中信集团集中采购与成本控制

集中采购与成本控制,中信深圳集团成本控制部,目录,第一篇、房地产行业集中采购的重要性第二篇、深圳集团的集中采购第三篇、行业集中采购现状第四篇、中信地产集中采购展望,房地产行业集中采购的重要性,第一篇,一、房地产行业的生产方式,房地产开发项目在“成型”后，需要投入的资源相对较少，而且随着开发的不断推进，能影响项目销售的办法也将越来越少。,对资源的投入,对销售的影响力,“偏进货型”的生产方式,二、加强采购管理对地产行业的重要性,偏进货型的生产方式要求房地产企业在“进货”环节投入更多的资源，精耕细作，做足“前期”。,房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效用需要依靠有效的采购管理,三、规模型房地产企业采购的组织方式,分散型采购,集中型采购,两种组织方式对比,四、房地产企业面临的外部压力,成本压力：一级市场：地价攀升，“地王”记录不断刷新；二级市场：房价基数水涨船高，受购买力提升滞后影响，消费者对房价日益敏感。同业竞争：建筑产品日益丰富，差异化竞争更加突出。消费需求升级：居住的基本生存需求向住宅体验需求升级，消费者日益重视建筑内在质量、美学和文化。,企业投资者（股东）的压力：投资渠道的丰富导致投资人对投资的预期回报日益重视。,合作伙伴（供应商）的压力：如何找到优秀的合作伙伴？优秀的合作伙伴总是稀缺资源。,五、集中采购对地产行业的重要性,1、集中采购有利于应对外部压力,（1）应对成本压力,规模化地集中采购建材及设备采购，可明显降低建安成本和总开发成本（建安成本占总成本40，建材占建安成本65-75）；营销、设计等服务的一揽子集中采购，可有效控制服务成本。,集中采购成本控制效应明显：,不同成本要素对利润的敏感系数,（2）应对投资者压力：实行集中采购，利润提升空间巨大,比较一下！,销量提升需要投入大量营销费用，利润弹性不明显；价格利润弹性很高，但价格刚性，价格与需求成反比，有抑制销售的风险；工资、管理费刚性，大幅下降不现实，利润弹性也不明显；而利润对主营成本的弹性明显，提升潜力巨大。,集中采购对成本的有效控制才是提升利润的直接手段。,企业的竞争归根结底是资源的竞争，通过集中采购实现与供应商的长期合作关系，进而结成资源联盟，分散采购则无法带来这种效应。战略联盟成为企业间资源集成的桥梁，将企业间的竞争提升到供应链竞争层次。将有效地扩展企业能力边界，形成企业核心竞争力。,2、实行集中采购有利于企业形成核心竞争力,供应商价值模型,3、实行集中采购为价值增值创造条件,依赖于集中采购创造的长期合作关系，供应商从单纯的满足需要到参与企业的产品研发，从源头上创造价值，价值增值效应更为明显。,集中采购透明，专业性强，依靠规范化的操作和专业素养赢得客户尊敬，提升企业形象；集中采购政策统一，金额巨大，彰显企业实力；集中采购的产品经多轮回论证，性能稳定，服务有保证，赢得业主认可，有利于塑造企业品牌。,4、集中采购有利于企业形象和品牌的塑造,借鉴设备、设施、建材的生产标准，通过集中采购进行长期跟踪，多方比选，用于指导产品的前期规划和设计，易于实施产品的标准化。,5、集中采购有利于产品标准化。,深圳集团的集中采购,第二篇,先行选择性集中采购，积累经验，逐步推广,一、深圳集团集中采购的策略,通过集中采购目录，选择标准化程度较高、单位价值高的材料和设备进行集中采购，积累经验后逐步推广。目前已向服务采购领域延伸。,特点：公平、公正、公开，一视同仁，阳光操作充分竞争，优中选优提高质量，降低价格（最佳性价比）,二、采购方式：招标采购,三、集中采购流程,四、集中采购效益,1、显著的成本效益：截至2008年三月，深圳集团采购中心在不到一年时间内，完成集中采购金额8127万元，采购设备1503台套，与子公司最低预算总额相比，总体下降16.3，取得了显著的成本效益。,2、技术效益：集中采购为产品和服务的技术论证提供了反复审核的条件，保证了技术方案的成熟。,五、深圳集团集中采购经验,集中采购是深圳集团新的尝试，是公司采购流程的变革,变革,分散采购,集中采购成熟化,深圳集团集中采购的成功施行，得益于以下几点：,领导的充分重视、推动和支持完善的集中采购制度保障（制度建设规范、系统）集团领导和子公司有效的监督机制（所有招标过程文件及记录均公开，接受检查）拓展足够的供货渠道和供应能力，形成有效的供应商评价和优化熟悉相关的技术规范或标准，提供技术上的把关和优化支持有专家队伍进行独立评审有便捷和公开的信息发布渠道（中国招标网、互联网）,行业集中采购现状,第三篇,大型地产集团都在不同程度上实行集中采购,代表性公司：万科、中海等,大型地产集团集中采购发展特点：,1、集中采购比重逐年上升,2、集中采购基本实现电子化,万科：万科联合发展中心专业平台中海：组建中海招标门户网站，内部与ERP相联,3、与核心供应商结成紧密合作关系：从大范围选择供应商到逐步与少数供应商结成紧密合作关系万科：日立、施耐德、海尔等中海：三菱、诺贝尔等,中信地产集中采购展望,第四篇,转变一、集中采购向战略采购转变,供需双方不仅仅局限于单纯的产品买卖，供应商从产品选型等方面，向中信地产提供专业意见，进行技术培训，以求更好地满足最终用户需求；,双方的团队将根据未来客户的新需求，联合进行产品研发工作，携手创造客户价值。,转变二、集中采购的事后控制向全过程成本控制转变,现有的集中采购主要为满足项目施工需要，参与产品论证和设计的功能未得到充分发展，导致对成本的控制主要体现为事后控制。,可行性研究,设计,招标,施工,结算,项目生命周期,成本调整余地,采购逐渐由程序化的、单纯的事后购买过渡到事前建议，向前瞻性、跨职能部门的功能转变。采购部门参与产品的设计和研发，将事后控制向全过程成本控制转变，项目开发与成本控制关联互动。,转变三、更全面的供应商评价，旨在共生发展，合作双赢,选择战略合作伙