解决现场质量问题的技巧

1,解决现场质量问题的技巧,浪费和效率的认识P3生产/质量绩效指标P16质量改进的概念和程序P26基础质量管理工具P32工序质量控制P102解决问题的技巧P120如何运用“8D”P129持续改善P134质量改善小组活动P140附录P157,2,解决现场质量问题的技巧,如何降低品质不良?,品管七大手法;新品管七大手法;防呆法;消除浪费;作业标准书;小集团(QC)活动;5S的改善;目视管理.,零缺陷,现场质量,零缺陷,零缺陷,3,(Uncontrollable)不可控制,(InfluencedbyMarket)受市场的影响,InfluencedbyMarket受市场的影响,MaterialCost材料成本,MaterialPrice材料价格,SalePrice销售价格,Loss损失,SmallProfit微利,BigProfit较大的利润,Man,machine,andManagementCost(controllable)人工,机器和管理成本(可控制部分),成本结构,浪费的认识(1),浪费和效率的认识,4,WhatisMuda什么是浪费,MUDA是日文的英语发音中文意思是浪费NOVALUEADDED没有价值增加,浪费的认识(2),浪费和效率的认识,5,Overproduction过度生产的浪费Waitingtime等候时间的浪费Transportation运输的浪费Processing流程的浪费Inventory库存的浪费Motion动作的浪费Productdefects产品瑕疵的浪费Notusingpeoplestalents员工才能的浪费Wasteofinformation资讯的浪费,NineKindsOfMUDA九种浪费:,浪费的认识(3),浪费和效率的认识,6,目前的效率:劳动生产率:1000只/天/10操作工100只/天/操作工,市场需求：1000只/天,效率-人(1),效率的认识(1),浪费和效率的认识,7,表面效率:,1250只/天/10操作工(+25%)125只/天/操作工(+25%),Reason:原因：,比市场需求超产250只/天,好!我们10个人每天可产出1250只。,但是，我每天只需要1000只。不需要额外的250只。,效率的认识(2),效率-人(2),浪费和效率的认识,8,效率的认识(3),精确效率:,1000个/天/8操作工125只/天/操作工(+25%),原因：,没有超产，最终的劳动生产率提高25,如果我们改进为8个人每天产出1000只?,好！没有超量生产，这正是我们需要的。,效率-人(3),浪费和效率的认识,9,我不能,我要走快,不合拍，不前进,个体效率和整体效率,效率的认识(5),浪费和效率的认识,10,一、二；一、二,我应该配合大家,合拍，会稳赢,追求,效率的认识(6),浪费和效率的认识,11,Marketdemand:100pcs/day市场需求：100只/天,IndividualEfficiency个体效率,Overallefficiency整体效率,Symptom征兆,90pcs/hr100pcs/hr100pcs/hr,1.undermarketdemand低于市场需求2.unevenproductionflow不均衡的生产流动3.MudaofWIP在制品的浪费1.Meetmarketdemand适应市场需求2.unevenproductionflow不均衡的生产流动3.increaseWIP增加在制品1.Meetmarketdemand适应市场需求2.NoMuda没有浪费,120pcs/hr9010090,130pcs/hr100110100,100pcs/hr100100100,效率的认识(7),浪费和效率的认识,12,效率的认识(8),Currentsituation目前的工作现状(load:20Kg)负荷量为20公斤,工作改善胜过工作强化,浪费和效率的认识,13,WorkEnhance劳动强化（Load25Kg)负荷量为25公斤,效率的认识(9),浪费和效率的认识,14,WorkKaizen工作改善(Load20Kg)负荷量仍为20公斤,效率的认识(10),浪费和效率的认识,15,虽然买这台车,花了一百二十万,但稼动率可不会要求100%,稼动率计划时间/天24小时/天,X100%,=,如果稼动率要100%,那不是一天24小时都要开车了!,效率的认识(11),不管这台车是昂贵还是便宜,我要求的是可动率要100%。使用时不出故障才重要啊!,可动率可利用的时间/天计划时间/天,X100%,=,当然!要是飞机的可动率不是100%,那不是要发生空难了吗?,效率-设备,浪费和效率的认识,16,LIP(交货合同率)CVP(交货数量率)OUTPUT(产量)WIP(在制品)Yield(投入产出率)MTBF/MTTR(平均故障间隔时间/平均修复时间),TPT(生产周期)Efficiency(效率)Productivity(生产率)Cycletime(制作时间)PPM(百万分之缺陷数)CPK(工程能力指数)OEE(设备综合效率),生产/质量绩效指标,生产/质量绩效指标,17,LIP(合同履约率1),LIP(LineItemPerformance)定义：,LIP,在确认的时间上已交货的数量在确认的时间上需要交货的数量,X100,例如：,LIP,完成8个规格(线)在12周内需要交货10个规格(线)在12周内,100,80,引伸定义：RLIP客户需求的合同履约率,CLIP承诺客户的合同履约率,CVP(ConfirmedValuePerformance)定义：,完成计划内的量/计划的产量X100%,生产/质量绩效指标,18,LIP与生产上哪些因素有关(Relevantfactors)：,LIP(合同履约率2),质量(Quality)投入生产率(Yield)+批次合格率(BAR)异常率(AbnormalBatch),物流(产品流)(Goodsflow)先进，先出(FIFO)+日计划调度(DailyDispatch),在制品(WIP)瓶颈工序(Bottleneckprocess),Quality+WIPTPTLIP质量+在制品生产周期合同履约率,生产/质量绩效指标,19,EfficiencyDataCollectionandAnalysis;Graphs/Charts;CheckSheet;TallySheets;Histograms/FrequencyDistribution;ParetosLaw;Brainstorming;ControlCharts,TheSevenQualityManagementToolsTheAffinityDiagram(K-J);Interrelation-shipdiagram;TreeDiagram;MatrixDiagram;MatrixDataAnalysisPlot;ProcessDecisionProgramChart;Arrowdiagram,质量改进的概念和程序(2),28,质量21世纪的挑战(3),WorldClassQuality,-KekiR.BhoteandAdiK.Bhote,AmericanManagementAssociation,TheTenPowerfulToolsforthe21thCenturyDesignofExperiments(DOE)MultipleEnvironmentOverStressTest(MEOST);QualityFunctionDeployment(QFD);TotalProductivityMaintenance(TPM);Benchmarking;Poka-Yoke;NextOperationasCustomers;SupplyManagement;TotalValueEngineering;Cycle-TimeReduction.,质量改进的概念和程序(3),29,什么是质量,质量(QUALITY):一组固有特性满足要求的程度.,质量管理(QUALITYMANAGEMENT):在质量方面指挥和控制组织的协调的活动.质量管理通常包括制订质量方针和质量目标;质量策划;质量控制;质量保证和质量改进活动.组织可以通过建立和健全质量管理体系来实施质量管理.,质量改进的概念和程序(4),30,全面质量管理的基本观念:质量第一,以质量求生存,以质量求繁荣;用户至上;质量是设计,制造出来的,而不是检验出来的;强调用数据说话;突出人的积极因素.,全面质量管理的基础工作:标准化工作;计量工作;质量信息工作;质量教育工作;质量管理小组活动.,全面质量管理的工作原则:预防原则;经济原则;协作原则;按照PDCA循环组织活动;质量管理八项原则.,质量改进的概念和程序(5),31,T,管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务的各个方面都表现卓越,思想要素顾客驱动的质量领导行为连续改进员工参考和发展快速反应质量设计和预防根据事实管理协作关系发展责任和权利相结合,一般工具工具过程流程图检查表柏拉图分析和直方图因果（或鱼骨图）趋势图散点图控制图质量功能展开(QFD),质量控制部门的工具方法抽样方案过程能力田口方法,质量改进的概念和程序(6),32,品管七大手法-7ToolsP33新品管七大手法-New7ToolsP74其它常用的质量管理工具P91新、旧七种工具在QCC品管圈的应用P101,基础质量管理工具,质量工具的作用使数据和想法清晰可见用数据发现隐藏问题集中注意力帮助小组成员建立共识,33,检查表(CheckList)P34柏拉图(ParetoDiagram)P37鱼骨/因果图(Fish-boneDiagram)P41分层法(Stratification)P43运行图(RunChart)P49直方图(Histogram)P52点聚图(ScatterDiagram)P68,品管七大手法-7Tools,34,检查表CheckList(1),检查表定义:检查表(Data-CollectionForm)又叫调查表,核对表,统计分析表.它是用来系统地收集资料(数字与非数字),确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表.,检查表的使用目的:1.用于记录(记录原始数据,便于报告).2.用于调查(如用于原因调查,纠正措施有效性的调查)3.用于日常管理,如首件检查,设备检查,安全检查等,检查表要点:全面真实的数据;培训数据收集者;设计表格时,注意易于使用.,35,第1步商定对观察事件/情况的定义;第2步计划数据收集:-谁,收集期限,来源-资料收集者应有必要的时间和知识-要用足够的时间收集资料第3步设计检查表:清楚,完整,易于使用;第4步收集数据:连续性,准确性.,检查表CheckList(2),项目名称收集地点记录者姓名(需要时)时间数据其它,abcde,缺陷/事件名称收集日期/期限纵栏总计横栏总计纵横栏总计,fghij,来源信息(a-e),内容信息(f-j),设计检查表,36,检查表范例,课堂作业中的打字错误,生产上:5S检查表;设备日常保养记录;现场4M点检表;QCC活动评价调查表等,检查表CheckList(3),检查表法在应用中常见的问题:对要检查的问题分类不清,造成记录混淆,产生分析判定的错误;记录不准确.,37,柏拉图要点明确数据收集计划连续收集数据使用前后连贯的图标和格式柏拉图变量的变化,柏拉图ParetoDiagram(1),柏拉图(排列图)定义:根据所收集之数据,按不良原因,状况,发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形.(80/20法则),柏拉图作用:1.找出影响产品质量的主要因素(主要问题);2.识别质量改进的机会.,38,第1步选择要解决的问题;第2步选择现有原因或问题:头脑风暴法/历史数据;第3步挑选计量单位:如频率或费用;第4步选择时间期限:有代表性;第5步收集每个原因/问题的数据:历史数据/现有;第6步数据比较:相对百分比;第7步排列:将问题以递减次序从左到右排在水平线上,频率排在垂直线上并标出计量单位;第8步列出累计百分比;第9步解释结果.,柏拉图ParetoDiagram(2),柏拉图的结构,列出累计百分比,39,柏拉图范例,具体实例:某一种电子产品产量为5000,其中有若干个不良项目,其不良数目分别是A为10个,B为5个,C为3个,其他为5个,则据此作出的不良项目统计表及画出的排列图如下:,不良项目统计表,柏拉图ParetoDiagram(3),40,柏拉图ParetoDiagram(4),画柏拉图(排列图)的注意事项:1.纵坐标的高度与横坐标的宽度之比以(1.5-2):1为好.2.横坐标上的分类项目不要太多,以4-6项为原则.3.对于影响质量的主要因素可进一步分层,画出几个不同的柏拉图,加以分析.4.主要因素不能过多,一般找出1-2项主要因素,最多三项.5.在采取措施后,为验证其效果还要重新画出柏拉图,以进行比较.,柏拉图(排列图)在应用中常见的问题:1.数据收集的时间性.2.影响问题的项目按类分层准确性.3.忽视对“其他”项目的注意.4.未能利用柏拉图确认改进的效果.5.画法不规范.,41,鱼骨/因果图Fish-BoneDiagram(1),鱼骨/因果图定义:对于结果与原因间所期望之效果与对策之间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形.是一种系统分析方法.,鱼骨图要点明确提出问题反复问“为什么?”寻找近期改变,列为可能的原因,鱼骨/因果图类型:1.结果分解型.(特点是沿着“为什么会发生这种结果”,进行层层解剖)2.工序分类型.(按工艺流程把各工序作为影响产品质量的平行的主次原因找出来,然后把各工序中影响工序加工质量的原因查出来,再填写在相应的工序中)3.原因罗列型.(把所有意见都一一罗列出来,然后再系统地整理出它们之间的关系),42,第1步提出问题点第2步列出所有可能原因第3步画出鱼骨图结构,鱼骨/因果图Fish-BoneDiagram(2),鱼骨/因果图法在应用中常见的问题:1.分析的每一个层次不是“果与因”的关系.2.分析到“中间”就采取措施.3.搞“闭门造车”,不发动员工.4.对分析出来的原因没有进行确认和验证,就采取措施.,鱼骨/因果图范例,Why?Why?Why?.2H,43,总样中的重要差异应该在每个不同分组中分别反映出来.人员：如年龄，培训时间，经验时间：年，季节，月份，改善前后班别：日夜班，加班机器/设备：新旧材料：产地，批号，库存区域：本地国外，楼层，厂区产品：新产品，批号环境：防尘，有无空调，潮湿度,分层法又叫层别法,分类法,分组法,是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理,以便进行比较分析的一种方法.,分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层于层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。,分层法Stratification(1),44,分层法与其他统计技术的联合应用,质量原因分层排列图:,分层法Stratification(2),45,层别法案例(1-1),某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：,（1）按操作者分层(表1),（2）按气缸垫生产厂家分层(表2),?,?,分层法Stratification(3),46,由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用袁绍的操作方法和选用易伟公司的气缸垫。然而事实并非此，当采用此方法后，漏油率并未达到预期的指标（表3）。即漏油率为3/7=43%。因此，这样的简单分层是有问题的。正确的方法应该是：,（1）当采用红大公司生产的气缸垫时，应推广采用袁绍的操作方法；,（2）当采用易伟公司的气缸垫时，应推广采用吕布的操作方法。,OK,OK,层别法案例(1-2),分层法Stratification(4),47,图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知道问题出在设备B上,应着眼于对设备B进行改善活动.制作分层直方图要注意组距相同,否则不便于比较.,图3设备B的直方图,标准,图2设备A的直方图,标准,分层直方图:,层别法案例(2),?,分层法Stratification(5),48,分层推移图(趋势图):,层别法案例(3),分层法Stratification(6),49,运行图,第1步决定测量指数第2步收集数据:至少2025组第3步绘制图表:X轴(时间),Y轴(变量范围)第4步标出数据:平均线第5步解释图表:平均线的位置是否满足客户要求或规范?,运行图要点不断提问重视随时间变化的新发现不要急于下结论,50,运行图的结构,标出数据,51,运行图范例,决定服务合格的平均天数,连续六个点呈下降趋势,52,直方图(1),第1步决定测量什么:连续变量第2步收集数据至少50到100个数据考虑特定时期:小时,班次,日期,周第3步将数据制成频率表样本总数n样本范围R=Xmax-Xmin组距K=n的算术平方根组宽H=R/K制定频率表第4步画出直方图第5步解释直方图,直方图要点提醒小组在收集数据时,可以有不一样的数据不要为了节约时间而减少数据量鼓励组员挑战困难,直方图的目的是为了获取信息,不是统计理论.适用时,可以用计算机产生直方图.,53,直方图结构,画出直方图使用频率表,直方图(2),54,直方图实例(1),某加工厂加工短轴，其外径尺寸为3.50.1，现场随机抽样100个，其数据见表如下，试画出其直方图,55,直方图实例(2),直方图作法：1.收集数据:一般取数据N100个，如上表所示。表中的数据表示短轴外径尺寸，其标准为3.50.1.(注：作直方图的数据至少50个以上，最好收集100200个)2.找出数据的最大值与最小值，分别用L和S表示，本例L=3.68，S=3.39(注：从全体数据中寻找最大值与最小值是比较困难的。为此可以找数据表各列（或各列）数据打最大值与最小值，进而再从中找出全体数据的最大值和最小值)3.确定组数k。K值可以从下表选取，本例取k=10组。,(注：组数k太少会引起较大计算误差，组数太多会影响分组的明显性，且计算工作量大组数k还可以利用下式计算：k=数据个数=N),56,直方图实例(3),4.确定组距h。H=(L-S)/kh=(3.68-3.39)10=0.03。为了避免分组出现骑墙现象，组距的确定要保证：组距h应是测定单位的整数倍。本例测定单位=0.01，组距h=0.03注：所谓测定单位，在这里是指测定值的最小单位。下表的举例说明将帮助理解什么是测定单位。,57,直方图实例(4),5.确定组界值先取测定单位的1/2，然后用最小值去测定单位的1/2，作为第一组的下界值，即,第一组的下界值加上组距，作为第一组的上界值。其余各组组界依次由前一组的上界加组距。最后一组应包含数据的最大值L。注：要取测定单位的1/2作为边界值单位。,下表说明了组距h的计算值（这里假设h的计算值h=2.363）的数据种类、测定单位、组距的关系。,58,直方图实例(5),7.统计频数（即落在各组的数据个数）一一观察原始数据表的每个数据属于哪一组，并在频数分布表对应的频数核对栏中画符号“正”。N=fi。,8.列出频数分布表（见下表）,频数分布表,6.计算组中值xi,xi=,(某组上界值+某组下界值)/2,59,直方图实例(6),9.计算各组的组中值及变换组中值i。设频数fi最大一栏的组中值为x0，用下式确定各组的变换组中值ui。,靠近中央处频数最多的一组之u值为0，依次向下各组的u值取作+1，+2，+3，；向上各组的u值取作-1，-2，-310.统计频数fi与变换组中值fiui，记入fiui栏内，并求出其合计fiui。11.统计频数与变换组中值平方的乘积fiui2，记入fiui2栏内，并求出其合计fiui2。12.计算平均值x,x=,x0+h,fiui,fi,对于本例x=,3.52+0.03,23,100,=3.5269（取测量值后两位）。,60,直方图实例(7),13.计算标准方差s。,14.画直方图，如下图所示。直方图的横坐标表示质量特性值，纵坐标表示频数。横坐标上标明分组的各组组界。以各组组界为底边，以各组的频数为高，画长方形，并表明规格界限。注：注意纵横的标度应协调，最大频数组的直方柱高度与横轴长度之比以0.61.0倍为宜。,61,直方图实例(8),短轴外径直方图,15.记入必要的事项在图的右上方记入数据总数、平均值x，和标准差s。图的下方注明图名、绘图者、日期等可供参考事项。,62,直方图的观察分析,直方图(3),(c)偏向型(右),(b)偏向型(左),直方图的形状分析与判断,63,直方图(4),续表,直方图的观察分析,64,直方图(5),续表,(f)平顶型,(g)孤岛型,直方图的观察分析,65,直方图(6),续表,(a),直方图的观察分析,直方图分布与公差界限的比较分析,(a),66,直方图(7),续表,直方图的观察分析,67,续表,直方图(7),直方图的观察分析,Man-madeofmushrooms,68,点聚图(1),第1步收集成对数据到组可能有相互关系第2步画出轴和轴第3步标定数据重复点用画圈表示第4步解释数据,点聚图要点仅仅当存在可靠数据时使用对可能的关系先作测试不要否定非预期的相互关系强调相互关系，而不是原因与结果,69,点聚图的结构(1),第1步收集成对数据,点聚图(2),70,第2步画出轴和轴,点聚图的结构(2),点聚图(3),71,第3步标定数据,学期的总体评价,点聚图的结构(3),点聚图(4),72,第4步解释数据,点聚图的结构(4),点聚图(5),73,点聚图范例,点聚图(6),74,1.关联图（RelationDiagram）P752.亲和图（AffinityDiagram）P773.系统图（TreeDiagram）P794.矩阵图（MatrixDiagram）P825.矩阵数据分析法（VariablesAnalysis）P866.PDPC法（PDPCDiagram）P877.箭头法（ArrowDiagramorNetworkDiagram）P90,QC新七种工具,新品管七大手法,75,关联图1（RelationDiagram）,关联图的定义:,所谓关联图，就是对原因结果，目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连结起来，从而找出主要因素和项目的方法。关联图适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。,关联图的主要用途:,（1）用于企业质量管理方针与计划的制订、分解和落实；（2）用于制订生产过程中减少不良品的对策；（3）用于制订工序管理上的故障对策；（4）用于制订QC小组活动规划与目标的展开；（5）用于改善企业各个部门的质量管理工作；（6）用于改善各项工作质量。,关联图的说明:关联图克服了因果图和因素展开型系统图存在的以下两点弱点：（1）因果图和因素展开型系统图只能完成单一目的的分析；（2）因果图和因素展开型系统图只能处理简单的因素之间的关系（因素与因素之间只能“单线”纵向联系，层间、分支间不允许有横向关系）。,76,关联图2（RelationDiagram）,关联图案例,注：要因,用关联图分析产品零件易丢失的原因,77,亲和图1（AffinityDiagram）,KJ法,亲和图的应用程序（1）确定主题。（2）收集语言资料。（3）语言资料卡片化。（4）汇总整理卡片。（5）制作标签卡片。（6）作图。,KJ法的概念:KJ法是日本人川喜田二郎（KawakitaJiko）发明的，KJ是其名的缩写。KJ法泛指利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法。它包括亲和图（又称A型图解、近似图解、卡片法）、分层图等多种方法。亲和图是KJ法的主体方法。亲和图是一种图示技术，它把收集到的大量有关某特定主体的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。亲和图接近关联图，但关联图用逻辑推理来明确因果关系，而亲和图则案情理性归类。,亲和图的用途:常用于归纳整理收集到的意见、观点和想法等语言资料。,78,亲和图2（AffinityDiagram）,亲和图案例,工艺过程有问题,工艺不稳定,没有形成生产线,焊接变形,焊接夹具精度差,工人技术水平低,镀铬层剥落,材料来源不能满足要求,国产钢带质量差,能否进口钢带,钢管壁厚差大,建立外协质量保证体系,焊条质量不稳定,入厂验收缺乏测试设备,成本太高,产量小,厂址在山区运输费用大,减少废品很重要,减少行政开支,关键在于实行责任制,建立流水线以降低成本,如何提高摩托车质量（亲和图实例）,79,系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。,系统图1（TreeDiagram）,基本目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,有效的手段(可实施的方案),80,系统图原理:,系统图2（TreeDiagram）,系统图就是从树的分枝结构来探寻解决问题所必须的手段,81,案例,82,目的：为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。作用：查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。强化品质评价体制，使其效率化。寻找到生产过程中的不良原因。明确品质的职任与权限划分。用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。可以在极短的时间内获得有关构想的资料。能使各个因素与问题的关系更明确。,矩阵图1（MatrixDiagram）,83,如下例：,姓名,矩阵图2（MatrixDiagram）,84,形式：矩阵图由于其分析对象不同，因而在使用上需选用不同的矩阵图，常用的矩阵图依形状可区分为：,L型矩阵图T型矩阵图Y型矩阵图X型矩阵图P型矩阵图C型矩阵图,矩阵图3（MatrixDiagram）,85,以下为打火机的要求品质与代用特性重要程度的矩阵图,O：表示强对应(5分)；：表示中对应(3分)；X：表示弱对应(1分),方法：选择具有相互关系的不同事项,矩阵图4（MatrixDiagram）,86,目的：要对大量的数据与变量进行分析，以求得能够掌握全体的较好的结论，在品质管理上，一般使用在计划和执行的阶段中对大量的数据进行分析时使用。作用：牵涉到复杂的因素之工程解析从多个的资料中解析不良要因自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质外观检查时的系统化分类(例：异物的种类与来源)复杂的品质评价正态分布等数据分析新产品开发的规划,多变量分析法（VariablesAnalysis）,87,PDPC图1（PDPCDiagram）,PDPC(processdecisionprogramchart)法是指在制订达到预期目标的计划时，应事先预测过程中可能发生的各种情况和结果，采取相应的预防和纠正措施，提出适应各种情况和结果的可能实施方案，以达到最终状态（理想状态或不理想状态）的一种动态管理程序方法。,PDPC主要用途（1）制订方针目标实施计划。（2）制订新产品开发设计的实施计划。（3）预测系统的重大事故并制订防范措施。（4）提出选择处理质量纠纷的方案。（5）制订生产过程中防止发生质量问题的措施。,88,PDPC图2（PDPCDiagram）,图1表达的是从不良状态A0到实现理想状态Z的PDPC,图2防止重大事故发生的PDPC法,89,PDPC法案例,筒子卷绕密度,经轴卷绕密度,浆轴卷绕密度,降低半成品卷绕密度,检查是否影响质量,可行,机械调整,机械改造进度平衡,外构件采购,自制件落实进度,改造,降低半成品中途伸长,经轴筒子架位置调整,经轴减少并缸轴数,浆纱中心线调整,浆纱伸长控制,落实经济责任制考核,伸长率工艺调整,降低浆纱伸长率的PDPC法,A0,A1,A2,A3,A4,A5,A6,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,Z,B1,B2,B3,B4,B5,90,箭头图（ArrowDiagramorNetworkDiagram）,目的：是以图解法表明完成计划的总体时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。这样便能找到最有效的完成计划的途径及符合实际需要的计划表。作用：新产品开发与产品的改善、各项事务的准备计划及其进度管理为求缩短工时的工程分析、作业步骤与时间的最适当化对于各项作业能否如期完成，对整体的计划能否如期完成的影响，可以很容易地表现在计划执行的过程中，各项工作的改变程度及是否延迟能够一目了然和量化。,91,流程图(FlowChart)P92头脑风暴法(BrainStorming)P93标杆管理(Benchmarking)P94对策表P95彩虹图P97其它常用的质量图表P100,其它常用的质量管理工具,92,1.流程图定义:是将一个过程的步骤用途的形式表现出来的一种图示技术.2.流程图符号端点符:表示一个过程的开始或结束.在实际应用中端点符也可以不用,使用端点符仅表示一个完整的过程流程图.活动符:是对活动大说明,表示一项或一组活动.判断符:表示判断,也使用于检验检查评审；评价等该符号有四个顶点，只允许有四个顶点作为进口（输入），但可以有若干个可以选择的出口（输出）流线符按顺序表示出活动的流向。注释符表示对活动大注解（说明）的内容。省略符-或-表示图中省略的部分。,流程图(FlowChart),93,头脑风暴法(BrainStorming),1.头脑风暴法定义:头脑风暴法，又称畅谈法;集思法;智力激励法;脑力激荡法。是指采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，充分解放思想，激励灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。2.头脑风暴法用途：用于识别存在大质量问题，并寻找解决的办法；用于识别潜在的质量改进机会；画因果图;树图;亲和图时可运用这种方法。3.头脑风暴法应用程序:准备阶段(确定课题;确定主题)产生阶段（设想的开发阶段）整理阶段,94,标杆管理(Benchmarking),1.标杆管理(水平对比法)定义:水平对比法是把产品或服务的过程及性能欲与公认的领先者进行比较，以识别改进机会的一种方法。2.水平对比法的应用程序:确定对比的项目;确定对比的对象;收集资料;归纳整理和分析资料;进行对比;制定改进工作的措施计划并实施。,95,对策表(1),对策表也叫措施计划表。它既是实施的计划，又是检查的依据，是PDCA循环中P（计划）阶段第四步骤（制定对策）的产物。,两图一表在PDCA循环P阶段的运用,96,对策表(2),对策表案例,97,彩虹图(1),1.彩虹图说明:彩虹图是控制图的替代物，特别适用于小批量生产过程;彩虹图不是在过程开始前进行预控，与控制图一样是在过程发生异常之前进行预控;彩虹图不需要计算控制界限，所以免除了积累过程数据（收集预备数据做分析用控制图）的内容;彩虹图是直接用单个样品的实测值对过程作出判断。2.彩虹图应用的先决条件:要求过程的质量数据值必须服从正态分布;要求过程能力指数Cp=1(最好是Cp=1.14);要求过程的质量数据分布的分布中心必须与规格中心相重合。,98,在彩虹图内添加两条P-C线（预控线），将彩虹图分为三个区域。在规格界限与规格中心（M=(Tu+TL)/2之间1/2处设置两条预控线（P-C线）。P-C线的数值等于规格界限(Tu与TL)和规格中心（M）的平均值。注：Tu规格上限，TL规格下限。,86%,废品区（红区）,彩虹图(2),两条P-C线之间的区域称为目标区，占整个规格界限的一半。其正态分布概率为86.64%，近似认为86%（即12/14）,在目标两侧至规格界限之间是两个黄区，各占规格界限的1/4。其正态分布概率各为6.54%，近似认为7%（即1/14）。,规格界限（Tu、TL）之外为两个废品区（超出上下规格界限），其正态分布概率为0.135%。,99,加工开始时，需保证连续测5件产品，其实测值全部落入绿区之内，此时认为符合要求，过程可以开始运行。若5件产品中有1件产品的实测值落在绿区以外，就需要调整过程（如工艺参数、设备、工装、仪器等），直到连续检测5件产品的实测值全部落入绿区时，才能正式应用彩虹图。过程正式运行后，按确定的时间间隔每次连续抽取2件产品进行检测，并按下表中的规则对过程作出判断。,3.彩虹图的应用,表彩虹图控制规则,100,比较数量大小的图表-柱状图，面积图表示随时间变化的图表(推移图)-折线图，形图表示总体与细目的比例关系的图表-圆形图，饼状图，带状图观察项目间的平衡关系的图表-雷达图管理日程的图表-甘特图,其它常用的质量图表,101,新、旧七种工具在QCC品管圈的应用,102,工序质量控制ProcessControl,SPC统计过程控制概论P103控制图ControlChartP104控制图实例P109控制图的判别准则P114,103,产品质量的统计观点认为,过程的质量在各种影响因素的制约下,呈现波动性(变异性),但过程质量的波动性并非漫无边际,在一定范围内,过程质量的波动呈现统计规律性.SPC(StatisticalProcessControl)统计过程控制,就是根据过程质量的统计规律性这一原则,利用统计技术对过程的各个阶段进行监控,从而达到保证产品质量的目的.,SPC实施步骤:1.进行SPC知识培训;2.确定关键质量因素;3.制定过程控制标准;4.编制过程控制作业指导书,在各部门实施;5.应用控制图对过程进行统计控制;6.对过程进行诊断并采取措施解决问题.,SPC主要是控制图的运用,SPC统计过程控制概论,104,控制图ControlChart(1),控制图定义:控制图又称管理图,休哈特图.是美国W.A.Shewhart博士于1924年发明的.控制图是区分过程中的异常波动和正常波动,并判断过程是否处于控制状态的一种工具.,控制图原理:过程处于统计控制状态时(也既受控状态),产品总体的质量特性数据的分布一般服从正态分布,既xN(u,2).质量特性值落在u3范围内的概率约为99.73%,落在u3以外的概率只有0.27%,因此可用u3作为上下控制界限,以质量特性数据是否超越这一上下界限以及数据的排列情况来判断过程是否处于受控状态.,105,控制图的基本形式:,控制图ControlChart(2),UCL=u+3,LCL=u-3,质量特性值,106,控制图ControlChart(3),控制图的种类-按照用途分(1):分析用控制图与控制用控制图的关系在对过程实施控制之前,首先用分析用控制图对欲控制的过程实施诊断,当确认过程处于稳定受控状态时,将分析用控制图控制界线延长,转化为控制用控制图.,分析用控制图与控制用控制图的主要区别,107,控制图ControlChart(4),过程状态分类,控制图的种类-按照用途分(2):过程控制与过程能力,状态IV是最不理想的,需要加以调整,使之逐步达到状态I.调整的过程即质量改进的过程。从状态IV达到状态I的途径有二:状态IV状态II状态I或状态IV状态III状态I.,108,控制图ControlChart(5),控制图的种类-按数据的性质分:计量控制图和计数控制图(优缺点),列出了常用的各类各种控制图的特点和使用场合(附录),109,控制图应用实例,解答:1.确定样本容量和样本个数.根据产品的具体情况,取n=4,共取k=25组.2.采集数据.作控制图用的数据的采集应使同一样本内的数据来自基本相同的生产条件,使样本内仅有偶然性原因的影响,而系统性原因反映为样本间的差异.为此.通常采用整组随机抽样.它是按一定的时间间隔,不打乱产品的自然生产顺序,一次从中抽取连续的n个产品作为样本的.3.将数据填入数据表中,如表1所示.4.计算各样本的平均值填入表中.的计算值应比样本数据多保留一位小数.,控制图实例(1),某厂加工SA120轴,轴径尺寸要求为19.90+0.14,过程能力指数要求为1,试设计图对其产生过程进行控制.,110,5.计算总平均值式中k为抽取的样本数.的计算值应比样本数据多保留二位小数.6.计算各样本的极差填入表中.7.计算各样本极差平均值R的计算值应比样本数据多保留一位小数。,i=1,k,=,19.9574,控制图实例(2),=,8.计算控制界限.x图中有:CL=x=19.9574UCL=x+A2R=19.9574+0.729*0.036=19.9839LCL=x+A2R=19.9574-0.729*0.036=19.9309R图中有:CL=R=0.036UCL=D4R=2.282*0.036=0.083UCL=D3R=(不考虑),111,零件号:SA120工序名称:车测量者:零件名称:轴使用设备:C620-1测量工具:百分尺质量要求:19.9作业者:测量单位:0.01mm,+0.14,表1控制图数据表,0,控制图实例(3),112,9.画控制图并打点,x图在上方,R图在下方.横坐标为样本号,纵坐标为X值或R值.各中心线用实线表示,控制线用虚线表示,如图1.10.判断生产过程是否处于统计控制状态.11.计算过程能力指数Cpk.求Cp值求偏移系数k偏移量=x-M=x-(Tu+TL)/2=19.9574-(20.04+19.9)/2=0.01260.0126偏移系数k=T/2=0.14/2=0.18求修正后的过程能力指数CpkCpk=(1-k)Cp=(1-0.18)*1.33=1.112.过程能力指数Cpk满足要求(要求为Cpk1),可以把分析用控制图转为控制用控制图.,控制图实例(4),0.10,0.08,0.06,0.04,0.02,113,设某食物包装重量是一个重要的质量特性。为对其进行控制，在生产现场每隔一小时连续测量5（n，子组容量）件产品的重量，如下表所示。试作图。对每一子组计算，结果同时列在表中。(计算过程能力指数。若包装重量的规格是5010g，上规范为60g，下规范是40g),控制图计算,114,(a),(i)点子落在A区外,控制图的判别准则(1),分析用控制图过程异常判断准则(1),115,UCLCLLCL,(k)连续6点递增或递减,(m)连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外,(l)连续14点中相领点子上下交替,(n)连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外,控制图的判别准则(2),分析用控制图过程异常判断准则(2),116,(o)连续15点落在中心线两侧的C区,(p)连续8点落在中心线两侧且无一点落在C区,(h),UCLCLLCL,控制图的判别准则(3),分析用控制图过程异常判断准则(3),117,(a),(i)点子落在A区外,控制图的判别准则(4),控制用控制图过程异常判断准则(1),118,(m)连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外,(l)连续14点中相领点子上下交替,(n)连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外,控制图的判别准则(5),控制用控制图过程异常判断准则(2),119,(o)连续15点落在中心线两侧的C区,(p)连续8点落在中心线两侧且无一点落在C区,控制图的判别准则(6),控制用控制图过程异常判断准则(3),120,什么是问题？,要求回答或解释的题目尚待解决或弄不明白的事,难以处理的事情！,1,原材料供应突然中断，造成生产线停产;2，团队士气差;3，PPM质量指标率高;4，约会时间到了，出门前接到上司电话要你回公司加班;5，投入产出率低;6，复印机坏了，可是老板急需此资料的复印件给合作商;7，在加工的过程中,出现次品,解决问题的技巧(1),121,现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场;检查现物（有关的物件）;当场采取暂行处理措施;发掘和确认真正的原因并将它排除;标准化/防呆法以防止再次发生.,逻辑思考题?,如何面对工作中遇到的问题?,解决问题的技巧(2),122,修复型问题发生了不该发生的事情该发生的事情没有发生,成果型问题没有达到预期的效果不能超越现有目标存在机会但尚未发现,修复型问题:1.寻求解决方案之初得先找到原因所在，更侧重于发现及详细说明可能的原因.2.分析问题前因后果的最常用工具：归纳统计分析法;鱼骨图解法.,成果型问题:通常不止有单一的正确定义，可分两步进行：1).研究所有可能性目标，然后再精确表达出希望实现的事情.2).发现阻碍实现目标的拦路石.,改善,把握,问题的两种类型,解决问题的技巧(3),123,解决问题的技巧(4),在生产管理中推行目标管理和项目管理:,修复型问题,项目小组(8D),成果型问题,目标管理,公司,部门,改善课题,PIs,MoraleCostQualityDeliverySafety,公司目标,(8大步骤),124,Standardize标准化,ImplementNewMethod实施新方法,ExposeProblems-显出问题,解决问题SolveProblems,解决问题的基本观念:,解决问题的技巧(5),125,Exposingproblems显出问题Basicproblemareas基本区域:QCDSMIE,解决问题的技巧(6),解决问题的基本技巧:,常识,创造力,直觉;减少(浪费),组合,重新安排,简单化;6M1E人员,机器,方法,物料,管理信息,计量,环境;现场,现物,现况-先做重要事重点导向，从上至下，积极有效找出重要之少数的结果。过程并重，良因得良果，重良因，重过程;自主PDCA循环，提升改善水准;管理体系化，做好技术储存与整理;全员参与，做好分工与合作.,解决问题的技巧(10),129,案例1,1D:Teamformation项目小组2D:Problemdefinition定义问题CurrentGatherdatatodeterminetherealcause.5D:Create2.看板的防呆法;3.顏色的防呆法;4.作業簡化使用的治具夾具的防呆法;5.檢查簡化使用的治具夾具的防呆法;6.警示灯号的防呆法;7.警示蜂鳴器的防呆法;8.接觸式防止作業及檢查失誤的防呆法;9.定数式防止作业及检查失误的防呆法;10.動作步驟式防止作业及檢查失誤的防呆法;11.測知式防止作業及檢查失誤的防呆法.,防呆法,不良发生,132,防呆法Fool-Proof(2),133,小组讨论,当生产线产品质量突然