财务会计学股利分配管理和企业风险管理

,财务会计学股利分配管理和企业风险管理,主讲人：中央党校教务部,何谓股利政策？,股利分配管理,引子,股利政策是指在法律允许的范围内，企业是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利的方针及对策。,引子,股利政策的关键是什么？,确定企业净收益分配和留存比例,内容,一、股利发放政策二、股利分配的程序与方案三、股票分割与股票回购,一、股利发放政策,股利政策对企业的影响：股东财富企业在资产市场的形象股票价格各种长短期利益,一、股利发放政策,选取股利政策的要点：适当的股利政策保持连续性,一、股利发放政策,（一）剩余股利政策1、剩余股利政策是指公司生产经营所获得的净收益首先应满足公司的资金需要，如果还有剩余，则派发股利；如果没有剩余，则不派发股利。,一、股利发放政策,（一）剩余股利政策2、优点：有助于降低再投资资金成本，保持最佳资本结构，实现企业价值的长期最大化。,一、股利发放政策,（一）剩余股利政策3、缺点：股利发放额每年随投资机会和盈利水平波动而波动。股利与投资机会成反方向变动。适应于公司初始阶段,一、股利发放政策,（二）固定股利支付率政策1、固定股利支付率政策是指公司将每年净收益的某一固定百分比作为股利分派给股东。股利支付率,一、股利发放政策,（二）固定股利支付率政策2、优点：股利与公司盈余紧密结合；从企业支付能力的角度看，是一种稳定的鼓励政策。,一、股利发放政策,（二）固定股利支付政策3、缺点：传递信息容易成为公司的不利因素；容易使公司面临较大的财务压力；缺乏财务弹性。适应于处于稳定发展且财务状况比较稳定的公司。,一、股利发放政策,（三）低正常股利加额外股利政策1、低正常股利加额外股利政策是指企业事先设定一个价低的正常股利额，每年除了按正常股利额向股东发放现金股利外，还在企业盈利情况较好、资金较为充裕的年度向股东发放高于每年度正常股利的额外股利,一、股利发放政策,（三）低正常股利加额外股利政策2、优点：灵活、财务弹性大；有助于稳定股价，增强投资者信心、,一、股利发放政策,（三）低正常股利加额外股利政策3、缺点：造成收益不稳定感觉；传递公司财务状况恶化的信息。适用于盈利水平随着经济周期而波动较大的公司。,二、股利分配程序与方案,（一）股利分配程序弥补企业以前年度亏损提取法定盈余公积金提取任意盈余公积金向股东分配股利,二、股利分配程序与方案,（二）股利分配政策1、选择股利政策,公司发展阶段与股利政策,二、股利分配程序与方案,（二）股利分配政策2、确定股利支付水平确定股利支付率的决定因素：成长周期、投资机会、筹资能力和成本、资本机构、股东偏好等。,二、股利分配程序与方案,（二）股利分配政策3、确定股利支付形式现金股利财产股利负债股利股票股利,二、股利分配程序与方案,（三）股利的发放预案公布日宣布日股权登记日除息日股利发放日,三、股票分割与股票回购,（一）股票分割1、股票分割，又称股票拆细，即将一张较大面值的股票拆成几张较小面值的股票。,三、股票分割与股票回购,（一）股票分割2、作用：降低每股市价传递公司发展前景良好信息有利于发行新股有利于公司并购加大对公司股票恶意收购的难度,三、股票分割与股票回购,（二）股票回购1、股票回购是指上市公司出资将其发行的流通在外的股票以一定价格购买回来予以注销或作为库存股的一种资金运作方式。,三、股票分割与股票回购,（二）股票回购2、股票回购的法律规定：减少公司注册资本；与持有本公司股份的其他公司合并；将股份奖励给本公司职工；,1.1企业风险管理概念及框架1.2企业风险管理环境1.3企业风险管理评估,企业风险管理,为什么关注企业风险管理案例分析,“郑百文”的警示（一）“郑百文”的光辉历史郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站（成立于1986年）。1、1988年12月，在全国同行业率先进行股份制改造，发行社会公众优先股2万股（1992年12月增发法人股3175.8万股，公众股4649万股，1996年4月作为历史遗留问题股上市），成为全国商业批发行业的龙头；,“郑百文”的警示2、1996年4月在上海证交所上市，上市申请文件称：1986年至1996年，销售收入增45倍，利润增长36倍；1996年销售收入41亿，名列全国同行业第一。3、1997年，主营规模和资产收益率在所有商业上市公司中排第一。,（二）神话的破灭1、1998年郑百文每股收益-2.54元（96年每股收益为0.37，净资产收益率15.88%；97年每股收益0.448，净资产收益率19.97%；98年8月中报每投收益0.075元），净资产收益率-1148.46%股票交易实行特别处理。郑州会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。,（二）神话的破灭2、1999年亏损9.8亿，两创沪深股市之最。（99年8月中报每股收益-2.7元，每股净资产-2.98元），公司截止99年9月的贷款本金及应付利息共计19.36亿元由中国建行转给中国信达资产管理公司。3、2000年4月其公告称“本公司1999年底总资产14亿，总负债22.28亿，每股收益-4.84元，每股净资产-6.58元（天健会计师事务所出具了拒绝表示意见的审计报告）”，资产负债率高达159.14%。2000年8月，公司公告停牌重组。,（三）郑百文内控失败分析1、控制环境失败1）法人治理结构极不完善郑百文第一大股东郑州市国资局持股14.64%，前10大股东持股仅26%，第一大股股东将股权划归与郑百文经管（放弃监督权）。上市募集的资金2亿多被拆借，挪用结果至今未还，1998年用配股的1亿元投资建设营销网络。监事会、股东大会没有一点异议。,（三）郑百文内控失败分析1、控制环境失败2）管理理念混乱1998年公司年报也承认：重经营，轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，轻金融风险防范；重网络硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训。,3）经营方针失误郑百文拖欠银行债务90%以上在家电公司。1998年家电分公司销售由上年的65.71亿下降到24.43亿。公司管理层曾四处批发其“大转盘”理论：由河南省建行出面承兑，向四川长虹出具银行承兑汇票（1997年，建行承兑总额突破50亿），郑百文买断长虹的电视产品，并下游批发商赊销。郑百文认为，商业银行的信誉、生产商的信誉和销售商的信誉加在一起就是中国市场经济的基本框架，大生产、大市场、大流通，这种工、贸、银的结合模式，是“一石三鸟”。完全没有考虑风险，直至信用关系解体，公司陷入困境。,4）决策随意1992年以680万元参股郑州中意鞋业公司，但始终未生产。后又不经可行性论证，投巨资设40多个分公司。1998年，在财务紧张的情况下，又以配股资金600百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂，仅三家公司合并就产生未确认的投资损失286.97万。5）人事管理不当为刺激职工，以销售为指标，完成指标者封为副总，可以自配小车。结果各网点不惜购销价倒挂，商品大量高进低出，留下4亿多未收帐款至今未收回。但任职几年的分公司经理，却开上了宝马，住上了豪宅。富了和尚穷了庙,2、风险意识薄弱1）盲目扩张郑百文在上市时资产负债率已达68.9%，1997年上至87.97%，1998年仍用配股的资金在全国建立了12家配售中心，支出达2.7亿。收入反而自1997年的70.4亿下降到1998年的33.5亿，1999年资产负债率达到134.18%，2000年为159.14%。此外，郑百文配股所蓦资金主要用于：收购郑州灯泡厂；兼并郑州市化工厂；组建电光源公司；组建安阳郑州百文有限公司；组建风扇制作公司。,2、风险意识薄弱2）信用销售郑百文高速发展的动力及最后陷入困境都是与长虹、建行的三角信用关系。在此关系下，厂商将销售风险转给郑百文。1998年春节过后，建行郑州分行发现郑百文的承兑汇款已形成巨额债权收回有一定难度，于是开始停止发放新的汇票。1998年，长虹的降价及放弃单纯依靠批发商经销，最终造成购销价倒挂。1998年郑百文罚息达1.3亿。1999年6月30日，公司应收帐款为76264.万元，其他应收帐为26973.59万元。,3、信息系统失真1）会计处理不规范1998年按0.3%计提坏帐准备，1999年6月按1年内10%，1-2年，60%，2-3年80%，3年以上100%提。1999年CPA审计报告称：“贵公司家电分公司缺乏我们信赖的内部控制制度，会计核算方法具有较大的随意性，而家电分公司的资产及业务量在贵公司占较大比重”。,3、信息系统失真2）帐目混乱1998、1999连续两年被CPA拒绝出具审计意见。3）造假帐2001年，中国证监会查明，郑百文上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料。上市后三年采用虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手法，累计虚增利润14390万。,此外，郑百文还存在股金不实、上市公告书重大遗漏、年报信息披露有虚假记载误导性陈述或重大遗漏。同时，还发现原郑州会计师事务所为郑百文出具了严重失实的审计报告。2001年9月27日，证监会决定对郑百文予以警告并罚款200万元，对该公司董事长李福乾、总经理卢一德及乔鸿祥等10名董事分别作出了罚款30、20、10万元的行政处罚，对为该公司出具审计报告的注册会计师龚淑敏、宋大力作出罚款30、20万并暂停证券从业资格等行政处罚。2002年8月，我国首例独立董事陆家豪告证监会案因过法定起诉期限而被驳回（起诉日是4月22日，有效日为20天前）。,4、对内控的监督失效在经营过程中一直没有内审的声音。郑百文的盛衰史为上市公司敲响了警钟，公司上市并不意味着万事大吉，若公司内部没有形成行之有效的内部控制制度，上市后迟早会出现问题。郑百文1995年就开始设立独立董事。陆家豪：郑州大学副教授，民盟河南常委李新阳：郑州投资合作基金公司副总,巴林银行(BaringsBank)倒闭案1763年，弗朗西斯爵士在伦敦创建了世界上第一家商业银行，由于经营灵活，富于创新，巴林银行在国际金融界获得了巨大的成功。从巴拿马运河的开掘，到1803年美国从法国手中购买路易斯安纳州等所用资金均来自巴林银行，18到19世纪的很长一段时间里曾号称是欧洲第六强国。20世纪初，巴林银行还荣幸地得到一个客户：英国皇室。巴林家族先后获得了5个世袭爵位，这也是一个世界纪录。,巴林银行(BaringsBank)倒闭案1989年，里森到巴林银行工作，1992年巴林总部决定派他到新加波坡已有一个99905的错误帐号，1992年夏天总部要里森重新另设一个“错误帐号”以记录较小的金额错误，里森要了一个88888的帐号。同年7月，里森手下的一名交易员误将一笔本为卖出的日经指数期货合约买进，损失了2万英镑，里森当天并没有向总部汇报，而是将其记入了88888帐户。同年9月，里森的一位好友乔治误将100份应卖出的的期货（800万英镑）买进，里森将损失作了同样的处理。起先是为弥补手下员工的失误，里森决定铤而走险直接从事期货交易。,巴林银行(BaringsBank)倒闭案1993年7月，他曾将88888帐户亏损的600万英镑转为略有盈余。但由于电脑系统问题的原因，里森后来的交易出现了亏损，亏损最高时一天到达到170万英镑。1994年7月，里森损失5000万英镑。1995年1月18日，日本神户大地震，日经指数暴跌，2月里森的损失高达8.6亿英镑（巴林银行的股份资金为4.7亿英镑），最终将巴林银行送上了绝路。,调查发现：巴林银行的高层对里森所从事的业务并不十分了解，也不愿意深入去了解对风险缺乏敏感，怠于建立健全内部控制机制；巴林银行至少在新加坡分行缺乏职责划分的机制现有内部控制不完善；巴林银行的高层对财务报告、外部监管提示信息等不重视现有内部控制失效,小结成长综合症一个快速成长的企业，往往会出现管理上的混乱，这主要是由于职责不清和人才素质差异引起的。从小企业演变成大企业，需要三个条件来支持：1、完善的内部控制制度：企业内部免疫机制2、发育健全的管理组织：脊椎动物的骨架3、明确的战略：与别人不一样的存在,小结有人认为，内部控制制度是：1、一种最优化、最简捷、最合理的作业标准；2、一种授权体系和责任化体系；3、一种衡量风险的基础。AdrianCadbury爵士：公司失败都是由内部控制的失败引起的。,企业风险管理概念,“企业风险管理是一个流程，受企业的董事会、管理层及其他人员影响，应用于组织的战略设定，贯穿整个组织，用于识别影响组织的潜在事件，在组织的风险偏好范围内管理风险，为组织目标的实现提供合理保证。”,内部控制是风险管理的一部分。,风险管理框架,战,略,目,标,经,营,目,标,报,告,合,法,目,目,标,标,内部环境,目标制定,事项识别,风险评估,风险反应,控制活动,信息沟通,监控,公司,部门,业务,子公司等分支机构,八要素与五要素关系,内部环境,目标制定,事项识别,风险评估,风险反应,控制活动,信息沟通,监控,内部环境,风险评估,控制活动,信息沟通,监控,对风险控制概念的理解,主体-企业内部人员实施的目标-相互联系的三个目标作用-合理保证而非绝对保证要素-五要素及相互关系性质-立体的、全方位的,主体-企业内部人员实施,企业内部人员,决策层,管理层,作业层,目标-三个目标相互联系,遵守法规,效率和效果,报表可靠性,目标-三个目标相互联系,1,2,3,4,5,6,7,效率和效果,报表可靠性,遵守法规,作用-合理保证而非绝对保证,1.成本效益考虑；2.异常活动超出正常设计范围；3.控制执行人员责任性不强；4.控制执行人员串通舞弊;5.高层管理者自我违规操作。,要素-五要素及其相互关系,监控,控制活动,风险评估,内部环境,信,息,沟,通,信,息,沟,通,基础,手段,保证,载体,依据,性质-立体的、全方位的,内部环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监控,作业层面,部门层面,公司层面,效,率,效,果,报,表,可,靠,遵,守,法,规,现有管理体制,党纪管理,行政管理,业务管理,企业管理结构,财务管理,二、企业风险管理环境,控制环境是风险控制的基础:设定组织管理的基调影响着员工的控制管理意识提供纪律和控制结构,1.概念控制环境是组织的基调，主导或左右着组织成员的控制理念。是其他内部控制要素的基础，决定着控制的边界和结果。2.控制环境6要素,正直与道德价值观,员工素质与政策,董事会审计委员会,管理哲学与行事作风,组织结构设计,责任与权力分配,二、企业风险管理环境,企业价值观及行为指南涉及：良好的企业公民形象行为作风正直与公正管理当局以身作则遵守法律、法规、规则以及公司政策尊重并公平对待每一个人公平竞争正当交易及记录财务报告活动专业化,1、正直与道德价值观,二、企业风险管理环境,是企业道德与行为准则的凝结，以及如何将这些价值观教化员工并诉诸实际行动内部控制作为企业文化相当脆弱任何人不得凌驾于内部控制制度之上,2001年北京市检察机关立案的120余名在逃犯罪嫌疑人中70%为国有企业总经理-副总经理及财务人员,我认为实施SOX法案确有必要。它实际上是要求我们建立一个完整的控制体系。但另一方面，我不相信能够对财务诚信进行立法，诚信必须根植于企业文化，必须从新员工上班第一天起，使他们认识到诚实是他们工作的核心之一。-DennisPowell思科第四任CFO,1、正直与道德价值观,权力的杠杆作用,KPMG的调查有一个良好的制度，就是笨蛋也能使企业赢利（1998年美国5000家企业和组织）,风险控制行动,美国,英国,荷兰,德国,香港,新加坡,已开通秘密道德热线的公司,高级管理层签署年度守约申明的公司,已制订反腐培训计划的公司,已制订规范禁止员工为取得业务而贿赂、受贿的公司,与代理人达成禁止贿赂协议的公司,34%,32%,28%,14%,8%,4%,52%,42%,32%,14%,8%,8%,68%,44%,38%,26%,28%,12%,92%,94%,84%,84%,52%,56%,72%,70%,46%,32%,24%,12%,数据来源：ControlRiskGroup基于250家跨国公司的调查，其中：美、英、荷、德各50家，香港、新加坡各25家,人的贪欲是普遍的，差别只在于：是否有制衡与惩罚机制去约束人的贪欲！,戴尔公司雇员每年都要签署公司行为规程确认书；违者开除或移交刑事处理。,礼来中国新进雇员由总裁发表诚信宣言；公司一般不开除员工，违法职业操守属例外；需签定份文件：员工行为准则；药品推广行为准则,中国的组织文化：以不相信人为起点用人控制人以关系判断亲疏、可信与否行为、工作非专业化对个人负责（好恶标准）,国外现代化组织：以相信人为起点（用人不疑）用系统控制人（制度制约用人不疑）以事实结果证明是否可信行为、工作专业化专业人员对专业负责（客观标准）,问题：人的品质难以确认；人是流动的；人是变异的,现代企业最普通的常识,企业能否做大、做强、做长、做快的基本区别,1、正直与道德价值观,1、正直与道德价值观,案例：南通某企业接到2000万美元外贸订单美国客户考察企业通知SA8000不合格：48分（及格80分），限60天内改正，否则订单泡汤不合格处包括：男女厕所标识不清；职工宿舍人均面积不达标（限4人）；车间地面电线裸露老外的观点：细节观察企业对员工的道德感；细节失败，产品质量值得怀疑,道德标准决定供应商社会道德责任标准（SA8000）令大型企业苦恼而尴尬且新鲜：从来没有听说过道德和责任感有考核标准但外国企业个个都拿SA8000考察企业全球有440家企业通过认证标准中国53家企业江苏1家,提倡对正义、公理、公德的忠诚，而非狭隘的“公司忠诚”；公司不能置公理和正义之上。价值观与基本素质知识结构与技能经验及培训,实现道德准则的具体措施：加强员工雇佣前的筛选，使不诚实的人没有被雇佣的机会。“亚洲对新员工进行调查的很少，国内则几乎没有。”,2、人员素质与人力资源政策,最令我骄傲的应该是把正确的人挑选出来放到正确的位置上去邓凯达伊士曼科达总裁兼CEO,伊梅尔特对如何授权而不被架空的2个法宝之一：选人一旦发现隐瞒欺骗，立即开除,CEO究竟管什么？人的选择人的评价文化的传递大宗并购-韦尔奇,管理很简单：就是将正确的人放在正确的地方,用正确的人做正确的事是保证组织成功运行的根本,人与制度之间的关系：若员工素质良好，有信用，有正义感，即使某些控制措施缺失，企业也能行为规范，信息可信；若员工油滑、无原则、无正义感，即使有控制制度，企业也可能因此蒙受损失或名誉扫地如何招人，如何评价，如何训练和育化，是风险控制的关键。,2、人员素质与人力资源政策,独立性成员经验及地位作用程度行为方式与外部审计的影响,3、董事会及审计委员会,独立董事有用吗？巴菲特认为，独立董事根本没必要。当过20家上市公司的独立董事，并与约250位董事来往，其中大部分是独董，这些人在各自的行业都有成就，是正人君子，但鲜有称职之辈，大都不符合独董的标准：有商业头脑；对公司所在行业有认识；有维护股东利益之心。,3、董事会及审计委员会,主要股东分歧巨大且无解决分歧的意愿；董事会成员的职业培训、工作经历、个人利益雷同；董事长或总经理以压制争论，压制公开提问主宰董事会；董事长或总经理拒绝设置董事会专业委员会；拒绝就重大问题召开专门董事会议；执行董事对非执行独立董事的介入怀有敌意；董事们将自己定位为“辅助董事长”而非挑战管理，或进行独立的、批评性的判断,3、董事会及审计委员会,我最主要的目标是：建立一个下100年与前100年同样繁荣昌盛的公司。邓凯达伊士曼科达总裁兼CEO,4、管理层哲学及行事作风,我国私营企业经营年数众数：620年，平均591年（1993年）704年（2002年）第五次全国私营企业抽样调查（【中国青年报】2003-2-19A1）全球500强或相当的国际公司平均寿命4050岁（【新闻晨报】2002-9-24B1）,4、管理层哲学及行事作风,授权与指挥三忌：多头领导；越级指挥；管辖人员过多组织行为与责任的分配对组织目标的协同作用责任与报告,5、组织结构设计,风险意识,把对风险的认识发展成为企业文化的一部分,比如,企业设有清晰并完整的辨别和处理风险的程序在员工中提倡风险的意识,通过公告,阶段性的报告等手段让员工了解什么应该执行,什么应该避免管理层在制定发展计划,设定目标时必须考虑到目标进行时可能遇到的风险并进行评价,风险意识,企业员工能够在被问到的时候清楚地说出企业的主要目标经常性地要求员工提出他们对风险的认识和看法对员工进行风险认识的培训.在提高对风险的认识问题上,企业内部的交流无论是主动的还是被动的都是非常有效的.,风险意识(续),员工在职责范围内关于减低风险的表现作为年度业绩考核的一项条款.负有降低风险责任和义务的管理人员对他