项目管理概论基础-综合案例.ppt

,项目管理综合案例演练,1、请描述该项目的目标。2、假设该项目由贵公司负责实施，请为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。5、为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。6、针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。,7、针对项目总投资结构工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。8、分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。9、估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。10、按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。11、制定项目的质量目标，分析影响项目质量的因素，制定项目的质量控制计划。12、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。13、描述项目的进度管理过程，报告项目进展状态。,项目管理概论基础综合案例模拟演练评分卡项目名称：组别：,注：各等级占各科目分值百分比：优90%，良80%，中70%，合格60%，差60%。,项目管理综合应用案例,邮电通信大楼建设工程项目管理本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。,本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。,1.1项目概况1.项目简介项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，15层为群楼，以上为主楼。项目合计地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2，综合容积率6.5%，综合覆盖率46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2010年1月1日开工。,2.项目承包方经过招投标，本项目由华西建筑公司承担。公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。3.项目特点对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。,施工工程包括以下三个方面的工作：1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。2）地下车库和地上机动车位工程。3）配套市政工程的道路和绿地建设。大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。,1.2项目范围确定1.项目目标与项目描述项目的目标主要为：交付物成果。设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2。工期要求。2010年1月1日至2012年6月30日，历时2.5年。成本要求。总投资19000万元。,表1-1项目描述,2.项目重大里程碑图1-1项目里程碑,3.项目工作分解图1-2项目工作分解结构示意,4.项目的工作描述表1-2施工图设计工作的描述,1.3项目管理组织形式1.项目组织结构形式图1-3邮电通信大楼建设项目组织形式,图1-4邮电通信大楼建设项目部组织结构示意,2.项目责任分配表1-3邮电通信大楼建设项目责任分配情况注：负责，参与，监督，批准,1.4项目进度计划图1-5邮电通信大楼建设项目网络计划示意（a）,图1-6邮电通信大楼建设项目网络计划示意,图1-7邮电通信大楼建设项目甘特图,1.5项目资源计划图1-8人力资源负荷图,图1-9人力资源累积图,1.6项目费用计划表1-4项目预算费用,图1-10项目费用负荷图,图1-11项目费用累计曲线图,1.7项目质量计划与质量保证1.项目的质量目标与计划本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表1-5所示。,表1-5项目质量保证计划,2.项目质量控制表1-6质量控制系统过程,项目部对质量管理采取的具体管理措施有：建立品质管理体系。按照ISO9000、ISO14000建立品质保障体系。树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。制定各阶段验收流程、施工规程，并按规程检查。明确项目的变更流程和变更事后管理。配合业主，做好工程验收工作。,表1-7影响工程质量的因素,表1-8质量控制点的设置,3.项目质量报告表1-9项目质量报告,1.8项目风险计划1.项目风险估计为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表1-10所示。,表1-10项目风险识别表,2.风险应对计划本项目针对风险所采取的应对措施主要有：跟踪识别风险。识别剩余风险。修改风险管理计划。保证风险计划的实施。评估削减风险的效果。,表1-11项目风险应对计划表,1.9项目控制过程1.项目控制方法图1-12项目进度控制过程分析,表1-12项目执行状态报告,2.项目挣值分析项目施工过程中，在月末将本月的BCWS、BCWP、ACWP值测算后记录到表1-13中。根据表1-13可绘制反映项目执行状态曲线，如图1-13所示。,项目计划价值（budgetedcostofworkscheduled,BCWS）,项目挣值（budgetedcostofworkperformed,BCWP）,项目实际成本（actualcostofworkperformed,ACWP）,表1-13项目BCWS、BCWP、ACWP参数,表1-13项目BCWS、BCWP、ACWP参数（续）,图1-13项目执行状态曲线,在项目检查点（主楼工程）完工后，安装工程开始后一个月，由表1-13可知：BCWS=14646万元；BCWP=14532万元；ACWP=13610万元CV=BCWP-ACWP=14352-13610=742（万元）0（盈利）SV=BCWP-BCWS=14352-14646=-294（万元）0（拖期）,项目完工预计的费用：EAC=BCWSACWP/BCWP=1900013610/14352=18018（万元）根据计算和分析结果说明，项目实施效率较高，进度较慢，投入延后，采取措施，迅速增加人员投入。,小结：本项目为邮电通信大楼的建筑工程，总建筑面积32150m2，总投资1.9亿元。在项目的实施过程中，项目部按照项目管理的要求，运用现代项目管理理论，通过可视化的表格和计算机对项目进行管理，取得了很好的效果，项目的各项目标均得到了较好的实现。,项目管理综合案例模拟建议,1、某花园高层商住楼工程设计项目管理案例某花园高层商住楼工程由两栋28层商住楼组成，其中地下室2层、裙楼3层、塔楼25层，总建筑面积58734平方米，项目由香港某房地产发展有限公司投资，工程造价为15000万元人民币。该工程计划于2012年5月开工，为了保证工程的顺利开工，商住大楼的设计工作必须在2012年3月底完成，商住大楼的设计费为450万元人民币。,2、某省招投标信息化软件开发项目案例该项目是一个融机电设备、土木建筑、政府采购三种招标管理为一体的招投标有形市场管理系统。系统要求实施三种招标中相关的计划、发标、开标、评标、定标及各级文档的管理等一系列活动的电子化，建成一个现场开标、同步显示结果、消息发布的市场管理平台。项目总投资为200万元，项目2012年1月开始，要求当年年底验收通过。,3、某省联通二期工程项目案例某省联通二期工程，共计405个新建GSM900MHZ基站，新建五个MSC/VLR交换局，两个MSC/VLR交换局扩容，新建一个HLR局。工程涉及该省九个地区，其中省会城市一期已分别建有一个与交换局相关的基站，并且已经向社会提供了商业放号服务，其余地区为新建工程。工程实施图设计已经完成，并且基础设施已经建设完成。新建工程涉及以下三个方面的工作：室外及室内走线架的采购、运输、安装；基站室内配套电源、电池及部分传输设备的安装、调试；基站主设备BTS及天馈线的安装督导、安装。该工程计划于2010年7月初开工，工程完工日期为2010年11月底，工程安装总费用为5000万元。,4、某公司笔记本电脑营销项目案例2010年某公司进入IT行业之初，推出低价笔记本电脑进入中国笔记本电脑市场，但由于笔记本电脑市场竞争激烈，作为刚刚介入笔记本电脑市场的该公司，需要进行品牌形象宣传和策划活动，以提高其低价笔记本电脑在电脑市场的销售量和影响。为此，该公司第一次主动做出业内领先行为，推出了“3680元非常笔记本电脑”，掀起了全国低价笔记本电脑的热潮。营销工作涉及战略分析、市场定位、广告宣传、媒体选择与组合、营销渠道建立及变化的应对等方面的工作。该项目的特点是在全国范围内，进行大规模行为，要求充分应对市场变化。本次营销策划与宣传项目总投资1000万元，时间为201年610月。,5、某综合服务大楼建设项目管理案例某政府机关要建设一栋高4层、建筑面积9500平方米的综合服务大楼，安装必要的水、电、气及通信设备，工程总经费2000万元。工程计划开始日期为2011年8月1日，工程计划完工日期为2012年7月30日。要求项目施工设计2011年10月31日完成，主体框架工程2012年4月封顶。,6、新型90MW发电机组制造与安装项目管理案例在国家“西电东送”工程项目中，国家计委规划在某省大型煤矿附近建设一座装机容量为270MW的坑口火电厂，计划选用90MW大型汽轮发电机组3台，发电机组总造价为人民币3亿元。由于该型号机组的核心技术需要进口，设计任务需要外包，在上海可以完成加工和装配。发电机组的交货期为2年，合同签订日期为2011年8月1日。,7、新款家用电动汽车研制项目管理案例某汽车制造厂家多年来企业效益持续下滑，为了改变这一状况，企业领导人决定开拓市场前景较好的家用电动汽车，由于家用电动汽车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验等，该项目研制费用8000万元。计划研制时间为2010年1月1日至2012年6月30日。,8、企业经营管理系统软件开发项目管理案例贵公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入300万元，时间要求30周40周，该软件项目的计划开始日期为2011年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。,9、某旅游度假村开发建设项目管理案例由贵公司规划、设计和建造某温泉旅游度假村工程，该项目总投资2.5亿元，总建筑面积3万平方米，规划、设计、建造总工期为23个月，从2010年8月1日开始，至2012年6月30日主体封顶。内容包括房屋建筑、装饰装修、强弱电、供热通风、给排水、无动力污水处理、空调、园林绿化及道路等。,10、某铁路土建工程项目管理案例内江至昆明铁路威宁至六盘水段工程是国家西部开发重点工程，本工程位于贵州省威宁县境内，全长4.5千米，总工期26个月，总投资1.5亿元，工程主要工程量为土方120万立方米，中桥3座/86延米，大桥1座/125延米，隧道1座/2750延米。工程开始施工日期为2003年1月。,11、某30万千瓦核电站大修项目管理案例某核电站计划在每年10月1日至12月1日进行整体大修，大修工作涉及核燃料换料、反应堆检修、安全监控设施检修、热交换系统检修、汽轮发电系统检修等多个子系统。要求在大修期间安全、高效，系统整体大修后，不间断安全运行150天，符合国家核安全标准。工程预算1.8亿元。,12、某国际汽车展览会议筹备项目管理案例某国际汽车展览会议计划于2012年10初在上海召开，预计有世界上100多家汽车厂商参展，届时，新闻媒体、订购商、参观者将云集上海。加入你们公司拿到筹办权，要求办会费用低于8000万元，收益超过3亿元。,13、某新型疫苗开发项目管理案例某研究机构为国家重点医学研究机构，由于某种流行性疾病的流行，政府决定给某研究机构投资1亿元人民币，用于针对该种流行性疾病的新型疫苗的开发与研制，并要求半年内研制成功，否则将对研究机构摘牌处理。,14.为什么一本讲项目管理的小说要以主人公被绑架开始？汤普金斯先生，这位爱打瞌睡的资深项目经理，公司近期裁员的牺牲品，被绑架到一个完全陌生的国度，委以一项近乎不可能的任务，开始一次奇异的、难以测度的冒险.这听起来完全像一部卡夫卡式的荒诞小说，但其实却是IT名著最后期限的开头。,15.此时此刻，在世界的某处有一个项目正在失败.实际上在我们跟踪研究的所有项目中，大约有15%的项目彻底失败。它们或者是被取消、或者夭折、或者延期、或者提交的产品从来就没有投入使用。对大项目来说成功的可能性更低。在持续了25个工作年或者更长时间的项目中，足足有25%的项目没能完成。”人件,16.死亡之旅：如果一个项目经理像那些兴致勃勃的探险家一样天真莽撞地走入这片未知的领地，那么等待他的命运不问可知。,事实上，读完全书后，我感到自己最大的收获并非任何特定的管理秘诀，而恰恰是这样一个认识：没有任何单一的实践或原则能够确保一个软件开发项目的成功，同样，任何单一的缺陷也未必会将项目导向失败。就像汤普金斯的成功并非完全依靠本人经验，或者凭借哪个全能智者的指引，而应归功于多种因素的综合作用和他麾下的众多天才的建议，如果我们单纯乞灵于一个新方法，比如“测试先行”或“持续集成”，甚至，如果我们完全复制书中的所有提示，在下一个项目中取得成功的概率未必会有多少提高。同样，书中的故事也表明，即使你身旁总有一位“邪恶的贝洛克部长”似的超级决策者，你的项目也不一定就单单因此而满盘皆输。,课堂练习晚餐项目的启动,晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我家人。为什么使用这个案例？首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动（炒菜）和管理活动（启动、规划、执行、监控、收尾），小项目的好处是，容易理解；最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。,项目启动：“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。识别干系人：项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人；北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我家人。我家人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我家人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时我和家人都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商（提供项目所需要的原材料和服务）。分析干系人的需求和影响：项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。样式搭配要合理；因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成；同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持；建议关键任务（如炒菜）由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。,确定干系人目标：在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合SMART原则的（具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制）。项目的目标可以从四个方面描述：范围（做什么不做什么），进度（什么时间做什么，用多长时间完成），成本（花多少钱），质量（做到什么程度为止）。经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下：1）范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食（米饭或馒头），搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热2）进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼3）质量目标：营养丰富、美味可口4）成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。,确定目标优先级