绩效管理量化技术1课件

绩效管理量化技术1,1,讲师：崔晓光,绩效管理量化技术,绩效管理量化技术1,2,了解绩效量化的理念与方法，增强量化管理意识掌握所管理领域的绩效量化技术，学会量化指标、工作计划和行为、态度的量化方法指标赋值的方法和指标权重的设计方法了解考核结果应用中的数量关系,交流目的,绩效管理量化技术1,3,绩效量化的理念,绩效量化的方法,绩效量化的技术,设计权重的方法,指标赋值的方法,应用中数量关系,目录,绩效管理量化技术1,4,能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）；没有不能量化的，只有不必要量化的；定性指标行为化、活动化和流程化；既不能量化，也不能行为化、活动化的指标或计划不能填进考核表。,绩效量化的理念：,绩效管理量化技术1,5,绩效量化的方法,绩效量化的理念,绩效量化的技术,设计权重的方法,指标赋值的方法,应用中数量关系,目录,绩效管理量化技术1,6,一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,7,一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释：第一类：当“一”与“二”作序数词解释时：一次量化是指对考核指标进行直接的定量刻画。量化对象一般具有明显数量关系，也称为实质量化。二次量化即指对考核指标进行间接的定量刻画，即先定性描述，然后再定量刻画的量化形式。量化对象没有明显的数量关系，也称为形式量化（即第一次是定性，而第二次才是量化）。例：很好较好一般较差差54321,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,8,例会、述职高效（行为锚定）：提前并按要求准备会议和述职文件，并准备详实的材料进行佐证，能发现问题，并提出切实可行的解决方案。（5分）提前并按要求准备会议和述职文件，市场分析透彻，能发现问题，并提出解决方案。（4分）按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职材料，并能现场发挥。（3分）按时参加例会和述职，并按规定条目提前简单撰写会议和述职文件，照本宣科。（2分）按时参加例会和述职，并做到现场发挥。（1分）,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,9,一、一次量化与二次量化：其中的“一”与“二”可作两种解释：第二类：当“一”与“二”作基数词解释时：一次量化是指考核指标的量化过程可以一次性完成。原始的考核数据直接综合和转换。例：销售额：50万二次量化是指整个考核量化过程要分两次计算才能完成。例：人资部经理考核得分=部门考核成绩*60%+个人考核成绩*40%。5月份部门得分：90；个人得分：80人资经理5月考核得分=90*60%+80*40%=86,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,10,二、类别量化与模糊量化类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化。类别量化就是把考核指标（对象）划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。例如，0为女性，1为男性模糊量化则要求把考核对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。类别量化与模糊量化都可以视为二次量化。,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,11,模糊量化：考核“领导风格”指标,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,12,三、顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的考核对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。例：有些公司设的优秀员工奖；学校对老师的考核。等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求考核对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个考核对象间的差异相等，然后在此基础上从才给每个测评对象一一赋值。比例量化又比等矩量化更进一步，不但要求考核对象的排列有序等矩关系，而且还要存在倍数关系。,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,13,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,14,四、当量量化当量量化：就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一的转化，对他们进行近似同类同质的量化。,绩效量化的主要方法,绩效管理量化技术1,15,当量量化示例,中介变量,绩效管理量化技术1,16,绩效量化的技术,绩效量化的方法,绩效量化的理念,设计权重的方法,指标赋值的方法,应用中数量关系,目录,绩效管理量化技术1,17,量化指标的选择,对于量化指标，为了准确量化，可以从以下三个角度选择：1、存在绝对指标且能反映指标价值的，尽量用绝对指标正面量化：销售额、生产量（可以降低收集成本）。2、不确定绝对指标能否反映指标价值，先思考相对指标，不好衡量找绝对指标。如：一月内，甲生产1万个产品，不合格的有100个，乙生产1千个，不合格30个。相对指标：甲1%乙3%（收集相对指标管理成本高）；绝对指标：甲100乙30个。3、正面不好衡量，找反面指标。如出错次数、出错人次,绩效量化的技术,绩效管理量化技术1,18,工作计划（非量化指标）的量化方法,我们通常用QQTC模型对指标进行量化。也就是我们常说的“多、快、好、省”即数量Quantity，时间Time，质量Quality，成本Cost等四个方面思考。对于不好量化的质量维度，我们可以引入“客户评价”。对于计划类指标我们可以选择其中的一个或多个维度进行量化。（原则：选择被考核对象可以控制的维度）如果每个都选，就是典型的“四维成像法”，而且有些工作计划不四维考核，还真不行！例如对“完成人力资源规划书”这项重点工作进行考核，就可用这种方法。,绩效量化的技术,绩效管理量化技术1,19,不能量化的尽量细化，细化到可追溯,一、工作分解的方式细化：,培训活动的量化考核,培训师,培训组织者,受训者,满意度调查,直接指标法,考试、考勤,均能实现量化,绩效量化的技术,绩效管理量化技术1,20,二、目标-对策分解的方式细化：,绩效量化的技术,不能量化的尽量细化，细化到可追溯,对策,组织学雷锋做好事,加强精神文明建设,局长,分管副局长,目标,对策,社区居民存药义务检测,科长,对策,目标,寻找社区准备设备组织专家,副科,对策,一周联系三个社区每社区两台设备每台设备两位专家,目标,张三,李四,王五,绩效管理量化技术1,21,三、流程-职责分解量化：,绩效量化的技术,不能量化的尽量细化，细化到可追溯,绩效管理量化技术1,22,销售项目管理流程的成果清单和责任人,绩效量化的技术,绩效管理量化技术1,23,定性指标的量化技术,绩效量化的技术,态度,能力,结果,行为,绩效管理量化技术1,24,定性指标的量化技术,一、行为锚定法：,绩效量化的技术,绩效管理量化技术1,25,绩效量化的技术,定性指标的量化技术,一、行为锚定法：,绩效管理量化技术1,26,二、分项扣分法：,按规定穿工服。每周服装保证清洗两次，熨烫一次，衣冠干净整洁。头发必须扎起来，不得披肩散发，发型梳理要整齐。不得留有较长的手指甲，不能画浓妆。,绩效量化的技术,定性指标的量化技术,绩效管理量化技术1,27,指标赋值的方法,绩效量化的方法,绩效量化的技术,设计权重的方法,应用中数量关系,目录,绩效量化的理念,绩效管理量化技术1,28,指标赋值的原则与方法：先进合理：先进：跳一跳能摘到的桃子才是好的目标；合理：所定目标要70-80%的员工努力能达到。定量准确：目标（赋值）的目标是下属通过自己加加减减得到的分数跟主管的得分相差不多。试行收集法：没有历史数据，可以在模拟运行时收集联合基数法：（举例）层差说明法：,指标赋值的方法与技巧,绩效管理量化技术1,29,考核计分的方法：扣分法：连续记分法：非此即彼法：层差说明法：,指标赋值的方法与技巧,绩效管理量化技术1,30,扣分法：是一种预先给一个工作任务理想状态下的标准分数，然后对标准分进行扣减、而不进行加分的考核方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有发现问题就是满分。如“保洁人员的卫生保持指标”。连续记分法：是一种在目标值左右的某个区间连续计分的方法，考核分数=实际值/目标值*100%。非此即彼法：是指对绩效考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么是完成，要么是没完成，考核结果也只有两种情况。如“重大安全生产指标”。,指标赋值的方法与技巧,绩效管理量化技术1,31,层差说明法：需要设淘汰值、目标值和挑战值,指标赋值的方法与技巧,绩效管理量化技术1,32,设计权重的方法,绩效量化的方法,绩效量化的技术,指标赋值的方法,应用中数量关系,目录,绩效量化的理念,绩效管理量化技术1,33,一、设计原则：1、所有KPI或所有的工作计划的权重之和为100%、2、每个指标的权重不低于5%3、各指标的权重大小应有明显差异，避免出现平均分配权重的状况，具体操作注意以下几点：对公司战略重要性高的指标权重高（见下页案例）被考核人影响直接且影响显著的指标权重高权重分配在同级别、同类岗位之间应具有一致性，又兼具每个岗位的独特性。,权重设计的原则与方法,绩效管理量化技术1,34,案例：某销售公司结果指标的演变,销售额提成制,提成奖金化,提成奖金化,前期考核指标,改进后的考核指标,新市场的考核指标,渠道库存积压，退货严重、业务员流失率高,退货现象减少、业务员流失率大大降低，一年内市场份额稳步提升,年内完成新市场开拓目标,（8:2）,（5:5）,权重设计的原则与方法,销售额+客户满意度,销售额+市场覆盖率,绩效管理量化技术1,35,二、设计的方法：1、主观经验法:根据领导者的主观经验，觉得哪几个指标比较重要，权重就多一点，相反就少一点，直接为指标赋予一定的权重。适用于：这种操作比较简单，适合对企业情况、下属工作比较熟悉的领导者，他们很清楚考核的重点。2、权重因子法：将所有考核指标的重要性进行两两比较，如果某指标比另一个重要，赋予其3分；如果同等重要，赋予其2分；如果不及另一个重要重要。赋予其1分。然后将指标的得分统计起来计算其权重。,权重设计的原则与方法,绩效管理量化技术1,36,权重因子法,权重设计的原则与方法,绩效管理量化技术1,37,应用中数量关系,绩效量化的方法,绩效量化的技术,指标赋值的方法,设计权重的方法,目录,绩效量化的理念,绩效管理量化技术1,38,考核数据在绩效工资、奖金中的应用,等级法：把考核分数划分成区间，一个区间对应一个数量关系。,应用中数量关系,绩效管理量化技术1,39,系数法：考核系数=实际值/目标值*100%,方法一：员工奖金=奖金基数*公司成绩*部门成绩*个人成绩方法二：员工奖金=奖金基数*（公司成绩*A%+部门成绩*B%+个人成绩*C%）备注：A%+B%+C%=1方法三：（至上而下的分解的比较适合）员工奖金=奖金基数*个人成绩,考核数据在绩效工资、奖金中的应用,应用中数量关系,绩效管理量化技术1,40,分饼模式员工奖金=团队奖金总额*x%,甲占总业绩35%,乙占总业绩45%,丙占总业绩20%,示例：一,考核数据在绩效工资、奖金中的应用,应用中数量关系,绩效管理量化技术1,41,分饼模式员工奖金=团队奖金总额*x%,示例：二保洁绩效工资=绩效工资总额/考核总的分*个人得分,考核数据在绩效工资、奖金中的应用,应用中数量关系,绩效管理量化技术1,42,其中：IP2%P3%P4%P5%,考核数据在调薪时应用,年度绩效考核结果,薪级,应用中数量关