企业物流筹划与生产计划的制订.ppt

,生产性物流的筹划与管控,第一讲生产计划的制订与实施,定期产销协调会议制度,资料准备会议检讨内容,销售部门,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。,生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；,生产计划的标准,作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。,制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。,日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量,材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率,拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,途程计划,途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,途程计划的内容,标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。,标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）,标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,概要型零件表,日期：第页,层次型零件表,日期：第页,审核：填表：,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,途程计划表,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,负荷计划的目的和标准,一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,负荷计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达订单,工艺路线,能力需求计划,工作中心能力,需用能力,可用能力,需用负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。,平衡负荷,未结订单,计划订单,日程计划,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。,日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理)(成本管理)(品质管理),(产品管理)(设备管理)(制程管理),日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别)(作业日程表),日生产命令(作业别)(生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表,(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程),基准日程的确定,原材料准备,机械加工,淬火,机械加工,原材料准备,分装配,机械加工,外协加工,分装配,原材料准备,机械加工,装配,检查试车,原材料准备,机械加工,原材料准备,2001901801701601501401301201101009080706050403020100,机械加工,外协加工,机械加工,淬火,机械加工,终止材料供应,（主要部件）,曲柄轴,连接棒,摄影室,齿轮箱,汽缸头,凸轮轴,日程计划追求的目标,1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。,游戏规则合同评审表,续上表:,生产计划的实施,大日程计划,作业步骤的计划,材料计划,基准日程,中日程计划,负荷计划,能力与负荷之间的平衡有问题吗？,制作小日程计划（各生产车间）,不行,没问题,第二讲企业物流筹划,企业物流的定义,为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息和服务从产地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制过程。,从企业的角度看物流,供应商,企业流通中心,企业,顾客,采购物流,运营物流,销售物流,回收物流,企业中的物流管理,生产/运作：活动举例质量控制详细的生产调度设备维护生产能力规划作业,物流：活动举例运输库存订单处理物料搬运,营销：活动举例促销/宣传市场调查产品组合销售队伍管理,边缘活动：客户服务标准定价包装服务网点,营销与物流的交叉领域,边缘活动：生产调度工厂选址采购,生产与物流的交叉领域,企业物流管理目标,通过发展物流活动组合能够使企业在长期内得到尽可能高的投资回报。这一目标包括以下两个方面：1、物流系统设计对收入的影响；2、设计成本（运营成本和资本成本）。,企业物流战略和规划,确定企业的战略方向，以实现其财务、发展、市场份额及其他方面的目标是管理层应考虑的首要问题。随后，企业计划被分解成不同职能部门的子计划。在这些子计划中，需要作出许多具体的决策。在物流方面，需要作出的决策包括：仓库选址、确定库存政策、设计订单录入系统以及选择运输方式。其中很多取决于不同物流理念和物流管理人员能运用的决策手段。,企业战略,制定企业战略首先要对企业目标做清晰描述。无论企业目标是追求利润、生存、社会效益、投资回报、市场份额或是企业发展，都应该对目标有很好的理解。其次，在“前瞻”过程中，对非常规的、闻所未闻的、甚至是与直觉相左的战略都应该有所考虑。这就需要讨论良好战略的四个组成部分：客户、供应商、竞争对手和企业自身。首先，要估量各组成部分的需要、强项、弱项、发展方向和远景。然后，在前瞻过程中要集思广益，提出各种可能契合企业需要的战略。,战略实例,通用电器公司：在所服务的每一个市场争第一或第二，否则就退出该市场；惠普公司：为科学界提供服务；IBM：不断重塑自我以保持竞争力；施乐公司：成为复印机服务业的第一；杜邦公司：以高门槛杜绝后患。,物流战略的目标,1、降低成本以利润最大化为首要目标。是将与运输和储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保持不变。2、减少资本目标是使物流系统的投资最小化。根本出发点是投资回报最大化。3、改进服务要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。,物流筹划,一、物料管理与实体配送对称系统偏进货型偏出货型逆向系统,二、成本中心企业包括在物流领域内的管理活动，即运输、仓储、存货、物料搬运和工业包装。这些活动是高度相关的。通过将这些活动作为成本中心来考察，我们能够分析在它们之间的效益悖反，这能带来更低的总成本或更好的服务。,三、节和链企业物流系统的复杂性通常直接与节和链之间的时间和距离有关，直接与系统内产品的进入、离开和运动的稳定性、可预测性和数量有关。,W,W,P,W,P,W,W,P,W,P,W,M,M,M,M,M,M,W仓库P工厂M市场,第三讲仓储决策,仓储在物流系统中的作用,仓库的基本运营方式,接收对送货人做时间上的安排卸货检查坏损比较P/O,发货准备生产指令分拣分装等待,储存设备存货地点周转率、单位规格、体积,入库产品识别存储位置识别移动物料更新记录,送货依生产指令对送货做时间上的安排车间交验单据,输入,输出,仓储过程,物料搬运的四个维度,运动维度,货物进出仓库以及在仓库内的高效移动,时间维度,与为生产或者履行客户订单的物品准备有关,数量维度,空间维度,原材料和成品各自的使用率和交付率,提高对仓库容纳能力的利用,仓库布局,接货区,发货区,订单分拣区,订单整理区,存货区,混杂区,办公室,拣货区设计,由于仓库通常的货流模式是：货物入库时的单位大于出库时的单位，因此，拣货问题就成为仓库布局的主要决定因素。最简单的拣货区布局就是利用现有的存储区域区域系统，只是在必要时对堆码高度、相对于出库站台的存货位置、货位的尺寸加以调节以提高效率。,半永久性存储区,产品A,产品B,产品C,拣货路线,A,B,C,入库和出库,从存储区拣货,另一种布局方案是根据存储货位在仓库里的主要功能来进行设置，称为改良的区域系统。设计中指定仓库的某些区域系统为仓储区，围绕存货的需要和充分利用仓容量来设计；指定另一些区域系统为拣货区，围绕拣货需要和尽量减少订单履行中的移动时间来设计。存储货位用于半永久性货物的储存。入伙拣货区的存货减少，就用存储区的存货来补足。拣货货位要比存储货位小。拣货区堆码的高度以人工方便可及的高度为限。将拣货区与储藏区与分开可使工人履行订单所需的行走时间、服务时间减少到最少。,拣货与产品混合区,产品,半永久性存储区,C,A,B,A,C,D,出库,入库,补货,拣货路线,改良的区域系统,库容类型选择的财务分析,不论企业库容需求的季节性变化如何，我们都需要在租借、租赁和自有库容三种方式中作选择，这一选择过程通常是以财务比较为基础的。由于这类决策跨越的时限很长，因此，资金的时间价值在选择过程中具有举足轻重的作用。,因此，我们需要运用公式对货币的净现值进行比较：,若NPV为正，则投资可行，而NPV为负，则投资不可行。换一种方法，可以求NPV为0时的贴现率，被称为内含报酬率（IRR），然后将投资的内含报酬率与基础利率进行比较，若内含报酬率大于基础利率，则投资可行。,仓库结构,顶棚高度顶棚高度取决于建筑成本、物料搬运成本和货物堆码特性。顶棚高度的选择实际上是建筑、设备成本与受产品特性、设备、法律法规影响的相关的搬运成本之间的悖反问题。,长度与宽度仓库的长和宽取决于在库内移动产品的物料搬运成本和仓库的建筑成本。,X,Y,其中：X和Y点为出入库站台的可能位置,存货布局,存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，以实现物料搬运费用最小化，库容利用率最大化，同时满足货物位置的限制条件，如安全、防火、产品互容性以及拣货要求等。,布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化，这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最小化。拣或比货物储存更受重视，因为拣货的人工费用远高于货物储存的人工费用。这是由于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模。因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本最小化的问题。,按文字顺序布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(17),(31),流转慢的货物,闲置部分,E,(102),(12),所有的货物严格按照文字顺序进行布局,区分流转快的货物进行布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(13),(28),流转慢的货物,闲置部分,E,(109),(12),挑选出一些物品与其他物品分隔并按文字顺序尽可能地靠近拣货员的工作区放置,按订货频率布局：,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(14),(28),流转慢的货物,闲置部分,E,(116),(4),流转最快的货物尽可能最靠近拣货员的工作区放置,按拣货密度因子布局：,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,拣货员的位置,流转快的货物,流转中等的货物,(7),(17),流转慢的货物,闲置部分,E,(87),(51),货物的年拣货量与所需库容的比值越高,尽可能越靠近拣货员的工作区放置,第四讲库存决策,对库存的评述,保有库存的原因改善客户服务降低成本实现批量规模效益；节约采购和运输成本；预防价格波动风险；防止意外或突发事件。,反对库存的原因库存是一种浪费；库存可能掩盖质量问题；造成以孤立的观点来看待物流渠道整体的管理问题。,库存相关成本,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,总成本,库存持有成本,采购成本和缺货成本,0,0,总的相关成本,订购数量Q,采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。,库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本：指库存占用资金的成本。库存服务成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。,缺货成本失销成本当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。延期交货成本如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和销售成本。,评价一个企业库存方法的有效性,企业的客户是否对现有的交货水平满意。退购或急购的需要多久发生一次。参与整个生产线集合库存周转的度量方法。随着企业销售的增长，总库存占销售的百分比是升高还是下降。,定量订购法（EOQ）,定量订购就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；定量订购，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；定量订购，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。,12345,12345,12345,1000,2000,3000,4000,库存水平,再订货点,时间（周）,确定条件下的定量订购模型,定量订购法的特征,即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。,安全存量：=紧急订货周期（天）每天消耗量订货点：=正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量订购量：=预定订货周期（天）每天消耗量最大库存量=订购量+安全库存,案例：某物品属生产常备性物料，拟采用定量订购法方式管理，经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。安全存量=200kg4（天）=800kg订货点=200kg6（天）+800kg=2000kg订购量=200kg10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg,定期订购法,也称为固定时期或固定检查时期法。实际上，这种技术是有关在固定的或规则的间隔期内订购存货，通常订购的数量取决于检查时现货和可用存货的多少。与定量订购法相比，定期模型不需要量密切监控存货水平，因此，管理成本较低。,12345,12345,12345,1000,2000,3000,4000,库存水平,安全库存,时间（周）,定期订购模型（持有安全库存）,再订货批量,零库存（可能发生的缺货）,12,对EOQ库存管理方法的概括与评价,事实上存在四种基本类型的EOQ存货模型：固定批量/固定间隔期、固定批量/不规则间隔期、不规则批量/固定间隔期和不规则批量/不规则间隔期。在正常情况下，定量订购法和定期订购法都是企业确定存货的最佳选择。但如果是需求或是订购提前期发生了变动，那么在方法的选择上必须考虑缺货的潜在影响。,准时制生产方法（JIT）,JIT的主要支持要素：零库存简短的提前期小且频繁的补货批量高质量或零缺陷,EOQ与JIT态度和行为的比较,物料需求计划（MRP）,MRP是编制供应计划的一种规范的制度性方法，通过提前订货消除对供应库存的需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。,某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。两种款型的产品，M21和K36，都使用同一机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：,从现在开始的周数M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120,与每款产品有关的其它重要信息如下：款型M21最小生产批量=600单位生产周期=1周现有库存量=500单位计划入库量=第2阶段600单位款型K36最小生产批量=350单位生产周期=2周现有库存量=400单位计划入库量=0单位,机芯R1063最低采购订货量=1000单位采购提前期=2周安全库存水平=200单位现有库存量=900单位维修服务的零部件需求量=每周100单位,K36,M21,客户,R1063,供应商,钟表公司产品树状结构图,公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单？定购量是多少？物料需求计划从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。这样，如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。,确定款型K36生产计划,b）完成后的MRP表,a）最初的MRP表,确定款型M21生产计划,得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。即把M21和K36两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。一旦确定了计划总需求量，就可以利用同样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。,决定机芯R1063的总需求，下达采购订单,第五讲采购与供应决策,采购的定义,从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。,供应商,进度检查和评估,发货和评估,订购,签订合同,选择供应商,确定规格,内部用户,战术采购,订购职能,采购职能,原料来源,供应,购买,购置,采购过程模型和相关概念,采购管理,采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。,交易,目标资源约束解决问题的活动人,营销/销售部门,销售经理,目标资源约束解决问题的活动人,采购部门,购买者,供应商：销售/营销,客户：采购,采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理,采购流程,评估,预算支出,订购,签订合同,选择供应商,定义规格,采购和竞争战略,成本领先这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功。,差别化这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现于设计、标志、技术、服务和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果。差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。,集中化这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方案。,杠杆平衡采购战略,制造/购买,供应商发展与质量管理,建立和组成世界级的供应基地管理,将供应商纳入新产品/工艺的开发过程,发展和管理供应商关系,发展商品/物品组合战略,管理成本战略地涵盖供应商,将供应商纳入订单完成过程,一体化协调化全球化,采购组合分析,在发展有效供应商战略时应考虑的问题：目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的长期需要吗？从部门/经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了？我们公司和我们的主要供应商之间的力量平衡处于何种水平？在供应市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品/原料依赖于单一的供应商？战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗？采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何？我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？与专业供应商完成的业务相比，公司内部的业务能达到什么程度？不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标？在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？,杠杆产品可用供应的替代来源可能的解决方案竞标,战略产品对产