岗位说明书培训及岗位评估介绍

MercerHumanResourceConsulting,公司战略,组织结构,岗位/岗位职责,岗位价值,岗位薪酬,市场薪酬数据,岗位评估,岗位级别,MercerHumanResourceConsulting,内容安排,第一部分：美世咨询介绍第二部分：美世3-P人力资源管理模型第三部分：岗位说明书第四部分：岗位评估及美世国际岗位评估体系,MercerHumanResourceConsulting,第一部分:美世咨询介绍,MercerHumanResourceConsulting,Source：ConsultantNews,October2003,NewSlide,133,146,189,283,535,601,801,853,950,997,1,094,1,915,0,500,1,000,1,500,2,000,2,500,CGEY,TheSegalCo.,MillimanGlobal,合益,埃森哲,翰威特,安怡,韬睿,博克,惠悦,德勤,美世人力资源咨询,2002人力资源咨询营业收入（百万美元）,美世是全球最大的人力资源管理咨询机构,MercerHumanResourceConsulting,TRS整体薪酬调研,ERS高管薪酬调研,CBM企业标杆报告,EmployeeMobility员工派遣政策,CityIndex城市指数,Benefits福利调研,GIS,GIS：全球信息服务,MercerHumanResourceConsulting,美世是全球最大的雇员福利与养老金咨询公司。全球众多的知名大型机构均在采用美世设计的雇员退休计划以及员工福利计划。,韬睿,来源：商业保险，“全球最大的员工福利咨询机构“，2004年5月,全球,美国以外区域,2003年福利咨询收入（百万美元）,Benefits：员工福利,MercerHumanResourceConsulting,目标：在中国创建一个整合的人力资源专业人员与管理者的学习机构，传授并分享人力资源管理知识与技能，共同提高业绩,远景：中国人力资源专业人士首选的学习机构,China,美世培训学院,MercerHumanResourceConsulting,第二部分:美世3-P人力资源管理模型,MercerHumanResourceConsulting,企业经营是整合运用、管理三方面资源的过程,MercerHumanResourceConsulting,完整的管理模型,财务资源管理模型,预算,经营风险,控制,监控,业绩考核,投资,技术资源管理模型,资产明细,组织工程,生产效率,资产评估,业绩考核,流程,岗位描述,人才发展,薪酬,岗位评估,业绩考核,目标设定,人力资源管理模型,经营战略,MercerHumanResourceConsulting,三个管理层次,未来组织结构分析,能力模型化,组织微调,岗位等级结构,付薪能力分析,薪酬整体结构,公司绩效考核,绩效分布,公司目标分析,目标分布,组织结构分析,职责分布,职责澄清,能力发展,薪酬管理,岗位评估,绩效考核,目标设定,MercerHumanResourceConsulting,三个管理系统,岗位评估Position,绩效评估Performance,个人评估People,MercerHumanResourceConsulting,美世人力资源管理模式运用3-P薪酬管理，决定薪酬预算在岗位,个人和业绩之间如何分配。为岗位付酬:工资结构决定每一等级的参考工资,以此在整个组织内对岗位付酬的预算实行分配。为个人付酬:明确制订有关市场压力,能力区分,员工状况及资历等方面的政策,以此对个人付酬的预算实行分配。为绩效付酬:设计激励计划,对公司,团队和个人等层次的绩效进行酬劳,以此对绩效付酬的预算实行分配。根据3-P政策制订员工个人薪酬计划,定期审核并同市场比较,以保证内部公平性和外部竞争性。,3P付薪理念,MercerHumanResourceConsulting,美国,绩效导向,欧洲,岗位导向,亚洲,人本导向,对3P管理模型的不同运用表现出三种管理文化,MercerHumanResourceConsulting,第三部分:岗位说明书,MercerHumanResourceConsulting,课程目标,理解岗位的概念知道如何撰写岗位说明书,MercerHumanResourceConsulting,课程目标,理解岗位的概念知道如何撰写岗位说明书,MercerHumanResourceConsulting,课程目标,理解岗位的概念知道如何撰写岗位说明书,MercerHumanResourceConsulting,注意要点,岗位说明书不是写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。岗位说明书不是人事文档，而是管理工具。岗位说明书不是为了限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗位任职者能力。,牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书：,MercerHumanResourceConsulting,岗位的概念,MercerHumanResourceConsulting,愿景到岗位,根据企业经营的要求建立岗位,MercerHumanResourceConsulting,岗位（角色）,岗位说明书只是完成此项工作的辅助工具,MercerHumanResourceConsulting,什么是岗位？,岗位是:一个组织结构的基本单位它属于组织，而不属于岗位任职者以结果为导向岗位一定有产出动态的，而又是相对稳定的,MercerHumanResourceConsulting,一个岗位在公司的位置,公司、机构,部门,部门,岗位范围,职责范围,部门,MercerHumanResourceConsulting,任职者角度,管理者角度,对岗位的理解可能的偏差,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书,公司的要求,个人的理解,双方同意,分配工作职责任务澄清,沟通,承诺，答应负责,岗位的要求招聘要求人力资源基本工具,MercerHumanResourceConsulting,任职者角度,管理者角度,岗位说明书的效果：一致的认同,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书人力资源管理的基本工具,岗位说明书的用途职责分配职责说明目标确定工作绩效契约岗位评估薪酬结构岗位要求能力要求,组织机构,培训晋升,奖励招聘,绩效管理,MercerHumanResourceConsulting,撰写岗位说明书,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书(1),基本信息,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书(2),目的（岗位存在的理由，限制条件和目标),MercerHumanResourceConsulting,目的(岗位目标,限制条件和存在的理由),Results结果MarketShare市场份额Profit利润Sales销售Quantity数量Quality素质Service服务.,Policy政策Principles原理Guidelines准则Supervision日常监督,Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动,目的?,限制条件?,岗位存在的理由?,为了,做什么,在,MercerHumanResourceConsulting,如何书写岗位目的(举例：高级生产操作员),MercerHumanResourceConsulting,如何书写岗位目的(举例：信息系统主管),MercerHumanResourceConsulting,“以何为目标WithWhatObjectives”市场份额Market业绩Performance利润Profitability效率Efficiency生产率Productivity质量Quality服务Service期限Deadlines安全Safety持续性Continuity,“有何限制WithinWhichLimits”法律Laws价值观Values原则Principles政策Policies策略Strategies方针Guidelines模型Patterns方法Methods技术Techniques体系Systems,作法Practices习惯Customs程序Procedures条件Conditions模式Models规定Rules常规Routines指示Instructions规则Regulations准则Criteria,岗位目标、限制的一些例子,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书(3),岗位汇报关系（互动关系）,外部External,内部Internal,外部External,直接上级,其他部门的影响（指导性）,集团内的影响,直接下级,对其他部门施加影响(指导性）,对集团内其他部门施加的影响,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书(3),岗位汇报关系（互动关系）,外部External,内部Internal,外部External,外部单位对你产生影响,你对外部单位产生影响,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书(4),最低任职要求教育/经验最低学历要求专业要求最低岗位经验年限要求特别知识与能力所要求的特殊资质和要求（技术资质）所要求的区分性能力要求，如外语等所要求的关键能力，如谈判,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书(4),能力举例：,行为导向结果导向客户导向亲和力学习能力创新能力组织能力沟通能力人际意识计划能力,解决问题流程管理团队合作书面沟通战略思考决策能力团队建设商业敏锐度变革管理与实施人员发展与授权,组织敏感度自我管理和发展关注细节关注质量谈判领导力应变能力演讲能力追求卓越承担责任,危机处理持续改进变通能力逻辑思维,MercerHumanResourceConsulting,岗位说明书(5),MercerHumanResourceConsulting,撰写职责的指导原则,职责范围:按照重要性，列举六至八项岗位的重要职责与责任设立该岗位所需履行的职责需要体现高绩效；若未能完成该职责，可能对业务产生严重的后果该职责需要员工投入大量工作时间,MercerHumanResourceConsulting,职责招聘,为什么(目的)?3以在时间、成本和质素上满足使用者的要求作什么(活动)?1辨别、选择、面试、推荐、聘请（谓语）2合格的人选（宾语）,MercerHumanResourceConsulting,职责销售,为什么(目的)?2以介绍产品和获得销售订单。作什么(活动)1辨别、接触和拜访2潜在客户,MercerHumanResourceConsulting,执行秘书,撰写工作职责的指导原则,MercerHumanResourceConsulting,举例-销量规划专员,动态分析公司产品和竞争产品的产销存情况和发展动态，结合对轿车市场的专题调研(如用户需求、消费群体构成等)，研究短期内对公司产品销量产生影响的各种因素，并提出分析建议动态分析区域市场和细分市场的现实和潜在需求，研究公司产品短期销量的区域分布、市场结构、发展趋势和机会、并提出销售建议和应对措施动态分析公司的生产和物流状况，研究其对公司短期销量的影响,分析产品的短期竞争动态、市场变化和需求以及公司短期销量的现状，向销售部门提出有关销售策略和计划的建议分析公司的生产和物流状况，研究其对短期销量的影响，向销售部门提出短期销量计划调整的建议,修改前,修改后,MercerHumanResourceConsulting,举例-现场处理专员,收集所有车辆维修技术信息收集所有车辆的产品缺陷和改进信息从索赔等其他部门收集相关信息进行相关内容的数据统计监控HST发出后产品质量走向现场处理维修站的技术问题完成上级布置的临时任务,向维修站提供现场技术支持，确保维修站技术问题在既定时间内得以解决收集来自于维修站和索赔部门的维修技术信息、产品缺陷和改进信息，向服务技术部和产品支持部提供技术问题汇总和改良建议监控HST发出后产品质量的走向，每月提供HST质量跟踪报告,修改前,修改后,MercerHumanResourceConsulting,思考和行动动词的例子,Initiate发起Participate参加Contribute贡献Recommend推荐Plan计划搜寻/评估/开发/建议/忠告Search/Evaluate/Develop/Propose/AdviseDecide决定Organize组织Implement推行Execute/Realize执行/实现Direct/Manage指导/管理Control控制Supervise监督Revise修改Adapt更新,Thinking思考Decision决定Action实施,MercerHumanResourceConsulting,动词指南,MercerHumanResourceConsulting,影响级别全部，部分或协助？,全部,部分,协助,在同等级内的责任,责任被分配在机构的左右,责任在机构内的某处,MercerHumanResourceConsulting,衡量标准例子,成本每件成本价实际对比预算时间限期到达市场的时间个人出产额数量边际利润、利润产量收入量,质量准确性可靠性人的反应投诉称赞反馈,MercerHumanResourceConsulting,衡量标准例子,衡量标准(确保)财务报告及时交付和准确率,衡量标准(提高)交付产品的质量(G),衡量标准(控制)人力资源成本(G),衡量标准(加快)货款回收周期(G),衡量标准(确保)满足订单质量和时间要求(G),衡量标准(加快)新产品上市计划的实施(G),MercerHumanResourceConsulting,第四部分:岗位评估的意义及美世国际岗位评估体系,MercerHumanResourceConsulting,岗位评估是.,衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序的过程.把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程.,岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样”,MercerHumanResourceConsulting,IPE系统是,一个用于客观评定岗位级别关系的因素评分系统IPE：使在各种不同类型的组织中进行准确的岗位级别评定成为可能使将大公司和小公司的岗位放在一起进行比较成为可能使对各个不同部门（如制造部门、销售部门、财务部门和人力资源部门）之中的岗位进行比较成为可能,MercerHumanResourceConsulting,美世“国际岗位评估系统(IPE)”的特点,客观：就岗位差异的定义明确、系统，流程简明普适：4个因素，10个维度的因素打分法准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级公平：内部比较与外部比较同时适用易于沟通：方法先进，但易懂易学,MercerHumanResourceConsulting,美世岗位评估体系的应用,MercerHumanResourceConsulting,1.明确分出岗位级别,MercerHumanResourceConsulting,通过岗位评估确定岗位价值,评估前,410,330,610,590,470,445,380,260,55,63,62,57,56,54,52,49,评估后,总分数,岗位级别,485,58,MercerHumanResourceConsulting,划分员工团体,MercerHumanResourceConsulting,确定等级,MercerHumanResourceConsulting,2.设计与级别相联的薪资结构,MercerHumanResourceConsulting,作为一个公平的工资等级的基础,MercerHumanResourceConsulting,3.利用等级结构对组织进行分析,MercerHumanResourceConsulting,4.岗位与任职者比较,MercerHumanResourceConsul