课程01-IT项目管理

IT项目管理,01项目管理概述项目生命周期和组织,项目管理知识体系,课程目的,了解IT项目管理、软件工程的常规方法了解帮助项目成功的因素实现开发管理过程的标准化控制项目进度、质量与成本了解常用工具,课程安排,课程内容考试,项目管理知识体系,PMBOK（美国项目管理协会PMI）APMBOK（英国项目管理协会APM）ICB（国际项目管理协会IPMA）NCSPM（澳大利亚项目管理协会AIPM）ISO10006（国际标准化组织ISO）C-PMBOK（中国项目管理研究委员会PMRC）,参考资料,参考书籍和文档信息中心管理规定汇编（工程项目管理规范、质量管理规定、项目资料管理规定）信息系统项目管理师教程（第2版）ISBN978-7-302-15766-3项目管理知识体系PMBOK指南第四版（电子工业出版社ISBN9787121085031）,参考资料,作业标准城市地理信息系统设计规范GB/T18578-2001城市地理信息系统技术规范CJJ100-2004基础地理信息数字产品元数据CH/T1007-2001信息技术软件生存周期过程GB/T8566-2007软件工程软件生存周期过程GBZ20156-2006计算机软件文档编制规范GB/T8567-2006信息化工程监理规范GB/T19668.5-2007软件工程产品质量GB/T16260-2006软件工程产品评价GB/T18905-2002信息技术软件工程CASE工具的采用指南GB/Z18914-2002,参考资料,数据标准1:5001:10001:2000地形图数字化规范GB/T17160-19971:5001:10001:2000地形图要素分类与代码GB/T14804-93,参考资料,网上资源http:/www.PMI.orghttp:/www.IPMA.org//,相关认证考试,PMI项目管理专业人员资格认证PMP36小时培训、3300考试费、4.5小时考试时间IPMA四级证书认证A级：工程主任认证总经理级B级：项目经理认证C级：注册项目管理工程师D级：PMF项目管理技术员国家工信部项目经理资格高级：信息系统项目管理师、系统架构设计师、系统分析师中级：信息系统管理工程师、系统集成项目管理工程师“项目管理师”=“高级项目经理”（系统集成）,第1篇项目管理概述,什么是项目？,古代埃及金字塔的建造古代中国万里长城的建造北京国家大剧院的设计2010年广州亚运会筹备你的一次婚礼,项目的概念,项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力独特：目标明确一次性：时间明确，要有明确的开始和结束日期产品/运作/日常运营（Operations）与项目管理产品的特点在于持续和重复性两者在整个项目过程中相互重叠和相互作用,项目的三约束,项目管理,在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目需求。项目管理的活动包括识别需求建立清晰的、可以达成的目标平衡项目范围、时间、成本和质量之间的要求调整计划、规格及方法以满足不同人的期望和需求,评价标准,客观法=Plan/Actual主观法客户满意度,项目管理5大过程,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,项目管理的九大知识领域,时间管理,范围管理,质量管理,费用管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,项目管理框架,项目管理工具和技术,甘特图关键路径法(CPM)计划评审技术(PERT)工作分解结构(WBS)蒙特卡罗模拟技术(MC)挣值分析技术(EV),IT项目管理的特点,目标不明确需求多变智力密集设计队伍庞大设计人员高度专业化涉及的承包商多各级承包商分步在各地，相互联系复杂系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统项目生命周期通常较短通常要采用大量的新技术使用与维护的要求非常复杂,项目经理的素质,全面的知识丰富的经历协调能力沟通能力职业道德领导能力,有效、低效项目经理的特点,第2篇项目生命周期和组织,项目划分生命周期管理的优点,便于监控通常需要回答这些问题每个阶段完成哪些工作？每个阶段的交付物应何时产生？如何评审、验证和确认？每个阶段都有哪些人参与？如何控制和批准每个阶段？阶段结束的依据对已完成工作及可交付物的审查,生命周期过程中典型的费用和人员水平,典型的生命周期模型-瀑布模型,典型的生命周期模型-螺旋模型,典型的生命周期模型-迭代模型,模型风险,项目干系人,项目经理客户/用户执行组织（工作单位）项目团队项目管理团队出资人有影响力的人项目管理办公室,怎样取得项目干系人的支持,项目干系人之间利益折衷干系人对项目往往存在不同期望，差异可能较大以客户为中心，分析客户重要性与项目干系人沟通的形式例会或定期报告制度，文字数字图表，细化、量化、图形化,项目范围的定义干系人分析,干系人分析识别不同干系人的利益和影响，记录干系人的需求、想法和期望对干系人的需求、想法和期望设定优先级、进行量化以产生需求不能量化的期望（如客户满意度等），通常意味着较高的风险干系人的利益受到项目的正面或负面影响，他们也会对项目或交付物施加影响,干系人立场分析原则,支持者是项目经理开展工作的合作伙伴，中间力量需要努力争取，反对者需要特别关注取得大部分人的支持，尤其是中间力量,项目干系人分析表,项目组织的4个框架,结构项目团队的结构化问题（组织架构图）人力资源形成组织需求和个人需求的平衡政治权力能够增加获得稀缺资源的能力标志符号、含义、组织文化,项目组织,职能型项目型矩阵型,职能型组织,职能型组织的优缺点,优点在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径,缺点使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的没有一个人承担项目的全部责任使对客户要求的响应变得迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员积极性往往不是很高技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难,项目型组织,项目型组织的优缺点,优点项目经理对项目全权负责项目组的全体成员直接对项目经理负责项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁项目式组织可以保留专家作为固定成员项目的目标是单一的权力集中使决策加速命令协调一致组织结构简单灵活易于操作,缺点人员、设施、技术、设备重复配置专业人员和设备被项目储备造成冗余项目专业人员知识不全面易造成组织规章制度执行的不一致明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾项目成员缺乏事业的连续性和保障,弱矩阵型组织,平行矩阵型组织,强矩阵型组织,复合型组织,矩阵型组织的优缺点,优点项目是工作的焦点项目分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了对客户要求与项目式组织同样快捷灵活项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致组织可以平衡资源，统筹和优化安排矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围,缺点矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者资源平衡的同时有竞争项目经理必须与部门经理进行谈判协调矩阵式组织违反命令单一的原则,思考,中心的项目管理组织是什么类型？有何特点？,组织结构类型的关键特征,哪些因素有助于项目成功？,高级管理层的支持*用户参与有经验的项目经理清晰的目标最小的范围标准的软件公司的基本要求正确的方法论可靠的估算,项目成功的因素,选用实现目标所需的合适过程适应产品要求说明书和计划，满足项目和产品的要求满足项目干系人的需要、愿望和期望权衡范围、时间、费用、质量、资源、风险冲突，提交高质量成果,练习题,_A_不是项目目标特性。A.多目标性B.优先性C.临时性D.层次性项目的管理过程用于描述、组织并完成项目工作，而以产品为导向的技术过程则创造项目的产品。两者_A_。A.在整个项目过程中相互重叠、相互作用B.在项目的生命周期中是两个平行的流程C.与描述和组织项目工作有关