基于胜任素质模型的招聘甄选与任用课件

基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,1,基于胜任素质模型的招聘选才与任用,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,2,课程板块,胜任素质模型认知,基于胜任素质模型的招聘甄选,有效招聘价值认知,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,3,与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素,美国康奈尔大学PatrickM.Wright教授的调查研究结果1,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,4,理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用,美国康奈尔大学PatrickM.Wright教授的调查研究结果2,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,5,招聘-多米诺骨的第一张牌,有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关,可能的后果-成本上的浪费人岗的不匹配致使员工的业绩低下；团队合作的不和谐性；过高的人员离职率等；招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、人力、财力、物力上的成本损失；高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达31；做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右；,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,6,课程板块,胜任素质模型认知,基于胜任素质模型的招聘甄选,有效招聘价值认知,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,7,现场讨论：影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,8,影响招聘质量和效果的关键因素分析,考核纬度,考核技术（工具与方法）,招聘人员专业性,我们需要什么人？,如何鉴别什么样的人才是我们需要的人？,要鉴别出真正合适的人面试考核官怎么做,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,9,传统招聘甄选方法的不足,考核纬度,考核技术（工具与方法）,招聘人员专业性,缺乏标准；考核的岗位指对性不明确。,无系统的流程设计，方式单一、随意；流于表面和形式化。,主观判断、人治状态；片面决策；舍本逐末。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,10,需要什么人？,怎样鉴别？,盲？,忙？,茫？,如何考核？,问题出在哪儿了？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,11,基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法,有效招聘的衡量标准素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了可依据的操作标准,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,12,素质模型（CompetencyModel）的起源,戴维C麦克里兰(DavidC.McClelland)博士70年代，美国政府FISOs的选拔行为事件访谈(BEI)对FISOs绩效影响的三大素质要素“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,13,Spencer的素质冰山模型,行为,价值观、态度、社会角色,表象的,潜在的,自我形象,特质,动机,知识、技能,潜在素质,显性素质,可见的，外显的,深藏的，内隐的,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,14,素质构成要素理解,知识（knowledge)：某一具体领域需要的信息；技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力；社会角色(socialrole)：他人眼中的形象；自我形象(self-image)：对自身身份的知觉和评价；特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式；动机(motivation)：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法或倾向。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,15,现场问题讨论:为何冰山下的因素与个人成功与否、业绩好坏的关联性更大？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,16,易于培养和评价,后天习得与难以评价,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,17,奈德赫曼的全脑模型,A象限,B象限,C象限,D象限,左上脑,右下脑,左下脑,右上脑,分析家,交际家,组织家,梦想家,逻辑强的好分析的重事实的强调量化的,有条理的循序渐进的重规划的重细节的,善交际的重感觉的重运动的情绪主导的,直觉的整体的融会贯通的创新的,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,18,理解冰山素质对个体成功的影响,冰山上面：“应知应会”部分冰山下面：“区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分,案例1：两个清华大学毕业生的差距案例2：李嘉诚的成功,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,19,进一步的思考,他/她是个好学生?他/她是个优秀的销售经理?他/她是个绩优的软件工程师?好在哪里？具体体现在哪些方面？过去的具体行为表现？观察和深入考察他们的行为,问题:这些行为基于什么?,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,20,素质与行为的驱动关系1,素质项举例：成就动机,素质驱动行为、行为产生绩效结果,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,21,素质分类,根据构成要素来分：基础素质，即门槛素质；特殊素质，即鉴别性关键素质,根据组织所需的核心专长和技能来分：通用素质：体现文化和核心价值观；可迁移素质：岗位的通用素质（如管理者素质）专业素质,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,22,胜任素质的评判标准,能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准；判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,23,定义胜任素质模型,胜任素质模型（CompetencyModel）通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,24,素质模型建立流程,行为事件访谈（BEI）,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,25,岗位胜任素质模型的素质构成,岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+可迁移素质企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及高层对全体员工的素质要求,岗位胜任素质（人-岗匹配）,企业通用素质（人-企匹配）,胜任素质模型,+,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,26,西门子员工胜任素质模型构成,17Capabilities,KeyCapabilities,CompetencyModel,主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,27,XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成,部门,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,28,XXXX公司应届生招聘所用素质模型,类别,要求,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,29,素质模型构成要素,是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。,素质级别,素质级别,营销职种,营销支持职种,5级,2级,4级,演绎思维,影响力,3级,4级,5级,人际理解力,素质要素,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,30,素质定义、级别和行为描述,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,31,素质定义、级别和行为描述,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,32,关于素质定义与行为描述,定义：以公司对此素质的理解为基准典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为基准公司个性化语言,你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,33,某公司某个管理职位的素质模型（1/2）,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,34,某公司某个管理职位的素质模型（2/2）,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,35,课程板块,胜任素质模型认知,基于胜任素质模型的招聘甄选,有效招聘价值认知,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,36,基于素质的招聘甄选：思路分析,高绩效,素质,行为,考核纬度,胜任标准,素质,行为,基于绩效的素质,基于素质的招聘,已有,预测,BEI,考核技术,胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,37,基于胜任素质的招聘特点,使招聘更具客观性、工作相关性和有效性；对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核；将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序；更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,38,胜任素质模型在招聘中的功用,岗位胜任素质模型可为招聘提供：甄选标准；设计招聘流程和评估方案的依据；对面试人员在专业上的明确要求。通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,39,基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展开考核,面试官该如何做,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,40,基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展开考核,面试官该如何做,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,41,基于素质的招聘方法论,人岗匹配度分析,结合企业通用素质,岗位个性化胜任素质,人企适配度分析,求职者动机和发展意愿,意愿匹配度分析,愿,合,能,考核标准从何而来？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,42,能不能（能力）,愿不愿（愿力）,合不合（合力）,岗位胜任素质模型的构成,交汇部分是最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,43,素质模型模版,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,44,实例操作：从以下职位的招聘展开,某电子公司招聘：高级销售经理,工作职责：1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作；5、按时完成公司规定的部门销售任务。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,45,素质模型模版：高级销售经理,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,46,如何界定“合”的素质要求,公司相关资料高层个人访谈直接了解公司的核心文化和价值观，以及高层对人才的个性化要求；主要针对高层领导进行,练习：高层访谈提纲设计,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,47,高层/老板访谈提纲可包含的内容参考,公司的远景？公司长期与近期战略目标？公司关键成功因素/核心竞争能力是什么？如何理解？如何理解公司的文化含义与核心价值观？公司对“人才”如何界定？对人才成功关键因素的理解？对招聘岗位的看法和要求？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,48,素质模型模版：高级销售经理,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,49,如何界定“能”的素质要求,参考通用素质模型调研访谈：行为事件访谈（BEI）问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析；专家讨论：由素质模型研究专家提供意见，同时可以参考和吸取来自不同企业的经验。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,50,调研访谈,访谈对象：绩优、绩差样标访谈主线：关键绩效领域/目标关键任务单元主要工作内容-关键素质要项访谈提纲设计胜任素质要素提炼,练习：绩优、绩差人员调研访谈提纲设计,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,51,Hay公司专家访谈要点,部门的业务目标？你的职责范围是什么？介绍一下业务工作过程及措施？与相关业务部门的联系及责任界定？你对业务目标的哪些指标负责？如销售额、成本、利润等。完成业务最重要的是什么？为什么？你是如何处理的？最后由谁作出决定？有哪些决策由你个人来做？有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？下属遇到问题是不是向你汇报？还是找其他人？自己解决？汇报的内容是什么？最难最有挑战性的工作是什么？还有需要补充的吗？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,52,素质模型模版：高级销售经理,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,53,基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展开考核,面试官该如何做,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,54,实例操作：从以下职位的招聘展开,某电子公司招聘：高级销售经理,工作职责：1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作；5、按时完成公司规定的部门销售任务。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,55,基于素质的招聘甄选实施步骤,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,56,招聘甄选过程的两个环节,初期筛选环节,初试复试讨论&决策背景信息调查录用环节,招聘渠道选择发布招聘信息简历筛选面试准备工作,面试甄选与决策环节,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,57,招聘渠道对比与选择,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,58,招聘渠道对比与选择,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,59,各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,60,招聘广告文案设计,如何避免大量的缺少价值（完全不符合招聘要求）的简历涌入？如何加强招聘文案在素质要求上的指对性？功用：既避免了求职者投递简历的盲目性，又提高了人力资源部在简历筛选环节上的效率。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,61,某通信电子公司基于胜任特征的招聘广告文案范例,招聘职位：销售经理,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,62,内部招聘与外部招聘,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,63,人员甄选方法评价表,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,64,常用招聘考核方法使用情况比较,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,65,常用招聘考核方法使用情况比较,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,66,基于素质的评价中心技术（AssessmentCentre）,评价中心技术是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力、素质或预测其潜能，评估受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方法。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,67,评价中心技术的主要评价手段,诊断性面谈投射测验纸笔测验小组问题解决/方案策划无领导小组讨论角色扮演公文筐测验,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,68,无领导小组讨论（LeadlessGroupDiscussion),无领导小组讨论是一项技术性较强的人员测评技术，为确保其具有较高的信度和效度，在进行无领导小组讨论时有以下关键思考点：论题的内容论题的难度角色平等考官参与度,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,69,无领导小组讨论论题示例,题目：公司近日推出一种新的儿童大脑保健产品，分配给你们小组的的销售任务为：300盒月，那么如何在现有人力资源的基础上制定你们的月度销售计划？,备选题：假设你们是中华慈善总会总负责小组，请讨论：如何让更多的企业家来支持和参与到更多的公益事业中？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,70,公文筐处理(In-basketActivity),公文筐处理又叫“公文筐”测验是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一，它在评价中心中使用频率为95)，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理报告。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,71,公文筐处理,公文处理这一甄选工具区别于其他工具的主要优点为：具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；可以对个体的行为进行直接的观察；将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境；它能预测使人在管理上获得成功的潜能；多维度评价个体。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,72,评价中心技术的考评纬度,无领导小组讨论,公文筐处理,心理测验,团队工作能力：包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等；问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想像创新能力以及信息收集和提炼能力等；求职者的个人风格：包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。,综合分析能力、计划能力、预测能力、信息利用能力、处理问题的系统性、条理性以及决策能力等,对高级管理人员的选拔有人格测验、DISC个性测验、领导行为评估系列测验、管理潜能开发系列测验等；对一般管理人员的测评有管理人员逻辑推理测验、16PF人格测验等。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,73,评价中心技术的考评纬度,针对不同的考评维度，使用的评价中心技法也有所不同。运用成本太高，评价中心技术更适用于中、高层管理职位或相关关键岗位的招聘甄选。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,74,常见招聘测评甄选方法,简历分析心理测验专业笔试主题演讲/个性化自我介绍热点时事/新闻点评/专题分析点评,工作抽样角色扮演无领导小组讨论案例分析结构化/半结构化行为面试背景调查,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,75,依据岗位选择甄选方法,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,76,进入面试环节,可操作的方法基于素质的重点面试方法介绍行为面试结构化面试,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,77,基于胜任素质的行为面试(BahavioralInterview),行为面试法所依循的原理和前面所介绍的行为事件访谈法的原理是一样的：都是基于过去的行为是未来行为最好的预测指标的假设。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,78,行为面试实施步骤1,面试前：根据建立好的素质模型中的各项素质要项来设计面试提问提纲,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,79,行为面试问题提纲设计实例,某公司销售经理的胜任素质模型中有一项重要素质为影响力，如何基于“影响力”这个素质项的定义以及典型行为描述来设计出对应的面试问题提纲的思路。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,80,练习：行为面试问题提纲设计,销售经理的重要素质之一：人际力,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,81,行为面试实施步骤2,面试中：面试官除了需要掌握一些面谈技巧外，更主要的是要在过程中能够辨别应试者的行为性描述与非行为性描述。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,82,BEI访谈-关键行为事件描述,近期活动,1成功,2失败/挫折,3成功,4失败/挫折,工作相关的关键行为事件描述,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,83,BEI访谈要点,谁实施了行为谁是活动过程的对象该行为是如何被实施的清晰具体的对行为过程进行描述被访者陈述当时的想法和感觉,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,84,STAR行为访谈技术,Situation,Task,Action,Result,当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?您在当时情况下的实际想法、感受如何？您当时希望怎么做？,您对当时的情况有何反应?您实际上做了或说了什么?你都采取了什么具体的行动步骤?请描述您在整个事件中承担的角色?,事件的结果如何?产生了什么样的影响?您得到了什么样的反馈?,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,85,行为面试的STAR原则,有效的提问方式可依照STAR原则：Situation（情景）、Task（任务）Action（怎样行动）Result（结果）STAR提问具体包含三个要素：为什么做？怎么做？结果如何？,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,86,行为性描述与非行为性描述,“我认为作为一个销售部门的主管，实现部门目标很重要。”“上个季度末时我发现小王的销售业绩相比前一个季度有很大的提高，那个周末我组织开了一个部门小会，会上肯定了小王的成绩，并在会后亲自向他本人祝贺。”“我时常花时间关心我的下属，而且他们也很满意。”“当时顾客非常生气，我马上把他请进了我的办公室，给他倒水的同时向他道歉，说明刚才接待他的是一个新员工，并比表示从现在开始将有我本人亲自处理关于他产品质量投诉的问题。他缓了口气后我接着问他在使用产品时遇到了什么问题，之后又立即带着他到技术检验科请同事帮忙。”,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,87,应对非行为性描述,“你能不能讲一讲你是通过什么样的方式来关心下属的？”“你能不能具体地讲一讲你与下属是如何相处的”“你能具体说一说你是如何来分配你的部门年度销售目标的?”。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,88,行为型问题+测试型问题,行为型问题为主，测试型问题为辅，通常可采用2：8或1：9的比例具体工作情境中的行为测试型问题示例：“您认为好的沟通要达到什么样的效果？”,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,89,行为面试实施步骤3,面试后：需要面试官针对面试结果进行客观评判。面试官比较容易犯的错误有：1、根据第一印象过早地做出判断；2、根据事后印象做出模糊的判断。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,90,结构化面试（StructuredInterview）,结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,91,结构化面试特点,面试考核要素结构化；面试试题（内容、种类、编制）的结构化；评分标准结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化；面试中的具体操作步骤结构化。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,92,结构化面试的优点和不足,优点：工作针对性信息的完整性信息的可靠性评估的科学性评估的标准性评估的公平性评估的双向沟通性,不足：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围收到限制。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,93,半结构化面试,为了弥补其中的缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外的问题，所以半结构化面试在实际运用中是更为广泛的，但它的整体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构化的模式。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,94,基于胜任特征的结构化面试的测评要素/关键考核指标,岗位的胜任特征则是结构化面试的测评要素基准性测评要素鉴别性测评要素。考核标准可通过详细的素质模型分析得出,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,95,实例：某电子公司通过素质模型分析后得出公司销售部销售经理职位的招聘测评要素（关键考核指标）基准性考核指标：营销、服务、物流、管理等相关专业和相关销售和管理工作经验；鉴别性考核指标：影响力、成就动机、沟通能力、培养能力、计划与监控能力、团队领导能力、责任意识、坚韧性、服务意识等共9项。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,96,结构化面试的应用,结构化面试中的测评要素（关键考核指标）的选择与所希望测定的对象和内容密切相关。一般而言，结构化面试可用来测试应聘者基准性胜任特征，但更常用于鉴别性胜任特征（通常都是在复试阶段进行）的考核，或是二者的组合，即一次结构化面试在内容上同时涵盖了基准性和鉴别性考核指标两部分的内容。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,97,结构化面试实施步骤,实施6步骤：素质模型/工作分析界定考核标准面试提纲设计设计统一的评估用表和评估评分标准委派统一的面试官确定面试官提问的分配权重,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,98,结构化面试问题提纲设计,常见的问题类型有：行为型问题情境型问题引导型问题智能型问题意愿型问题,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,99,面试提纲设计注意事项,通常结构化面试中的问题应以行为性问题为主问题的设计数量可根据考核项的权重来分配对每一个考察项，至少应设计有两个或以上的问题；完成问题的设计之后，将对问题进行排列，并明确将由谁来提问。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,100,委派统一的面试官,这一步骤实现结构化面试中的面试官队伍结构化。参与面试的成员可由36个人员组成，成员最好是参与工作分析并撰写面试问题提纲以及制定评估标准的人。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,101,确定面试官提问的分配权重,通常可根据面试官小组成员各自不同的身份来分配提问权重和侧重。结构化面试中并不需要每位面试官对任何一项考核项进行打分。,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,102,基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素,如何确定考核纬度,如何展开考核,面试官该如何做,基于胜任素质模型的招聘甄选与任用,103,用人部门与人力资源部门的招聘职责,2、向人力资源部传达招聘需求；,1、在组织内建立系统、专业的政策和程序，并为用人部门提供必要的、专业的招聘咨询和培训服务；,2、负责组织和开展一切招聘活动；负责候选人数据库管理和定期更新；执行与招聘相关的行政管理工作；,3、确保招聘系统公正、合理、顺畅地运作，为一线部门选聘到真正适合岗位的人选。,人力资源部角色,用人部门角色,1、根据部门业务开展的具体情况分析招聘需求；,3、参与面试，与应聘者互动，（包括针对应聘者在专业知识和技能方面的考核、告知应聘者未来的工作环境如何等）并参