第一章人力资源管理导论(1).ppt

HumanResourceManagement,1,HUMANRESOURCEMANAGEMENT,山东经济学院工商管理学院主讲教师：杨明海yangmingha人力资源管理,HumanResourceManagement,2,杨明海，管理学博士，应用经济学博士后。山东经济学院教授，硕士研究生导师，工商管理学院副院长，人才发展与管理创新研究中心副主任，山东省人才发展研究中心副主任。山东经济学院MBA教育中心主讲教师，MBA研究生导师，山东省MBA教育指导委员会委员。山东省人事厅人才服务中心人才中介从业人员资格培训班主讲教师，济南市、青岛市、淄博市人才交流中心顾问。多次出访日本、芬兰、新加坡等国，就人力资源管理、人才评价、绩效管理等方面进行交流、学习和研究，担任中芬PEILI行为解析研究中心主任。出版专著2部，教材2部，发表学术论文20余篇，参加国家社科基金、教育部课题、省自然科学基金、社科规划基金等项目7项，政府委托项目2项，企业咨询项目4项。研究方向：人力资源管理、战略管理、组织管理、团队管理。,主讲老师简介,HumanResourceManagement,3,一部管理学著作论述的全部问题就是人与人之间的关系，因为不处理好人与人之间的关系，你就不可能有任何成就。,人力资源管理,HumanResourceManagement,4,第一章：人力资源管理导论,HumanResourceManagement,5,本章教学要求：,掌握人力资源定义、特点；掌握人力资源管理的定义、内容体系和任务及战略意义；人力资源管理专业人员的角色；了解人力资源管理在企业管理中的战略作用。,HumanResourceManagement,6,去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。,引导案例,HumanResourceManagement,7,杰克韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要，因为他生产“人才”。在最近一次全球前500名经理人员大会上，杰克韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。与很多CEO不同，杰克韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”,韦尔奇:我的全部工作便是选人、用人、育人,HumanResourceManagement,8,韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。,韦尔奇:我的全部工作便是选人、用人、育人,HumanResourceManagement,9,1、人力资源的基本概念,一、人力资源的基本概念资源：“资财的来源”（辞海）。在经济学上资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。,HumanResourceManagement,10,什么是人力资源？,第一种观点认为，“人力资源是在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和”。第二种观点认为，“（人力资源）是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和”。第三种观点认为，“人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力”。综上所述，人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。,HumanResourceManagement,11,人力资源的构成【成分】,HumanResourceManagement,12,人力资源的构成【数量关系】,人口资源人力资源劳动力资源人才资源,人才资源,劳动力资源,人口资源,人力资源,数量关系,HumanResourceManagement,13,人口资源人力资源劳动力资源人才资源,人力资源的构成【包含关系】,人口资源,人才资源,人力资源,劳动力资源,包含关系,HumanResourceManagement,14,人力资源的数量,人力资源的数量有绝对数量和相对数量。绝对数量是指一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。相对数量是人力资源率=人力资源绝对量/总人口人力资源率是反映经济实力的重要指标。,HumanResourceManagement,15,影响人力资源数量的因素,人口总量及其再生产状况人口的年龄构成人口迁移,HumanResourceManagement,16,人力资源的质量,人力资源的质量是人力资源具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。人力资源的质量体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性上。,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨,HumanResourceManagement,17,人力资源的质量构成思想道德素质：指劳动者和人才的事业心、责任心以及工作态度和敬业精神等；科技文化素质：劳动者和人才的科技知识、文化技能和智力水平及其应用能力等：身体健康素质：劳动者和人才的身体健康状况、医疗卫生保健水平等心理素质：心理健康、乐于合作,HumanResourceManagement,18,影响人力资源质量的因素,遗传和其他先天因素营养因素教育与训练的因素,HumanResourceManagement,19,二、人力资源的特征,人力资源的主观能动性人力资源的时效性人力资源的两重性人力资源的可再生性人力资源的社会性,HumanResourceManagement,20,2、人力资源管理,一、现代管理的发展趋势以人为中心现代管理是以人为中心的人本主义管理。管理的基本任务是对资源的有效配置。管理是通过他人把事情办好。,HumanResourceManagement,21,二、人力资源管理,人力资源管理概念的提出人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.WightBakke）于1958年发表的人力资源功能一书。该书首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：,HumanResourceManagement,22,人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；人力资源管理必须在任何组织活动开始前要加以实施；人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有与工作相关的技能从而使工作达到更高的效率；人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理者在期望、控制和协调等活动方面承担着基本的人力资源职能；所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。,人力资源管理的具体内容（E.WightBakke）,HumanResourceManagement,23,当代人力资源管理的主流观点,美国著名的人力资源管理专家雷蒙德A诺伊（RaymondA.Noe）等在其人力资源管理：赢得竞争优势一书中提出：人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。美国的舒勒等在管理人力资源一书中提出：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。,HumanResourceManagement,24,当代人力资源管理的主流观点（续）,加里德斯勒（GaryDessler）在其所著的人力资源管理一书中提出人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。迈克比尔则提出：人力资源管理包括会影响公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。台湾的著名人力资源管理专家黄忠英则提出：人力资源管理是将组织所有人力资源做最适当的确保、开发、维持和使用，以及为此所规划、执行和统治的过程。,HumanResourceManagement,25,当代人力资源管理的主流观点（续）,国内学者赵曙明则将人力资源管理界定为：对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。国内学者彭剑峰则将人力资源管理界定为：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。,HumanResourceManagement,26,当代人力资源管理的主流观点（综合）,1.从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。例如：人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动。2.从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释资源管理看成是一个活动过程。例如：人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。3.主要揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和政策等。例如：人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践和制度。4.从目的、过程等方面出发综合地进行解释，持这种观点的人占较大的比重。,HumanResourceManagement,27,关于企业人力资源管理的理解,所谓企业人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。企业的人力资源管理不仅表现在对人的管理与控制上，更重要的表现为如何找到人与事的最佳结合点。即做好如何选人、用人、育人、留人和裁人。,HumanResourceManagement,28,三、人力资源管理的活动内容,人力资源战略与规划；工作分析与岗位设计；员工招聘与录用；绩效管理；培训与开发；薪酬管理；职业管理。,HumanResourceManagement,29,四、人力资源管理的目标,广义的目标是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；狭义的目标是帮助各个部门的直线经理更加有效的管理员工，具体的讲就是人事部门通过人事政策的制定和解释，通过忠告和服务来完成组织目标。,HumanResourceManagement,30,五、人力资源管理的基本职能,招聘甄选与录用保持和激励绩效管理职业发展,HumanResourceManagement,31,六、人力资源管理活动的主体,直线经理拥有完成生产和销售等业务的下属,有权直接指挥其下属的工作.人力资源经理建议和参谋、服务与咨询、制定政策并实施、维护员工利益,HumanResourceManagement,32,所有的管理人员都是人力资源管理者,HumanResourceManagement,33,3、人力资源管理专业人员的角色,人力资源与人力资源部是两个完全不同的概念。应该来说，人力资源非常重要，而且前景十分广阔。一是企业的管理最终是人的管理，也有人说过你可以拿走我的厂房，但不能带走我的核心团队。可见人力资源是何等的重要。只要从事过管理职位的人肯定有这个感受，业绩目标完成好坏，关键是带个好团队，只有一支斗志昂扬的团队，一支富有战斗力、团结一心的团队才能够创造非常好的业绩。而团队的建设无非是选人、用人、育人、留人四个方面，也就是人力资源。,HumanResourceManagement,34,为什么许多中小企业人力资源部得不到重视，许多中小企业人力资源部名存实亡，而企业发展速度照常非常快，不是说这些企业不重视人力资源，只能说不重视人力资源部。因为这个时候，管理较简单，沟通也便捷，往往总经理与部门主管在行使人力资源管理工作，而且这样也更利于迅速将业务或部门用人要求应用到实际当中去，部门主管和总经理也还有时间顾及这些方面，所以人力资源部就剩下保险与档案管理等一些琐碎性的工作。其次，随着企业的发展，不同时期有不同时期的特点，大企业由于管理复杂，人力资源部的工作会越来越重要，参与管理和运营的机会越多，也会越受到重视。,现实,HumanResourceManagement,35,人力资源管理部门的定位人力资源管理部门的角色不仅表现在对人的管理与控制上，更重要的表现为如何找到人与事的最佳结合点,HumanResourceManagement,36,人力资源管理专业人员的角色,（一）政策制定者（二）业务的促成者（三）监控者（四）创新者（五）变革者,HumanResourceManagement,37,（一）政策制定者,人力资源管理部门的任务之一是为高层领导做战略决策提供信息。这些信息包括员工的想法、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力等。尤其是涉及到员工管理的政策，其具体方案的制定往是人力资源管理部门的主要职责之一。,HumanResourceManagement,38,（二）业务的促成者,人力资源管理的成功是基于业务经营工作的成功，所以，人力资源部门的基本工作是促成业务经理的经营活动，通过各种人力资源活动，人力资源经理根本上是为业务经理提供服务。为完成这些任务，人力资源管理部门必须是易接近的，否则它会与业务经理的需要失去联系。,HumanResourceManagement,39,（三）监控者,尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经部，但它仍对这些活动的公平和一致进行负有责任。随着各种各样的法律法规的出台，这方面的工作将越来越复杂。,HumanResourceManagement,40,（四）创新者,目前，很多组织要求人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。人力资源部门一方面要做正确的事，即要促进业务经理和雇员的工作，在竞争力、盈利性、灵活性和战略实施上使组织更为成功；另一方面，要正确地做事，即尽可能有效地做正确的事，要使成本最小而收益最大。,HumanResourceManagement,41,（五）变革者,为迎接更为严酷的竞争，组织必须不断采用新的技术、结构、工艺、文化及过程、组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。作为改造者，人力资源部门更应放眼于将来。例如，随着外部环境和组织战略的发展，组织需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需要的技术和竞争力。,HumanResourceManagement,42,课堂讨论,在企业，最复杂的莫过于管理，有无数种思想、理论、工具，但也可以把企业简化为“企业只有两种人：管理者与被管理者”，那么，作为一个有效的人力资源管理者应考虑的事情是什么？,一是你的员工胜任工作岗位吗？二是能够胜任工作的员工中，有“优秀”的吗？三是优秀员工中有没有具有“卓越”潜质的？,HumanResourceManagement,43,案例：通用公司的接班人制度在通用公司，有一套严格的选择接班人的制度，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式，韦尔奇的前任雷吉琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO(1981)，韦尔奇最终(2001)选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说：这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。,HumanResourceManagement,44,案例：摩托罗拉公司的接班人制度摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度，使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队，从而能使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。,HumanResourceManagement,45,是否注意培养自己的接班人，对企业未来的发展极为重要。比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。可口可乐以前的古巴籍老板，是著名的管理专家。在位期间，可口可乐的价值极速升值，但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时，可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任，结果他在任的两年里，可口可乐到处出事。与此不同的是，百事可乐从20世纪90年代开始，它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们