古德里奇公司（BFGoodrich）则选择了收获战略。古德里奇公司在20世纪70年代中期就开始有计划地退出市场，而此时很多竞争对手还在徒然地希望行业能够复兴。在1980年，古德里奇公司关掉了所有亏损的生产线，卖掉了欧洲的工厂，放弃了大部分仓储和零售出口业务，由此获得了1.5亿美元的流动资金。此后，古德里奇公司转向牧场经营，并投资于利润较高的聚乙烯产品的生产。在1981年其多半收入来自轮胎之外的销售，公司宣布退出轮胎市场从而成功地完成了收获过程。,案例：从蒙牛VS伊利看企业跟随战略,1999年年初，蒙牛成立，这时的蒙牛力量非常弱小，资金只有1000多万元，同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源在于牛根生。牛根生之前任职伊利，在伊利副总裁的高位上坐了许多年。由于和伊利董事长郑俊怀矛盾激化，他被迫出走，创建蒙牛。并且从一开始就受到伊利的打压。（1）放低姿态：避免和伊利直接冲突为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。,（2）暗渡陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前5名也进不去。蒙牛通过把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少右人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告。蒙牛还在冰淇淋的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上是为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙古无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，,案例：从蒙牛VS伊利看企业跟随战略,（3）“并驾齐驱”创造“乳都”的概念在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。从2000年9月2001年12月，蒙牛推出了公益广告为内蒙古喝彩中国乳都。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌中国乳都呼和浩特”。在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙古，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想像空间。,案例：从蒙牛VS伊利看企业跟随战略,（4）挑战第一2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，2000年16月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比2004年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。在冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。,案例：从蒙牛VS伊利看企业跟随战略,第五章营销信息管理策划,营销信息系统策划营销调研策划市场营销预测,第一节营销信息系统策划,一、市场营销信息及其特征1、含义：企业市场营销活动中的各种消息、情报、数据、资料和知识的总称。（识记名词解释）2、特征市场营销信息的来源广泛内容复杂具有目的性、时效性经济价值完全竞争市场,二、市场营销信息的内容（识记选择题）1、宏观环境信息（识记选择题）人口、经济、自然、技术、政治法律和文化环境2、周边环境信息企业供应商和营销中介、顾客、竞争者、社会公众、公司各个部门3、企业经营信息产品信息、价格信息、分销信息、促销信息,第一节营销信息系统策划,三、市场营销信息的管理过程（选择题）