薪酬福利设计与管理

薪酬福利设计与管理,2,内容提要,第一节：有关薪酬的思考第二节：薪酬管理概述第三节：薪酬设计第四节：制定薪酬计划第五节：人工成本测算第六节：员工福利管理,3,第一节：有关薪酬的思考一、薪酬分配问题分析二、薪酬分配的几个命题三、薪酬分配的根本目的,4,一、薪酬分配问题分析,没有考核基础，缺乏分配依据对各种分配形式的作用缺乏理解没有把企业战略与理念设计进去没有弄清评价要素与分配形式的关系,5,二、薪酬分配的几个命题,6,三、薪酬分配的根本目的,薪酬分配,企业的可持续发展,强化企业的核心价值观,支持企业战略,培育和增强企业的核心竞争力,营造响应变革和实施变革的变化,7,第二节：薪酬管理概述一、薪酬的概念与构成二、影响员工薪酬水平的因素三、薪酬管理,8,一、薪酬的概念与构成,薪酬的概念薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，其实质是一种交换关系。,9,一、薪酬的概念与构成,10,二、影响员工薪酬水平的因素,11,二、影响员工薪酬水平的因素,12,三、薪酬管理原则,公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬竞争性原则：不低于市场平均水平激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则经济性原则：在企业财力许可的范围内支付（薪酬成本控制原则）合法性原则,13,三、薪酬管理内容,工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作：开展薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬计划、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整,14,三、薪酬管理内容,工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：年度工资总额=上年销售收入年工资提成率年工资提成率由总经理（或管委会）决定。,15,工资总额预算,16,单项工资管理制度制定的基本程序,1、准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过度办法等。,17,奖金制度的制定程序,1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算方法。,18,薪酬制度调整的内容,19,薪酬管理的有关法规,最低工资制度及影响因素(劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率增长率；劳动就业实际状况；地区之间经济发展水平差异)最长工作时间(每天不超过8小时，每周不超过40小时；平时加班150%，休息日200%，法定节假日300%),20,第三节：薪酬设计的程序,21,薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,高于市场水平？持平？低于？企业文化与薪酬战略的匹配？高工资低福利？还是低工资高福利？薪酬的偏向？薪酬的竞争优势？,22,薪酬设计步骤之二：岗位评价,什么是岗位评价：岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。岗位评价的原则：评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；评价结果应该公开。,23,薪酬设计步骤之二：岗位评价,岗位评价的功能：对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。岗位评估的方法：排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法,24,岗位评价方法（一）岗位排列法,特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法方法：扑克牌式，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准；在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。,1.定限排列法,X,25,将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得分，最后相加，按分数高低顺排列划定职务等级。,岗位评价方法（一）岗位排列法,2.成对排列法,X,26,岗位评价方法（二）岗位分类法,确定岗位类别的数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,Y,27,岗位评价方法（三）要素比较法,要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。,Y,28,获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。确定薪酬要素。通常使用以下要素：心理要求：心理特征、基础教育、专业知识；身体要求：身体素质、身体状况；技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能力等；责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。,岗位评价方法（三）要素比较法-续1,Y,29,岗位评价方法（三）要素比较法-续2,选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。关键岗位的选择必须具有以下条件：对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。如果一个企业包括10个基本部门，那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。,Y,30,岗位评价方法（三）要素比较法-续3,根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。,Y,31,根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。,岗位评价方法（三）要素比较法-续4,Y,32,岗位评价方法（三）要素比较法-续5,6.根据工资率（权重）将关键岗位排序。,Y,33,7.根据两种排序结果进行比较，二者应该一致。如果不一致，评定小组应重新协商、调整，使之一致；如果实在无法调整，可以将有争议的岗位拿掉，重新选择一个具有代表性的岗位。,岗位评价方法（三）要素比较法-续6,Y,34,岗位评价方法（三）要素比较法-续7,8.将尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的关键岗位对比，某岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是该岗位的工资。,M工作岗位评价结果汇总表,35,岗位评价方法（三）要素比较法-续8,优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺点：很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。,Y,36,要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。,岗位评价方法（四）要素计点法,X,37,岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤,1.确定岗位系列,2.收集岗位信息,3.选择薪酬要素,4.界定薪酬要素,5.确定要素等级,6.确定要素价值,岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、生产等,进行岗位分析，制定岗位描述、岗位说明书,教育、身体需求、技术等。根据系列选要素,仔细明确界定，易理解并确保保持一致,要素等级5-6级，确定等级标准。,即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同,X,38,岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤,7.确定各要素权重及各要素等级的点值,8.编写指导手册,把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者,以管理岗位系列为例：薪酬要素：决策能力、解决问题能力、知识水平确定要素等级：每个薪酬要素划分为五个等级确定要素相对价值：决策能力：100%解决问题能力：85%245%知识水平：60%决策能力40.8%；解决问题能力34.7%；知识水平24.5%。接下来要计算要素点值，以及各要素分级的点值：,39,7.确定各要素权重及各要素等级的点值,8.编写指导手册,岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤,1）要素点值=总点值本要素权重，如设计该岗位的总点值为500点，则决策要素的点值为50040.8%=204点解决问题要素的点值为50034.7%=174点知识要素的点值为50024.5%=123点2）各等级点值级差=要素点值级别，然后等差分成个级别点值。如2045级=41点，则分别为,把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者,40,岗位评价方法（四）要素计点法举例,X,41,岗位评价方法的比较,X,42,练习：通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,竞争性、激励性公平性、经济性,薪酬水平与岗位等级的关系,43,答：企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,44,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序,X,45,展开薪酬调查的范围,1.确定调查的企业。选择与本企业有可比性的企业。通常10家以上。2.确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占20%。3.确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。4.确定调查的时间段。起止时间,Y,46,薪酬调查的方式,1.企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。2.委托调查。专业公司实施。费用大。快、准、全。3.调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。4.调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见二级教材P281薪酬调查问卷。,X,47,数据排列法。见表1。频率分析法。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。见表2回归分析法。利用SPSS等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。制图法。直线图、柱状图、饼状图。,统计分析调查数据的方法,48,表1会计岗位薪酬调查数据,49,表2会计岗的薪酬频率分析,50,薪酬满意度调查工作程序,确定调查对象,确定调查方式,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,内部所有员工,常用的方式是调查表，见P291,包括薪酬的整体水平、差距（与市场比，与他人比）、调整、结构或比例、决定因素（岗位，技能，业绩）、发放方式、工作本身（责任、成就、自主权）、工作环境（设施、时间、制度）等。,频率分析、排序分析、相关关系分析,结果、建议,Y,51,相关知识,薪酬调查的作用：市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬水平。检查本企业的薪酬合理性，保持薪酬外部竞争力。内部薪酬满意度调查：了解员工的薪酬管理的期望和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平（薪酬与市场水平相当）、内部公平（薪酬与工作价值相当）、个人公平（薪酬与个人、部门业绩相当）。设计调查问卷的注意事项,Z,52,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬的关系,Y,53,薪酬设计步骤之四：设计薪资结构,通常的薪资由以下部分组成：基本工资：刚性技能或能力工资计时工资或计件工资岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴学历工资：工龄工资：要注意封顶考核工资/奖金：业绩奖金。薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。,54,各种薪酬结构类型,55,各种薪酬结构类型,特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。优点：激励力效果好，符合企业利益要求。不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。,X,56,各种薪酬结构类型,特点：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素，优点：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。缺点：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。适用：责、权、利明确的企业。,X,57,各种薪酬结构类型,薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1.激励员工提高技术和能力；2.鼓励技术人才安心本职。不足：1.忽略绩效和能力的实际发挥程度；2.薪酬成本高；3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。,X,58,各种薪酬结构类型,将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别。2）各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。3）工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。,X,59,各种薪酬结构类型比较,60,薪酬结构设计,1.高弹性类。员工在不同时期收入起伏较大，绩效工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬结构。2.高稳定类。员工薪酬与实际绩效关系不大，而是主要取决于年功和企业整体薪酬状况，薪酬状况稳定，基本工资所占比例高，奖金依据基本工资发放。如日本的年功工资。3.折衷类。既有高弹性成份以激励员工提高工作绩效，又有高稳定成份以促使员工注意长远目标。如以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构,61,薪酬支付结构图示：,62,练习题:某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。,63,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,薪酬等级设计是依据岗位评价的结果，将岗位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。定薪是确定每一个员工的具体工资水平。薪酬等级的依据是岗位等级；岗位等级的依据是岗位评价的结果薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型,64,薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关系。薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,65,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,66,无重叠无缺口,有重叠,有缺口,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,67,5、设计薪酬等级与薪酬标准,垂直型（分层式）薪酬结构：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高。宽带型（宽泛式）薪酬结构：将传统的垂直型薪酬结构中的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大而形成的一种薪酬结构。在这种结构中，员工不再需要沿着企业惟一的薪酬等级层次垂直往上走。而是职业生涯的大部分或者所有时间里都只是处于同一薪酬级别中，他们在企业中的流动是横向的。即使是被安排到低层次的岗位上，只要在原有岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。,68,岗位薪酬体系下的宽带薪酬结构,69,技能薪酬体系下的宽带薪酬结构,70,宽带型薪酬结构的特点,宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构宽带型薪酬结构能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬结构有利于岗位的转换宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带型薪酬结构有利于工作绩效的促进,71,练习题：下图是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图，其中纵轴表示薪酬等级水平的高低，横轴表示岗位等级的差异。请回答下列问题：1）分别说明三个企业薪酬设计的特点。2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析,72,答：特点描述企业1的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业2的特点是高级薪水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业3的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。优劣分析由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下，企业3相对合理。企业1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间还是各薪等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。,73,第四节企业员工薪酬计划的制定,74,制定薪酬计划准备工作,在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需要的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价，市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业支付能力资料等。详见P342表5-23制定薪酬计划所需资料一览表,75,制定薪酬计划的方法,自下而上法：部门薪酬预算（部门人力规划、员工下年计划薪酬）整体薪酬预算。优点：实际、灵活，可行性高。缺点：不易控制总体人工成本。自上而下法：高层决定整体薪酬计划和增薪额分配到部门分配到个人。优点：可控总额。缺点：缺乏灵活性、主观因素多，不准，不利于调动员工积极性。企业通常两法并用，先根据总体计划决定部门计划，再根据增资准则预测个别员工增资幅度，最后比较两者，争取员工增资不超过部门计划，如差异大，则适当调整部门计划。,76,制定薪酬计划工作程序,77,薪酬计划表,薪酬计划表的运用,78,薪酬计划报告的内容,人力资源规划情况。如招聘、晋升、辞退,79,第五节人工成本核算,人工成本核算的基本指标。人工成本核算的投入产出指标。,Z,80,人工成本基本核算指标,企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数企业销售收入（营业收入）企业增加值（纯收入）企业利润总额企业成本（费用）总额,81,人工成本基本核算指标的核算（2）,工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资人工成本=劳动报酬总额（工资总额）+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本,X,82,人工成本投入/产出指标的核算,1、人工费用比率=人工费用/销售收入=人工费用/员工总额销售收入/员工总额=薪酬水平/单位员工