项目组织PPT课件

-,1,项目组织,3.1项目经理3.2项目团队3.3项目组织结构,-,2,3.1项目经理,项目经理就是项目的负责人，也称项目管理者或项目领导者，负责项目的计划、组织及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现。,一、项目经理的地位与权力二、项目经理的主要职责三、项目经理负责制,四、项目经理的能力要求五、项目经理的管理风格六、项目经理的素质要求,-,3,一、项目经理的地位与权力,项目经理是项目的负责人，对项目负完全责任。项目一般在某个组织内产生，项目经理一般属于中层管理者。,计划制订者项目组织者团队领导者项目控制者项目管理的决策者利益协调人,-,4,项目经理的权利,选拔人员组建团队；为团队成员分配任务；制定和项目有关的决策；使用和分配本项目所获得的资源。,-,5,项目经理与各职能部门主管的角色对比：,-,6,目标管理,目标管理(ManagementbyObjective，MBO)：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。在每个员工的积极参与下，自上而下地确定、分解工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标的实现。,一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。,-,7,二、项目经理的主要职责,项目经理要对项目的上级组织、项目本身、项目团队成员负责。总的来说，其职责就是：利用可用资源，在规定时间、成本和技术条件内完成项目，使利益相关者满意。1、制定决策；2、以合同为基础，完成预定利润目标；3、当技术、费用、时间达不到预定要求时，向上层主管汇报；,4、如果发现项目目标不可实现，建议修改计划或结束项目；5、和顾客、上级主管、职能主管保持沟通，商议开展项目的最佳方案；6、在项目团队内外传递信息；7、处理所有可能出现的冲突和矛盾，为项目成员提供良好的工作环境和氛围。等等。,-,8,三、项目经理负责制,项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。承约商通过竞争获得项目的承建权和管理权之后，先确定项目经理，由项目经理选拔人员组成项目团队，以契约的形式委托项目经理全权负责和管理。,项目经理的选拔渠道：从职能部门领导选拔。从项目实践中提拔。从公司或组织外部聘请。,-,9,三、项目经理负责制,实施项目经理负责制的条件：1、管理方式的转变项目经理和主管单位之间不是行政指令的性质，而是以一种契约的形式规定项目经理的职责、权力和利益。项目经理是项目的最高管理者，主管单位不能随意干预正常的管理工作。2、组织形式的转变：职能式-项目式3、项目团队的建设实施项目经理负责制，不仅需要项目经理，还需要一个强有力的项目团队，配合项目经理工作。一般由项目经理选拔招募项目团队成员。,-,10,四、项目经理的能力要求,1、领导能力激励员工、充分授权、言行一致树榜样。2、人才开发能力训练和培养、鼓励自我学习。3、沟通能力、人际交往能力非正式谈话、倾听、及时反馈和沟通。,4、解决冲突的能力5、技术能力6、管理时间的能力,宓子贱掣肘,内事不觉问张昭外事不觉问周瑜,-,11,激励理论:马斯洛的需求层次论,望梅止渴,称赞,你幸福吗,-,12,激励理论:赫茨伯格的双因素理论,双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。,-,13,解决冲突的方法,1）有争议性的问题可以先搁置；2）对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。“破冰”3）就矛盾、冲突的部分，研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。4）项目经理的人格魅力可以抑制冲突的激化。5）公司决定的就是对的。（麦当劳语）,一国两制,从简到难逐步解决,-,14,五、项目经理的管理风格,集权式vs民主式,-,15,项目经理的管理风格,1、指令式的管理风格由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。2、教练式的管理风格在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。,-,16,项目经理的管理风格,3、团队式的管理风格管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。4、授权式的管理风格管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。,-,17,六、项目经理的素质要求,良好的道德素质健康的身体素质过硬的心理素质丰富的知识、经验积累,-,18,3.2项目团队,一、项目团队的含义二、项目团队的特征三、项目团队发展的阶段四、团队精神与团队绩效五、建设高效的项目团队,-,19,一、项目团队的含义,项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等方面，因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。根本使命：完成项目各项工作、实现项目目标。协作：克服自我、沟通合作。临时的柔性组织：项目完成后即解散。,-,20,二、项目团队的特征,1、共同的目标拥有一致的目标并希望为了这个目标而付出自己的努力。2、合理分工与协作明确各自工作及相互关系；每个成员都希望看到其他成员成功，并愿意在别人陷于困境时提供帮助、建议。克服自私、自我、自大；不推诿、不扯后腿、不隐藏信息,3、高度的凝聚力成员间的团结与向心力。每个成员都充分理解各个成员都是项目成功不可或缺的重要因素，从而相互依赖，形成团队凝聚力。,南航报销,奖学金,-,21,项目团队的特征,4、有效的沟通信息技术和通信网络，会议，报告，非正式谈话。主动“回报”：经理分配任务；成员回报结果。认真倾听；提问题；让对方轻松；为对方着想；忌“打断”、“批评”甚至“否定”；忌情绪化。,威而不怒,-,22,非正式谈话,项目经理：你喜欢我给你的这工作吗？你觉的我用到你的长处、发挥你的强项了吗？工作中遇到什么难题和挑战？需要什么支持？,团队成员：对于分配给我的这项工作，您有什么要求或建议吗？您觉得这个方案还有什么需要改进的吗？,-,23,项目团队的特征,5、团队成员相互信任每个成员都相信其他成员所做的和所想的事情都是为了集体利益，是为了完成项目的目标，并且有能力做好他负责的工作。6、临时性、开放性,-,24,三、项目团队发展的阶段,项目管理学家塔克曼（B.W.Tuckman）提出了项目团队发展的四阶段模型：1、形成阶段：团队发展进程中的起始步骤，即项目团队的筹建阶段。2、震荡（磨合）阶段：团队成员熟悉各自职责，彼此相互磨合的阶段。3、正规（规范）阶段：团队成员关系已经确立，主要矛盾基本解决，凝聚力逐渐形成，工作进展加快，效率提高。4、表现（辉煌）阶段：项目团队积极工作，绩效很高，信心十足，急于实现项目目标。,-,25,各个阶段的特征-1、形成阶段,团队成员：激动、希望、怀疑、焦虑、犹豫开始相互认识，有积极的愿望，急于开始工作。但是，由于不了解自己的职责和其他成员的角色，对工作本身和与其他人的相互关系高度焦虑，几乎没有进行实际工作。,我们的目的是什么我的工作是什么其他团队成员是谁他们怎么样我和他们能否合得来我的付出能否得到认可分配给我的任务是否和我的职业兴趣一致,-,26,各个阶段的特征-1、形成阶段,项目经理：指导型的领导风格选择人员组建团队。考虑专业知识和技能，并使不同成员之间可以做到能力互补。对团队进行指导，明确方向。即说明项目目标、工作范围、预算、进度计划、预期成果和收益等等，引导团队成员参与制定项目计划，为每个人分配任务。组织建构。制定团队工作规程、沟通渠道等。,-,27,各个阶段的特征-2、震荡（磨合）阶段,项目经理：指导型、教练型领导风格使成员们进一步明确各自责任，合理授权。面对冲突和问题，组织相关成员共同讨论，做出决策。允许成员表达意见，做好导向工作，尽量不要压制。,团队成员：挫折、怨愤、对立熟悉各自职责，开始缓慢推进工作。现实可能与当初设想不一致：任务重，进度紧。彼此磨合，冲突产生，气氛紧张，士气很低，工作效率不高。我的工作有多大意义？我有决策权吗？这种操作规程有必要吗？,-,28,各个阶段的特征-3、正规（规范）阶段,团队成员：信任、协作个人期望与现实（工作、资源、关系）相统一，不满情绪减少。相互之间关系已经确立，主要矛盾基本解决。彼此接受、信任，合作意识增强，彼此交换意见、看法，建立忠诚和友谊，凝集力逐渐形成，工作进展加快，效率提高。,项目经理：参与型、团队式的领导风格尽量减少指导性工作，而给予更多的支持工作，充分授权。对团队取得的成绩予以表扬。,-,29,各个阶段的特征-4、表现（辉煌）阶段,团队成员：积极、坦诚、依赖、信心十足团队积极工作，绩效很高，急于实现项目目标。互相坦诚、及时的沟通。根据需要，以团队或临时小组的形式工作和解决问题，相互合作、依赖、提供帮助。团队有集体感和荣誉感，信心十足。感到通过参与项目工作，使自己获得了职业上的发展。,项目经理：授权式领导风格帮助团队执行项目计划；对团队成员的工作成绩给予表扬；控制项目的预算、进度及质量等；做好人才培养工作，帮助项目成员获得职业上的成长和发展。,-,30,四个阶段的特征,-,31,四、团队精神与团队绩效,项目团队不仅是指一组集合在一起的人，没有团队精神就不是一个真正的团队。团队精神是指项目团队成员需要相互依赖和忠诚，齐心协力，共同努力，为实现项目目标而开展团队作业。团队的工作绩效与团队精神紧密相关：,-,32,团队精神的内涵,1、高度的相互信任每个成员都相信其他成员所做的和所想的事情都是为了集体利益，是为了完成项目的目标和完成团队的使命。2、强烈的相互依赖每个成员都充分理解各个成员都是项目成功不可或缺的重要因素，从而相互依赖，形成团队凝聚力。3、一致的共同目标拥有一致的目标并希望为了这个目标而付出自己的努力。,-,33,团队精神的内涵,4、全面的互助合作每个成员都希望看到其他成员成功，并愿意在别人陷于困境时提供帮助、建议，也能接受批评，彼此间进行坦诚而及时的沟通。5、平等与积极参与团队成员间是平等的，项目经理对团队进行民主和分权式管理，鼓励每个人以主人翁或当事人的身份参与项目的工作和管理。6、自我激励与管理团队成员积极承担责任、激励自己、约束自己，努力完成工作从而实现整个项目团队的共同目标。,-,34,高效团队和低效团队的特征,五、建设高效的项目团队,-,35,建设高效的项目团队,1、团队有效工作的障碍：(1)项目目标不明确。(2)职责不明确、任务冲突。(3)缺乏工作投入，无兴趣。(4)缺乏沟通。,(5)领导工作不力。(6)团队成员的流动。(7)不良行为。,-,36,建设高效的项目团队,2、高效项目团队的构成因素：(1)优秀的项目经理(2)称职的项目团队工作人员(3)良好的工作环境。互相信任、依赖、帮助、平等、激励、成长,-,37,建设高效的项目团队,3、建设高效的项目团队的途径：(1)开展团队活动会议、聚餐等，讨论问题，解决冲突，增进了解，培养团队意识和凝聚力。(2)奖励与表彰等激励制度：公正、公平、透明(3)充分应用领导、沟通、谈判等管理技能项目经理应了解成员的特长、爱好，加强交流，针对不同的人实施不同的管理方式和手段。(4)人员搭配和培训使成员间优势互补，互助合作，完成任务。组织专业培训，提高成员的个人水平和团队的总体实力。,-,38,3.3项目组织结构,一方面，项目组织有自己的业务目标，要求相对独立的运作；另一方面，项目组织又必须在其母体组织的大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策制度。这就需要项目经理与各职能部门经理之间互相理解、支持。组织的最高管理者要迅速有效的解决项目组织与各职能部门之间产生的冲突，如资源矛盾。项目活动能否有效开展、目标能否最终实现，很大程度上取决于母体组织能否支持项目管理的组织方式。,-,39,戴尔公司（中国）的新产品引进过程管理,一方面，减轻了各部门经理的负担；另一方面，项目组成员通过长期的配合，更加专业和默契，提高了工作效率。,设新产品引进部，新产品引进工程师即专职负责引进新产品的项目经理。新产品引进工程师负责与各个部门的沟通与协调，如软件测试工程部、采购部、服务部等。当一种新产品需要引进时，以新产品引进工程师为中心，各部门派工作代表各司其职，为本项目服务。项目组成成员基本固定，不用每次都由各部门临时指派。出现问题时，项目引进工程师负责跟踪解决，不需要部门经理插手。,-,40,3.3项目组织结构,一、职能式组织形式二、项目式组织形式三、矩阵式组织形式四、项目组织形式的选择,-,41,一、职能式组织形式,传统的金字塔式组织结构：,-,42,职能式组织,这种组织形式中，并没有明确的项目团队，项目一般由公司中的某个职能部门负责，比如，某公司要开发一个财务管理系统，可以将这个项目安排在财务部门，由财务经理负责（兼职）。一个项目的完成，除了需要主管部门，可能还需要其他职能部门辅助完成部分工作，这时，需要各个职能部门经理进行协商、协调，处理和解决相关问题。,项目经理和项目管理人员只是兼职，主要还是为各自部门工作。严格讲，这不能算作是项目的组织形式，不利于开展项目管理工作。,-,43,职能式-优点,1、统一指挥和统一领导。2、人员的使用上具有较大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。3、团队成员属于同一部门，便于沟通交流，减少冲突。项目团队的成员由同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。4、有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队的解散而有过大的影响。,-,44,职能式-优点,5、项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑、工作。6、职能部门能为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。成功的项目固然能为参加者带来荣誉，但是他们在专业上的发展和进步还需要有一个相对固定的职能部门作为基础。,-,45,职能式-缺点,1、对客户的要求反映缓慢。职能部门有自己的日常工作，职能经理只是兼职，可能并不对项目负完全责任，这就有可能造成项目和客户的利益得不到优先考虑。2、资源冲突。当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡。3、工作优先级。当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。4、项目工作人员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外的负担，对项目工作难以产生热情。,适用情况：规模小，以技术为重点。,-,46,二、项目式组织形式,专为开展一次性、独特性的项目而设计的组织形式：部门全部是按项目进行设置的，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。建筑施工企业、信息系统集成企业、管理咨询企业多采用这种组织形式。,项目协调,-,47,项目式-优点,优点：目标单一；决策速度快；结构简单灵活；易于操作。1、统一指挥和统一领导。2、项目经理对项目全权负责。一方面可以调动项目内外部的资源，合理安排项目进度；另一方面可以直接与客户和公司的高层管理者进行沟通，沟通更加顺畅、快速，能对客户和高层管理者的意图做出快速响应。3、团队成员为共同的目标工作，团队精神得以充分发挥。4、当存在一系列类似项目时，项目团队可以相对固定。,-,48,项目式-缺点,缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。1、公司常常有多个项目，每个项目有一班人马，造成人员、设备等资源的重复配置，增加了成本。2、各个团队相对独立，容易造成公司在规章制度执行上的不一致性。3、团队成员之间相互信任、团结工作，但是与公司其他部门、团队沟通很少。4、项目团队成员缺乏归属感，没有职业生涯规划。,适应情况：企业有多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。,-,49,三、矩阵式组织形式,矩阵组织形式是职能式和项目式混合而成的一种组织形式，力求最大限度的发挥职能式与项目式的优点而避免缺点，在职能式的垂直层次结构上，重叠了项目式的水平结构。按其特点的偏向性，又可分为：强矩阵形式弱矩阵形式中矩阵形式（平衡矩阵形式）,-,50,强矩阵组织形式,具有项目式组织形式的主要特征。在职能式的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。项目经理决定什么时候做什么；职能部门经理决定派谁去哪个项目组、要用到哪些技术。团队成员根据需要全职或兼职为项目工作。,-,51,强矩阵组织形式,总经理下设大项目经理主管所有项目。,-,52,弱矩阵组织形式,基本保留职能式的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相对明确的项目管理班子。全职人员很少，大多数人员是利用其在职能部门的工作为项目提供服务。,-,53,中矩阵组织形式,对弱矩阵组织形式的改进，为强化对项目的管理，在项目团队内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。,-,54,矩阵式-优点,优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。1、项目是工作的焦点，能快速响应客户要求。2、机动、灵活，职能部门可以为项目提供人员，也可以只提供服务；如出版社的图形工作小组。3、在多个项目间合理调配资源。项目经理可以临时从各职能部门抽调所需人才，多个项目间可以共享各个职能部门的技术、人才、设备，避免浪费。,-,55,矩阵式-优点,4、项目团队成立后，从各职能部门抽调来的人员都是有备而来，任务清楚，目的明确，能很好的沟通、融合，把自己的工作同整个项目联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策。成员有高度的信任感、荣誉感和责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现。5、加强了不同部门之间的配合和信息交流。6、项目成员在项目完成后可以回到原职能部门，没有后顾之忧。,-,56,矩阵式-缺点,缺点：双重领导下的二难，责任和功过。1、职能式组织中，职能部门经理是决策者；项目式组织中，项目经理是最高管理者。而矩阵式组织中，权利是均衡的，项目经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题，说起来简单，但真正执行中却不容易分清楚。很可能出现双方互相推卸责任和争夺功劳的情况。双方必须良好的沟通协商，才能保障项目工作的顺利开展。