杂学单项教材(全)

杂学单项教材,杂学单项教材,TPS百科辞典,TPS百科辞典,单项教材目录,NO,单项教材名称,页码,1,为什么东西停滞在工序之间呢？,1,NO,单项教材名称,页码,2,反复教育的必要性!,3,3T活动管理项目的展开方式,2,3,4,通过立棒观察发现问题,实践流畅化的（设备配置）的注意点,5,发生异常时的行动（异常规定）,6,8,9,作业员的职责,线长的职责,管理者（主任）的职责,10,11,12,10,日常管理项目的决定方式,13,14,15,17,19,13,14,15,16,致力于提高品质的姿势,生产保全的种类,人为原因导致的设备故障及防止措施,设备开工时点检,将自己的工作改善到不需要的程度,品质要在工序内打造,需要的东西没有,有的尽是不要的东西,22,21,20,为什么会发生工序间在库,工作的种类及改善要点,23,24,提高生产效率,线的安定性分析及改善,所谓的致力于改善、瓶颈只有一个,TPS导入目标姿态,25,26,27,28,实行节拍时间,29,NO,单项教材名称,页码,所谓首件.定期.末件的检查,NO,单项教材名称,页码,31,由于作业员变动生产效率降低,3M的着眼点,为什么找不到问题点,即使发现了问题为何也无法推进改善,32,33,34,35,在库是罪库,改革要从样板线开始,由“去工作”变成“去出智慧”,比起追究责任更需要追究原因,不良不要用率,而用个数金额报告,不是成本知识,而要成本意识,36,37,39,38,41,40,品质提高日常管理,根据不良发生状况,原因会有所变化,42,43,向检验员联络工序纠纷检查的充实,44,工序物流的表示方式,45,品质状况的诊断,48,加工设备生产能力提高（设备诊断）,50,模拟实施阶段,51,所谓QC小组,52,业务落实自我评价表,方针管理,监督者的职责,57,在库是罪恶,QC小组活动发表的方法,56,55,54,53,生产线实力调查的方法,58,为什么东西停滞在工序之间呢？,发生原因,(1)工序之间稼动日不一样,(2)工序之间班次不一样,(3)工序之间稼动时间不一样,(4)物的流动上存在合流、分歧,(5)工序本身分离、分断,(6)前后工序(线)存在分离,(7)没实施平准化生产,决定生产体制时,没有的思想,设计生产工序时,无整流化、流畅化,近接配置的思想,设计夹具时,没考虑,若不构筑融入TPS的JIT思想的生产体制，就会降低效率、,导致物的大量停滞、生产周期变长、最后影响交货遵守率,为什么东西停滞在工序之间呢？,同期化,缩短换模时间,无整流化、流畅化,同期化,缩短换模时间,1,反复教育的必要性!,反复教育的必要性!,人对于听到的事物,一个小时后会忘记44%!,(艾宾浩斯遗忘曲线),%,60分,240分,480分,44%,34%,25%,随着时间的推移,所听事物会逐渐遗忘!,在现场进行指导,早会集合教育,不要觉得实施指导后大家就都会遵守!,不遗忘想起来,重要事项要反复讲解说明,把指导说明项目做成书面资料加以揭示,作业指导书、一点教育的必要性就不用说了,(指导重点),人对于听到的事物,一个小时后会忘记44%!,2,3T活动管理项目的展开方式,3T活动管理项目的展开方式,目的,确立JIT和自働化2大支柱,强化以品质提升为目标的体制,降低所有浪费,管理项目,(1)生产效率(人均产能),标准作业三要素的彻底,人均生产效率的提升,每小时产能的提升,(2)生产线(设备)稼动率(%),交期遵守率(%),在库天数,制造成本(元/个),物流费用(占销售额比率),省人化(人员数),节能(各线每个成品费用),换刀时间(秒/次),(零部件、在制品、成品在库天数),换模调试时间(分/次),生产周期(天或小时),在库金额(占销售额比率),(1)生产部门,工序内不良率(%),不良报废数(个/月),不良返修数(个/月),(2)检验部门,进货检验合格率(%),工序内检验合格率(%),发货检验合格率(%),客户、市场不良发生件数(件/月),(3)人才,公司内部教育听课人数(人),获得资格人数(人),测量技能教育(掌握率),(1)设备稼动、可动率提升,故障件数(件/月),故障停止时间(H/月),MTBF(平均故障间隔时间)(H),MTTR(平均故障修理时间)(H),小故障件数(件/定期检查),保全费(元/月),预防(定期)保全件数(件/月),(2)换模、换刀时间缩短,换模时间(分/次),换刀时间(分/次),3T活动管理项目,TPS,TQM,(包含ISO),TPM,3,生产效率提升,经营体制强化,设备信赖性提升,确立JIT和自働化2大支柱,强化以品质提升为目标的体制,降低所有浪费,(1)1S2S5S活动,区分需要和不需要的物,作成5S分担表,作成5S点检表,(2)作业的浪费排除及标准化,确定暂定标准,确定节拍时间确定作业顺序确定标准手持,要素作业分解和时间观测,按工序类别作成工序能力表,作成作业组合表,作成标准作业票(暂定标准),改善的实施(省人化),作成标准作业票(正式标准),(1)过去不好之处的改善活动,创建可收集数据的体制,用为什么的分析方法追查真因,用数据评价改善效果PDCA的管理循环(最少1次/月),(2)管理指标的目视化,管理看板(QCDSM的数值化),设定管理指标的目标值,设定公司目标,确定重点实施事项,(1)TPM导入教育,按层别进行教育,分为管理,(5)换模、换刀时间缩短,换模时间缩短线内线外换模改善,换刀时间缩短,3T活动开展方式,需要的物彻底整理整顿,开展5S竞赛,整理统计性数据,重复重点,指向并实施改善,(3)人才培养(提升解决问题的能力水平),QC教育的充实,专业知识教育的充实,QC小组活动的推进,(4)方针管理的导入,确定重点方针,确定各项目经理的重点实施,事项,谋求与目标值一致,层别和一般作业员层别教育,(2)TPM的基本方针和目,营业目标活动目标的明确化,浪费调查及基准设定,(3)设立TPM推进组织,设定定期更换的标准,标值设定,TPS,TQM,(包含ISO),TPM,目的,开展方式,TPS推进室兼任也可,(4)召开动员大会,要求全体员工参加,4,目的,TPS,TQM,TPM,(包含ISO),开展方式,(3)流畅化改善,整流化(消除分歧合流),构建流畅化生产线,(4)缩短生产周期,缩短停滞时间,缩短加工时间(瓶颈工序),前后工序的近接化、同期化,一个流,(5)少人化和省人化,标准作业多样化,大房间化,以复数线为对象活用尾数人员,(6)导入KANBAN,缩短换模时间,改善可动率,平准化生产,(5)品质总点检(总经理诊断),高层自己评价改善活动内容,(与各经理的自我评价作比较),重视对PDCA管理循环(最少1次/月),是否在运转的跟踪,(6)作成长期经营计划,制定每个5年的长期经营计划,并明确每个年度的目标值,明确公司经营理念,明确指出公司长期的目标值,明确指出每一年的目标值,作成各部门每一年的重点,实施事项,实施各年度的方针管理,(6)创建生产高效率化体制,个别改善,改善故障浪费改善换模、调试浪费改善换刀浪费改善小故障、空运行浪费改善速度低下浪费改善不良、返修的浪费,自主保全(日常点检的实施),计划保全的充实,保全计划的目视化,(保全日历的活用),MTBF(平均故障间隔时间),的精度提升,教育、培训,(7)创建品质保全体制,追求良品条件,设定良品条件的维持方法,确认良品条件的维持,评价良品条件的维持,(按工序顺序配置设备),5,通过立棒观测发现问题,通过立棒观测发现问题,目的,为了降低设备故障、换模时间浪费、作业浪费等,需站在便于,看到线(工序)的地方,从现地现物出发把握真因，并挂钩到改善,为了降低设备故障、换模时间浪费、作业浪费等,需站在便于,看到线(工序)的地方,从现地现物出发把握真因，并挂钩到改善,（2）立棒的心理准备,在明白真因前一直站着,从工作开始到结束一直看着,将问题点挂钩到改善,制作、记录立棒观测记录表,与改善后效果比较,区分,人,物,设备,检查要点,标准作业崩溃的时候,安装、拆卸的返工作业,左右手交替作业,附带作业(除去切粉,零部件更换),实施必要以上的检验,哪个项目要怎样实行,标准手持台数的变化,增加时,看手持台的后工序,减少时,看前工序,物是否直线、平行移动,是否有物的暂放区,设备的运转,有无设备不良、异响,换模作业,找工具,夹具放置的位置,尺寸调整,为什么用这个尺寸,6,需要耐性和勇气,（3）立棒的区分与内容,立棒需要管理、监督者每天稳定的实施,立棒需要管理、监督者每天稳定的实施,并挂钩到改善,=,着手改善的第一步,并挂钩到改善,着手改善的第一步,=,！,！,！,！,区分,心理准备,内容,眺望,见学,观察,旅行时眺望,美丽的景色,去工厂见学,边看边学,观察植物的成长,定量的把握其成长,护士的工作,治疗行为,7,实现流畅化的时候,将实施工序顺序的设备配置,实现流畅化的时候,将实施工序顺序的设备配置,作为注意点并注视物的移动,作为注意点并注视物的移动,物的平行移动,注视,工序,工序,工序,工序,工序,现状,现状,地面,物的直线移动,（正视图）,工序,工序,工序,工序,工序,（俯视图）,相对地面,设备的高度（夹具的高度）,不同,作业点变化,发生动作的浪费,作业点前后偏移,发生动作的浪费,改善,改善,让其他设备作业点配合作业点最高的工序,对低的设备设置底架,从作业员的站立位置开始将动作最轻松,的作业点在全工序内直线化,8,作业员的行动,（3行动）,作业员的行动,（3行动）,停止,停止,呼叫,呼叫,等待,等待,监督者的行动,监督者的行动,停止线.设备,通知监督者,(设置ANDON),等待监督者,的指示,不将不良品流到,次工序的处理,异常的复原,被呼叫后,即刻去现场,考虑再发性,向上司报告,被呼叫后,即刻去现场,确认异常,确认异常,原因,原因,实行处理,实行处理,判断有不良流出的可能性,完成品的挑选指示,恢复原状,作业员的,内容说明,9,遵守作业顺序,(2),(2),保证品质,(3),(3),发现异常后立即停止线,发现异常后立即停止线,点亮ANDON,基本行动,基本行动,停止,呼叫,等待,停止,呼叫,等待,10,作业的监督指导与实行异常处理,作业的监督指导与实行异常处理,依据标准实施彻底,的指导,监视是否按照指导,实施作业,不遵守的,情况下再指导,ANDON点亮后,立即,跑去那道工序,将异常处理内容记录到,规定的报表中,将异常处理内容记录到,规定的报表中,（原因.不良发生状况.处置内容）,打听异常内容,现认内容并处置,处理后,确认品质,告知作业员原因及处理,内容,指示正常作业,11,最大的业务,标准作成.改善.实行标准改订,标准作成.改善.实行标准改订,通常的日常业务,通常的日常业务,(1),巡回现场,确认作业状态,确认是否遵守标准,(2),若发现不遵守作业,呼叫线长,使他现认其内容并指示再指导,确认线长记入的异常处理内容后,观察异常发生工序,决定原因追究,及改善内容,并自发着手改善,在线长记录的报表中记下,到何时为止做了什么,(3),确认生产的延迟、进,度,指示处理方法,(4),检查日常管理道具是,否按照既定标准活用,(生产管理板、检验台),12,管理项目.尺度各阶层不同,管理项目.尺度各阶层不同,结果系,结果系,要因系,原因系,要因系,原因系,生产效率(%),换模时间/1次,(例),(注)常见的管理项目要求全部阶层都一样提高生产效率15%,并提示管理项目,！,！,13,致力于提高品质的姿势,致力于提高品质的姿势,品质的安定并不是指不良率在%以下,品质的安定并不是指不良率在%以下,14,处于品质损失成本的考虑,即使是一个不良,计算劳务费、,电费、材料费,会产生多大的金额损失呢.要有余额管理,（,（,生产保全,PM,PM,预防保全,事后保全,改良保全,保全预防,Productive,Maintenance,PreventiveMaintenance,BreakdownMaintenance,CorrectiveMaintenance,MaintenancePrevention,15,预防保全,事后保全,改良保全,保全预防,针对故障停止或性能低下的状况,站在预防医学的,立场,对设备异常进行早期发现、早期治疗的行为,防患于未然,设备发生故障停止后,或者是引起性能低下后,防患于未然,实施的保全方法,针对设备故障,以提高设备的信赖性、保全性、操作性、,安全性等为目的,伴随着,设备的设计变更,设备的设计变更,的保全方法,在新设备筹办阶段,设计、制作、安装时,考虑,提高信赖性、保全性、操作性、安全性的活动,保全信息、新技术导入,16,17,人为原因导致的设备故障及防止措施,人为原因导致的设备故障及防止措施,由于材料与零件的夹具的组装不充分引起的,没有夹紧就摁了启动开关,将漏工序的产品安装上去进行加工,刀具、夹具松动未固定好却开始加工等原因,导致,夹具与刀具破损,而引起设备不得不停止的事态发生,由于本应防止的停止要因导致突发停止,花费,修复时间,导致生产效率低下、品质降低,由于本应防止的停止要因导致突发停止,花费,修复时间,导致生产效率低下、品质降低,(2),(2),防止人为的要因,防止人为的要因,18,实施彻底的作业指导,要让他理解如果发生错误的话,会有什么样的结果,教与产品安装时的确认方法,教与正确位置、方向的确认要点,防止夹具的安装错误,实行防止出错的改善,设置防错装置,防止再发生,追加防止漏工序的内部锁定装置,(漏工序的情况下,不要移动到下道设备并利用蜂鸣器通知),不给作业者负担,实行改善,防止停止(故障),不给作业者负担,实行改善,防止停止(故障),由使用设备的人实施作业开始前点检,进行设备的健康维持,由使用设备的人实施作业开始前点检,进行设备的健康维持,点检,点检,注入指定的油,补充到指定的注油处,制作设备点检图,检查指定内容,滑动部要始终保持干净,为了防止拧紧部位(容易松动的部位)松动,进行,二次拧紧(做上标记,更容易发现有没有拧紧),19,设备日常点检图制作,设备日常点检图制作,20,21,22,最大原因：存在合流、分歧,最大原因：存在合流、分歧,解决方案：实施整流化,解决方案：实施整流化,(1),实施平准化生产,(2),使班次时间一致,(3),实施瓶颈工序改善,(4),连结工序,建流畅化线,(5),实施近接配置,23,24,加工作业者,组装作业者,CoB作业者,巡回检查员,搬运(供给)者,仓库管理作业者,进货担当作业者,基于标准化作业,实施反复作业,为了提高效率,重视每个公司,实施改善,为了给予1人工的,基于ANDON,实施作业,哪个公司都轻视这,没有着手改善,给予1人工的工作(有,个领域的工作,在给吗）思考的事情,工作,挑战T.T生产,为了不让知道改善手法,工资层面,为了比线内作业低的设定,原来的业务的考虑方式,辅助线作业、出于使贡,献于效率提高(贡献中),的目的、必要的作业,JIT3要素的活用：生产结构设计图,搬运,以各工序的同步为瞄准点，按能卖出去的速度1箱1箱搬运,店铺,为彻底贯彻后工序领取、后补充生产,要设置各工序全部种类的材料和成品货架,生产,以人或设备的效率提升为瞄准点,只制造要买的东西,按卖的顺序,卖的量来制造,库存,各货架上的最大库存全部是1箱,材料放置架,前工序,后工序,出货场所,JIT3要素的活用：生产结构设计图,25,目标姿态,通过彻底排除浪费来降低成本必要的东西、必要的时候、必要的量使更好的产品能更便宜,提高生产效率,JUSTINTIME,(必要的东西必要的时候必要的量),平准化生产是前提,(把生产量、制作方法平均化),自働化,(给机器设备注入人的智慧),=,工序的流畅化,（消除工序内、工序间的物的停滞，实现1个流生产）,由必要数决定节拍,（根据1天的必要数来计算节拍时间）,后工序领取,（后工序要领取必要的东西、在必要的时候、领取必要的量）,打造品质,（在工序内打造品质，在自己的作业范围内自己保证品质）,省人化,（降低工时，消除机器的监管人员）,1个流(1个1个进行流动，以“敏捷迅速的物流”为基准，哪里流程不好都能明了),同期化（使各工序的生产能力保持一定，消除中间库存）,多工序持有（通过1人持有多台，节省了制造过度的浪费）,多能工化（能多道工序进行作业，就有临机应变的对应可能）,按工序顺序的设备配置（在布局上花工夫。U字型生产线等）,能使物流整流化的设备（导入加入了智慧的设备）,批量生产工序中的小批量化（减少中间库存。但是有必要去缩短换模时间),标准作业（把在节拍时间内能作成的、熟练工的作业标准化）,少人化（对应生产必要数，不降低生产效率，构建无论多少人都能正常生产的线，“1人1人”地进行减员）,作为道具的KANBAN(生产搬运的指示作业管理的道具工序的作业改善的道具),搬运（东西和信息相配套，多次搬运）,机器因异常而停止，人要发现异常才作罢(通过自动停止、定位停止，不向下工序流出不良),明白异常(ANDON、生产管理板、标准作业票等，用眼能看明白的管理即目视化),分离人的工作和机器的工作(设置有机翼的装置等，机器能做的工作就不分配给人，“1人1人”地进行省人),通过防止异常的再发来提高生产效率(异常一旦发生，就现地现物“重复5次为什么”进行原因追查),整流化(合流、分歧的消除),26,完成,完成时间CT时间观测,完成时间CT时间观测,20个生产CT.624秒平均完成CT31.2秒,找出哪个工序是导致效率低下的瓶颈工序并改善,对于T.T、完成CT平均=1.56倍和线内最大的问题是放置不管,找出哪个工序是导致效率低下的瓶颈工序并改善,对于T.T、完成CT平均=1.56倍和线内最大的问题是放置不管,为什么会停滞呢？,解决后,连续测定并与上次比较,27,CT连续测定20次,阻碍生产效率的要因有很多,但影响,最大的项目=瓶颈只有一个的想法,阻碍生产效率的要因有很多,但影响,最大的项目=瓶颈只有一个的想法,基准工数与每周实绩,基准工数30秒,(T.T),周间实绩没有稳定性,潜在着大问题,周间实绩没有稳定性,潜在着大问题,停止106H,第2周、第4周的问题分析(生产性低下原因),瓶颈=换模时间,各工序换模时间调查,瓶颈是工序,28,计算出1个产品用几秒生产比较好,计算出1个产品用几秒生产比较好,配合T.T,实行适性配员,超过T.T的工序,实行T.T=CT的改善,台州,企业,台州,企业,T.T生产=从业人员不满(工资),人员流失比率高(补充困难),T.T=MCT改善不足(投资额),存在以上等要因,T.T生产困难,实行节拍时间并不是将生产时间定时(8H),而是以加班时间为前提,设定生产节拍,实行节拍时间并不是将生产时间定时(8H),而是以加班时间为前提,设定生产节拍,（工作时间(8H)加班(2H)计算出10H/天）,29,假设1天必要生产量为1000个的情况下,1个的生产时间,例题,8H节拍时间,10H实行节拍时间,8H节拍时间,10H实行节拍时间,T.T=CT=4名为理想状态,人的流出.量的变化较多的场合,要是追求理想,无法应对,根据状况计算生产节拍,实行改善、配员为好？,(若加班时间能延长到3H,不改善也可以),这种情况下,预计2个月后会有生产量,减少的状况,作为对策,若能得到作业,员的理解,以这种配员(3名)生产,人的采用补充没有必要,30,工序内打造品质,工序内打造品质,定期,定期,开工时实行的检查(休息后生产开始),判断接下去连续生产也可以吗,依据既定标准的频率实行的检查,频率(1次/2H或1次/1H),判断开工后到现在生产的产品品质,作业结束时实行的检查,判断定期检查后到现在生产的产品品质,不能依靠作业员,设置检验台,由监督者保证二次检查,！,！,31,由于作业员变动生产效率降低,由于作业员变动生产效率降低,这句话经常从现场的监督者和改善担当的人那听到,！,！,这句话经常从现场的监督者和改善担当的人那听到,没有任何的行动（原因追求指导改善）,没有任何的行动（原因追求指导改善）,人员变动恰是改善时机,熟练工操作时看不到的作业问题能看到了,能看到作业中的MURI.MUDA.MURA,作业指导不充分,零件、工位器具的配置不规范,切记防止由于指导方法导致生产性低下的情况,由监督者的实力教导方法的强弱决定,监督者只会说(评估作业者),自己不会操作,！,！,！,！,！,！,若不展示自己的操作实力,对方(新人)不能理解,！,！,！,！,32,(两手的使用方法.手抽离的时间节点）,！,！,3M的浪费,MURI,MUDA,MURA,作业点太高或太低等,注视作业员的姿势,把重物搬运到下工序,在做本身不需要做、但因习惯而在做的事?,顺序上,某些动作放到设备起动后操作更好,工具等没有定位置放、定位置取,物的方向更换、持拿动作变化等,要点是：发现,代表性的项目,看手,有无抓牢东西有无换拿东西有无翻转东西,看眼,有无寻找东西有无看准方向,看脚,有无跨出半步有无侧移半步有无变化步幅移动,看物,物是否在各工序平行移动物是否直线移动,MURI,MUDA,MURA,看手,看眼,看脚,看物,经常观察现场,为了达到人变了效率也不会低下,实行动作改善,经常观察现场,为了达到人变了效率也不会低下,实行动作改善,33,答案很简单,因为没有一直寻找直到找到,答案很简单,因为没有一直寻找直到找到,代表丰田式的格言中其中有一句“反复问5次为什么”。发现问题,时,只有找到在深处的“真因”而非一眼看过去就明白的“原因”进行改善,才能从根本上将问题去除掉。为此必须为什么、为什么、为什么反复,几次为什么地进行充分考虑,这是丰田的思考方法。,说一件一位丰田员工在外协厂指导导入“看板”时候的事情。可能由于,不习惯“看板”相继丢失。困惑的丰田员工没有去寻找“看板”而是增发了,“看板”。这个做法可能导致产生制造过剩的浪费。,知道这个事后,大野耐一先生大怒,命令他“去寻找”。找了几个小时还是,没找到,向大野先生报告时,只找了一两个小时就说没有算怎么回事！,又被批评了。于是他再次四处寻找还是找不到,只好再前往道歉。,“知道为什么没有找到吗？答案很简单。因为一直找直到找到为止。”,找到真因不是件容易的事。在有些工厂有的要花一个月,也有很多需要,好几天。但是如果就在差不多的地方妥协,就无法找到真因。无法完成真正,的改善。,丰田的做法。,5次只是假定的数字,在找到之前,尽可能反复问为什么,这就是,34,答案很简单.因为对作业员,没有规定要一直改善到何时,对上司,关于问题与改善方法没有请求许可、协助,答案很简单.因为对作业员,没有规定要一直改善到何时,对上司,关于问题与改善方法没有请求许可、协助,为了稳健,实施改善,为了稳健,实施改善,活用5W1H,制作问题解决一览表,使明确规定,什么,为什么,问题点,什么方法,谁,何时,何地,(WHAT),(HOW),(WHY),(WHO),(WHERE),(WHEN),什么,为什么,什么方法,谁,何时,何地,(WHAT),(HOW),(WHY),(WHO),(WHERE),(WHEN),改善方案,担当者,理由(目的),客户公司,完成日期,35,大野耐一先生格言,想要导入丰田式的企业最先碰壁的是针对“浪费是什么”的想法相违。,比如:看到生产现场中放置着很多在制品时,看到仓库堆积如山的零部件,“无论到哪里都要不倦不怠”。这即是大野耐一先生的格言。,丰田式眼光来看的话,“在库是罪库”,是恶化现金流动的恶者。,在库与产品在库时,不觉得“在库是罪库”的人们会认为“这是为了顺利生产,不管是看物时还是工作时,都不要漫不经心,要带着“为什么”的疑问去看,去工作。然后一旦发现浪费要马上思考“怎么做”。通过重复这个来培养发现,在“看浪费的眼光”上丰田与其他企业有极大出入。,而不可欠缺的”,更甚者会认为是“生产顺利的证据”而求之不得。但是，以,不管看什么,为了能立即判断这是否是“浪费”,需要充分理解“浪费是,什么”。为此,看到在现场作业的人,要养成去思考“为何用那样的做法”“是,否有更好的方法”。重复“为了排除浪费首先要培养觉察浪费的眼光。然后,思考排除找到的浪费”。,浪费的眼光,并掌握排除浪费的力量。,36,改革不限于生产改革,改革有很多做法。有人仅是认为“之前的做法全部,或许能成为冲击疗法,但这种做法持久成功下去的案例几乎没有。,其他线上工作的人们能“亲眼目睹确认”新做法。若知道“什么改变了”就,能判断这是好的还是坏的。,弹与道德衰退而已。即使强制性推进改革,不久也会反弹回来并退回原状吧。,人只要亲眼目睹失败与成功就能信服。没有人不抵抗改变。正因为如此,才,不能一口气,而是先从样板线开始。,不行”就做出全部一口气改变的做法。将过去全盘否定。这个针对现在员工,即使因为疏于改善而造成现在的不振,但将过去全盘否定也只是会引发反,其余线按照原来生产方式,只有样板线导入丰田式的如1个流的做法。这样一来,正因如此,丰田式并非“一口气”,而是通过“迈入阶段”推进改革。比如:,如果工厂有4条大量生产型的生产线,挑选其中一条作为样板线,其余线样板线,37,在产品制造中没有比“成本”更重要的东西。说起实践丰田式的生产现场,变成负担,再卖不出去就只能处分了。,若用“成本知识”计算的话,比起制造100个零部件,还是200个、300个一起集中,正因如此,丰田式拘泥于“只生产能卖出的东西”,在“制造被限制的量中,于心,无论怎样都要持有下降成本的意识。不止是成本,无论有多少知识,若没有,为何这么强的话,原因除了理解了“成本”外没别的。在丰田式是“原单位”,但是从现场的感觉来讲,这仅仅是纸上谈兵。虽说有“集中50个的话,就会,这种说法,就是知道每一个零部件要多少钱,或者空间要多少钱这样的原单位,所以,能理解改善后将少多少成本。,但是这里不能弄错的是现场中必要的是“成本意识”,并不是“成本知识”。,制造比较便宜。,制造300个”,但并不是在现实市场中“集中购买300个”。若只卖出50个的话,剩下250个。库存可能会成为财务上的资产,但若好几个月都卖不出的话就会,如何获得利益”中绞尽脑汁。重要的是将“利益的源泉在于成本降低”铭刻,“做的意识”就成多余。,38,开发了宅急便的YAMATO运输的小仓昌男先生的信条是“服务不能100%完全,先生发觉到了一些问题。接待个数5000万个的20%是1000万个,但1亿个的15%是,要使用实数提高服务品质。,钱也必须要汇报。于是就强烈意识到不良品,什么时候、在哪里发生了什么问题,就没有意义”。该公司服务水准不是“送达率”而用“未达率”表达。某一年,汇报,但从“实数”来看,不要说改善,变改恶的也绝不在少数。,都会好好去寻找。制造不良品不单单是“统计”上的问题,是代表着浪费现实中,大家喜悦于从前年的20%降到了15%。,这么多对服务不满的客户在增加的小仓先生检讨“用百分比表达时必须要注意”,1000万个,但1亿个的15%是1500万个。的确“未达率”是有所改善,但是,小仓,在生产现场的不良也会发生同样的事情。时常会有“改善了不良率”这样的,“现场出现了多少不良品应该要用具体个数与金额来汇报”,这是丰田式的思考方式。不用率,而是出现了几个不良,换算成金额的话多少,“物”与“钱”的意思。,1500万个。的确“未达率”是有所改善,但现实是未达的“个数”在增加。发觉,39,如果在发生问题时,首先都是追究“谁的责任”的话,不管是人还是组织都会,隐瞒问题。虽然有时也需要明确责任,但是更重要的是深入追究“为什么问题会,发生”的原因,寻求不让问题再度发生的再发防止对策。,在丰田的一个美国工厂,曾经发生过生产线上错用粘合剂的失误。因为粘合剂,种类有好几种,从仓库拿来粘合剂桶时就弄错了,于是工厂的责任人叫来了资产管,负责人处。负责人这样问道:“这次的失误是什么原因导致的？再发防止对策你,但是关于追究责任以及暂时解雇的话,负责人一句也未提及。几天后,负责人,再次来到工厂时,发现原来是一排相同颜色的粘合剂桶,仅靠产品型号来区分,现在改成了不同的用途贴上了不同的胶带,这样一眼就能区分出来。,打算怎么做？”,错误的人,而是做“即使想失误也失误不了”的改善。在丰田生产方式中,比起追究,责任,丰田更优先追究原因,寻求对策。,理科的科长。美国人科长一心以为自己肯定要被暂时解雇了,于是脸色苍白地来到,人做事,失误是难免的。就是机器,怠慢维护也会出问题。重要的不是责备犯,40,在某工厂,有一条缓慢运转的生产线,员工需边走边配合生产线把门和纱窗,的螺丝拧好。有工厂参观人员认为边走边拧螺丝很难,员工站着不动作业不是,更轻松吗,于是向该公司社长询问理由。,社长答道:“线不转动员工作业反而更加累,会想睡觉。我自己也试过了，,边走边作业的方式轻松多了。”,实际作业的员工一开始也思考了很多,但实际做了下,觉得现在的作业方式,是最好的。产生这种变化是因为该公司基于丰田生产方式积极开展了生产改,革。在这之前,员工都是被要求做什么就规规矩矩做什么,直到后来社长对他们,说“如果有员工发现作业比较吃力,希望你们思考怎么做才能变轻松,怎么做,才能变轻松,不断地提案”,员工的意识和行动才发生了变化。,在工作中,会有很多“发现”。通过对作业台高度及道具进行改善,在作业,顺序上下功夫,单调的工作也会变得愉快。有时候晚上回到家,会突然冒出一些,点子。于是第二天一早不是不情愿地去上班,而是很想尝试新点子,飞奔出家门。,当然也不是说每天,“去工作”逐渐会变成“去出智慧”。丰田生产方式改善,所瞄准的姿态正在于此。,41,!,!,!,!,因此,降低不良目标,因此,降低不良目标,不是PPM、%的管理.要以不良数管理,不是PPM、%的管理.要以不良数管理,42,发生不良12个的少量的情况,(线内.流动中的选别错误),发生不良5个以上的多量的情况,初检、定检、终检不充分？,发生异常时不报告线长,交由作业员判断来继续工作,管理要点,管理要点,不良流出,彻底的异常联络,彻底的追溯复检,初检、定检、终检的遵守,监督者的双重确认检查的实施,灌输作业员首件的定义,工作开始是的物件,刀具交换后的物件,故障修理后的物件,换模后的物件,换模后的物件,43,成品箱,在记录表上记录,添加异常内容,检查员根据检查规格指定N数,增加添入了记录表的成品箱的抽检数量,并检查是否混入了不良品,作业员停止线并报告,线长直到成为成品为止确认指示(线长做异常处置),异常联络(怀疑不良品混入),异常内容的特性N数增加检查,44,工序物流图制作的目的为L/T缩短,工序物流图制作的目的为L/T缩短,明确物的停滞场所及停滞量,在工序前后标明确认时的数量,明确物的停滞场所及停滞量,仓库及暂置区要吻合,着眼点,为何工序间存在分离、分断？,工序前后为何存在停滞？工序前后停滞量是否存在不同？,为何要入仓库？为什么需要暂置区？,45,定量不定时搬运时TPS的基本,但实际状态是如何的呢,定量不定时搬运时TPS的基本,但实际状态是如何的呢,整个工序都用这种表示方式记录有困难(耗费时间),因此如表示的例子一样,将一张放大后记录,所有的搬运都是浪费,将其消灭掉如何？思考一下？,46,工序时间的测定及人员配置,(3),(3),工序时间的测定及人员配置,导致物停滞的是工序间的班差、稼动时间.人员配置的变动,导致物停滞的是工序间的班差、稼动时间.人员配置的变动,合计CT(CT),验证是否是最适人员配置,与稼动时间正味时间的差,等问题是否存在,找出改善的着眼点,策划方案,47,调查过去1年的实绩并思考分析方法,注意事项,前后存在实绩值的差,整理总结1年的数据作成柏拉图,分析A、B,(浪费分析诊断),月-月不良分析,月-月不良分析,柏拉图,制作改善对策,不良减少,整理1年的数据制作柏拉图,毫无疑问,改善对策有效果,A、B不良减少了,对C不良、D不良做分析改善(把握A、B的标准化状况),48,重点指向项目,重点指向项目,不良,不良,以4M或5M项目追求原因,不良发生对策优先,不良推移图,不良项目柏拉图,展开柏拉图后,重点指向,超过全体不良的70%的,不良项目,重点指向为集中于减少不良的被指定项目,重点指向项目,分析表作成,从较重要的开始着手,再分析内容,49,10,20秒,10,40秒,改善要点,取下、安装的物件的放置场所,停止除去切屑的动作,被取下的部件的检查作业顺序的变更,(按下启动开关后执行),MCT操作时间=设备工序时间缩短,针对瓶颈工序,以设备为对象,进行动作分析并来缩短时间,缩减要点,(减少人的动作),缩减要点,(减少设备的动作),-1设备的浪费动作的发现及改善,切削与进给间的移动距离的缩短,-2设备动作的平行动作化,加工完成后返回原位置的距离的缩短,不要忘记需在确保安全、品质的大前提下,设备在改善后应100%遵守持续效果,50,模拟目的验证提示方案的准确性,第3阶段,决定新线的设计及制作日程,(1)设计由谁和谁做,何时实行,(2)TPP顺序改善方案、费用等得到TOP的承认,(3)生产线以外的管理道具列表的事前讨论、设置,(4)标准类的整备(要领书),(5)JIT零部件供给方式,第4阶段,(1)新设置线的工序整备,(2)作业员的指导手顺、品质要点,(3)生产开始每日问题点的整理及分析,(4)目标与实绩值的比较,(未达成的情况下实行改善),51,（1）定义,同一职场内,品质管理活动,自主行动,小组活动,同一职场的人们,即线长、班长与,作业成为一体,组成一个小组,职场的5大使命,品质原价,交期安全,人际关系,职场内全员一致,协力配合,努力完成,不是被迫去做,而是自主推进,充满干劲,自主,组队,自主运营,68人组成小组,合全组成员的,力量活动,（2）小组的活动,作为全公司品质管理活动的一环,自我启发,互相启发,活用QC手法,实行统计上的全员参加的职场的管理,改善,52,评价,NO,1,2,3,4,5,6,7,8,9,判断项目,不听取上司,同僚的意见,只凭自己的判断行动,不活用数据及情报就投入改善活动,问题解决毫无进展时便放弃,不亲自去现场寻找真因只凭想象制定改善方案,只做被给予的业务,不报告,有结果主义的倾向,不追踪改善后的成果,就撂手不管了,不做维持成果的标准改订、指导,直接交给别人,工作进展方式正确的话,自我主张强烈,不采用他人的意见,NO,10,11,12,13,14,15,16,17,18,判断项目,评价,没有指示就什么都不做，装作在做工作的样子,不重视品质,发生问题是不追究原因而查找犯人,