江苏兴盛风能科技公司的绩效薪酬体系问题研究

扬州大学本科生毕业论文 江苏兴盛风能科技公司的绩效薪酬体系问题研究 摘要：对于任何一个企业来说，薪酬都是一种重要的管理工具。要想发挥它对员工的有效激励作 用，则需要企业建立与之相配套的管理体系。绩效薪酬管理体系是以企业的绩效评估体系和评估结果 为切入点，对薪酬的水平、结构等进行合理的配置，以期达到充分发挥员工的积极性、提高员工的满意 度和认可度、实现企业的可持续发展的目的。 关键词：绩效，薪酬，薪酬管理 Abstract: Remuneration is one of the important management toolsfor most corporations. Its necessary to establish the management system,which matchs to the remuneration,to play an effective role in staff stimulation. Performance remuneration management system takes corporation performance evaluation system and evaluation consequence as entry points,disposes for the remuneration level and structure reasonably,and hopes to achieve the goal of displaying their enthusiasm,improving their degree of satisfaction and recognition, realizing corporation sustainable development. Keywords: Achievements, Remuneration , Compensation management 扬州大学本科生毕业论文 目录 一、前言.1 二、绩效薪酬的理论综述.1 （一）薪酬概念及构成.1 基薪 .1 短期激励 .1 长期激励 .1 福利 .1 非经济薪酬 .1 （二）绩效薪酬.1 （三）薪酬管理与绩效管理.2 三、溧阳兴盛风能科技有限公司薪酬体系现状及问题.2 （一）兴盛公司简介.2 （二）兴盛公司薪酬管理管理存在的的问题及原因分析.2 1. 薪酬结构不合理 .3 2. 收入与个人工作业绩关联度低 .3 3. 绩效管理制度不合理 .4 四、建议与对策.5 （一）加强企业文化建设.5 （二）进一步改善公司的薪酬体系.5 1. 做好工作分析 .5 2. 加强职位评价 .6 3. 薪酬体系的修正和调整 .6 （三）完善绩效考核管理流程.6 1. 建立目标管理体系 .6 2优化考评主体结构.7 3. 改进员工绩效考核方法 .7 4. 重视绩效沟通在绩效管理中的作用 .7 （四）构建基于绩效的薪酬体系.7 1. 岗位工资 .7 2. 绩效工资 .7 3. 薪酬调整 .7 4. 长期激励 .7 五、结束语.8 参考文献：.8 致谢.8 扬州大学本科生毕业论文 1 一、前言 如今，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，企业的人力资源开发、管理能力已逐渐 成为影响企业生存、发展的核心能力之一。激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力， 朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地 设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。科学的激励工 作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业 期望的行为进行惩罚。薪酬、绩效体系是激励机制的重要组成部分。科学、合理的薪酬、绩效体系 能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。本文结合江苏兴盛风能科技有限公司，对企业员工的绩效 薪酬体系进行实证性研究。通过采用问卷调查与访谈相结合的方法收集江苏兴盛风能科技公司的数 据资料，并进行分析。探讨如何在有限的激励资源下，通过按职位付酬与按业绩付酬相结合的方法， 激励员工，从而提升企业竞争优势。 二、绩效薪酬的理论综述 （一）薪酬概念及构成 薪酬是组织对它的员工为组织所作的工作和贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、 学识、技能、经验与创造，所付给的相应的回报。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在 向所在组织让渡其劳动力或劳务使用权后获得的回报。一般薪酬有以下五部分组成： 基薪：以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准,按员工完成 定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他报酬的基 础。 短期激励：短期激励包括奖金、利润分红、津贴。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或 工作效率)和工作质量。 长期激励:通常有：股票期权、股票增值计划、绩效达成计划、定量股票计划、影子股票计 划和股票面值计划等形式。 福利：是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育活动、为员工提供生 活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。通常包括食堂、托儿所、浴 室、理发室等一些福利设施,还包括教育培训、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假等。 非经济薪酬：主要包括有趣的、具有挑战性的工作;工作的成就感、发展机会以及褒奖的机 会;良好的工作环境,例如合理的政策、适当的地位、舒适的工作条件以及弹性工作制等。 （二）绩效薪酬 绩效，即员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，员工具备的与工作相关的技能和能力， 以及他们在工作过程中表现出来的符合企业文化价值观，同时有利于企业实现战略目标的行为和态 度。 绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它来源于由科学管理之父泰罗创造的一 种激励性的计件工资报酬制度。绩效薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系,充分体现员工 的价值及其重要性。绩效薪酬计算的一般程序如图 1 所示： 员工职 务 工作分析员工的知 识技能 绩效考核员工的工 作业绩 与绩效结合员工的绩效 薪酬 图 1 绩效薪酬计算程序图 （三）薪酬管理与绩效管理 薪酬管理是指是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结 构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 具体薪酬管理结构如图 2 所示： 扬州大学本科生毕业论文 2 企业发展战略 人力资源战略 薪酬管理目标 薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬支付薪酬调查 外部竞争力内部一致性员工贡献 度 薪酬预算 市场薪酬线岗位评价 薪酬调查工作分析 图 2 薪酬管理结构图 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、 绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和组织的绩效。 三、溧阳兴盛风能科技有限公司薪酬体系现状及问题 （一）兴盛公司简介 江苏兴盛风能科技有限公司地处于长江下游上海经济开放区的苏南金三角地带，位于江苏省溧 阳市别桥镇工业区。是一家专业生产风力发电机铸造件配件为主的民营企业。现为溧阳市明星企业， 常州市信用（合同）AAA 级企业。公司始建于 2002 年 4 月，原名为江苏兴盛钢铁有限公司。现总 占地面积 128 亩，其中厂房占地 5 万平方米，行政、生活及辅助用房 1.2 万平方米。拥有固定资产 2.2 亿元人民币，年销售收入逾 3 亿元人民币。公司下设铸造和机加二个分厂。主要产品为以轮毂、底 座、轴承座为代表的风力发电机配件、水阀、深海石油管道、齿轮箱及注塑机、油压机等单重小于 50 吨的各种牌号球铁和灰铸铁铸件。机械精加工各类大中型机械配件。 公司拥有员工 256 人，其中：本科人数 25 占总人数 7.2%，专科 48 人占 13.9%，中专和技校人数 为 68 占 20%，剩下 115 为初中及以下文化水平。 （二）兴盛公司薪酬管理管理存在的的问题及原因分析 目前公司存在以下几个问题： 1. 薪酬结构不合理 薪酬结构是指同一组织内部不同职位，或不同技能的薪酬水平结构，主要涉及薪酬水平等级， 薪酬水平之间的级差，和决定极差的标准。兴盛公司的薪酬结构明显不合理，不同身份的员工实行 着不同的薪酬制度，同工不同酬的现象在公司普遍存在，员工对薪酬的满意度偏低。调查表结果显 示有 54%的员工非常不满意公司内部的薪酬状况。具体见图 3: 扬州大学本科生毕业论文 3 图 3 员工薪酬满意度调查分析图 兴盛公司薪酬结构不合理具体表现在以下几个方面： （1）同级部门之间薪酬差异过大 一般来说，同一级别的部门与部门之间薪酬水平差距不宜过大，需把握合理的度，以避免形成 局部薪酬失衡。在兴盛公司，其中公司总部同一级别的管理人员，年收入最大差额在 5.2 万元。业 务部门技术人员的年收入最大差额在 4.7 万元。文职主管最大差额在 1.4 万元。同级收入的差异一定 程度上挫伤了员工的工作积极性，给薪酬管理带来了负面影响。 (2) 不同职级之间薪酬差异过大 不同职级之间的薪酬差异被称为级差。薪酬级差的大小应符合薪酬等级之间的关系，职级差异 大应拉大级差，职级差异小则应缩小级差。如果两者关系不对应，容易引起不同职级员工的不满。 兴盛公司现今职级差异过大，处在公司最高管理层的人员工资较底层职工月工资高出 2 万左右，继 而导致较低层的员工认为有失公平，自己所得过少，较高层的员工则过于担心能否保持较高的工资 水平。 （3）薪酬外部不具有竞争力 员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员 相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。根据调查， 兴盛平均月工资为 2000 元，而市场月平均工资水平达到 2500 元。 2. 收入与个人工作业绩关联度低 从调查的结果看兴盛科技公司大部分员工认为个人收入与工作业绩的关联度比较低，具体调查 结果见下表： 表 1 员工收入与业绩关联度调查表 工作业绩对收入的影响程度兴盛科技公司员工意见 影响很大2% 有较大的影响影响14% 影响不大56% 没有影响28% 对比人力资源改革较为成功的上上电缆厂工作业绩对收入的影响很大的 36%，有较大的影响影 响占 54%，影响不大占 10%这种情况来说，差距非常明显。 造成这种情况的主要是兴盛公司的薪酬体系不完善，主要表现在以下几方面： （1）在兴盛公司员工基本薪酬大大低于市场水平，因此解决个人收入差异只能靠加班。致使员工 扬州大学本科生毕业论文 4 的收入主要与加工的多少关联，而与正常工作业绩关联度很低。 （2）薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，反映公司的经济效益部分为效益奖金。兴盛公 司的绩效奖金及效益奖金的缺少导致了薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 （3）公司津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 另外员工个人公平性体现得不够也是造成收入与个人工作业绩关联度低的一个原因。即使是相 同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的。简单的来说，在相同岗位 上工资是相同的，但是每个人因为其自身的能力不同，为公司付出多少是不一样的。因此当员工认 为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的 不满。 3. 绩效管理制度不合理 兴盛科技公司目前缺乏完善的绩效管理制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合，调查 结果如下表: 表 2 员工对现行绩效管理的认可程度 绩效考核有规范的制度，并得到严格实施 A 同意B 中立C 不同意D 未选 45%40%15%0% 如果我要获得升职，上级对我印象对我最重要的 A 同 意 B 中立C 不同意D 未选 45%39%16%0% 兴盛科技公司绩效制度不合理的原因主要有以下几点: （1）绩效目标制定不合理 兴盛公司目前只有一些经营目标，没有明确具体的企业战略发展目标，因此就无法将战略目标 分解成清晰的部门绩效目标和个人绩效目标。各部门制定的部门绩效目标是基于自己的角度提出的， 造成了公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑 的关系。 （2）绩效评估方法欠缺 绩效评估的组织方法存在缺陷，在评定时主观性较多，缺少客观评价。未在对员工进行绩效评 估后，将评估结果及时反馈给员工，帮助和指导员工改进和提升。 （3）绩效管理中沟通不到位 目前公司的发展方向及战略目标没有有效地传递到部门以及全体员工。在设定绩效指标时只与 部门经理进行了沟通，但部门经理和员工之间就考核指标、考核方式进行的沟通，及就目标设立和 达成目标的途径与方法形成共识不是很到位，造成员工产生意见;目前的绩效考核更多的是关注绩效 考核的结果，而不注重对下属日常工作中的绩效辅导与帮助。 （4）绩效考核系统不完善阻碍了绩效薪酬的推行 .绩效评估指标没有量化。 “优秀” 、 “良好” 、 “及格”等模糊不清的概念,使部分绩效非常优秀 的员工积极性受到压抑。过于简单化的绩效薪酬无法拉开分配差距。 .高层管理者不重视,绩效评价常常流于形式。公司没有完善的绩效考核制度,或者建立了考核 制度却没有很好地应用。公司在年末由人力资源部门发给员工一张绩效考核表,由员工自行填定或 扬州大学本科生毕业论文 5 由同部门员工之间互评,员工常常草草了事。这些不科学的做法难以发挥实效。 .绩效评价者的素质不高,主观性大。评价者并不是绝对的伯乐,很多人才会因为绩效评价不科 学而流失。同时,还会由于主观上的原因造成绩效评价不公平,此时把绩效与薪酬挂钩,无法体现薪酬 最重要的原则公平性原则。 四、建议与对策 为了使江苏兴盛风能科技公司能更好的推行绩效薪酬管理，应做好以下几项工作： （一）加强企业文化建设 企业的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦，离不开能使员工为之自觉奋斗和奉献的企 业文化。员工只有在奋斗的过程中与企业的目标保持高度一致，才能加快企业的发展速度，才能使 企业的核心竞争力得到有效增强。因此，努力建设先进的企业文化，是实现企业的科学发展、和谐 发展、又好又快发展的重要手段。 首先提高认识。实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因 素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进 文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进全社会思想道德水平和科学文化素 质的提升，从根本上说，有利于服务社会、服务职工。一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更 不会有竞争力和战斗力。 其次加强学习。 一是向典范企业学习，并把这些企业作为潜在的竞争对手，才能不断超越、不 断提高、不断进步。二是坚持不懈地抓好理论学习，突出员工职业道德建设，把爱岗敬业、乐于奉 献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中。三是加强对员工的业务建设，大力开 展岗位练兵、技能比武活动，积极鼓励岗位成才，提高员工的科学文化素质和业务能力。 （二）进一步改善公司的薪酬体系 对于兴盛科技公司的员工业绩与收入关联度低的问题我们可以通过完善薪酬体系来进行改善。 具体如下： 1. 做好工作分析 工作分析是采用科学的手段与技术，直接收集。比较、综合有关工作的信息，为组织特点的发 展战略、组织规划、人力资源管理以及其他的管理活动服务的一种管理活动。工作分析是薪酬设计 的核心基础。工作分析的结果是岗位说明书，岗位说明书描述了岗位在组织中的定位、工作使命、 工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及其他相关工作信息。通过问卷调查和大量的访谈，对 公司职位体系重新进行了梳理，公司组织结构图如下: 总经理 总经理助理 Office 厂区 财务 总监 采购 物流 市场 总监 人力资 源 研发 总监 项目 工程 生产 运营 质量 总监 财务采购营销招聘产品计划控制 会计物流销售培训工艺生产保证 出纳薪酬项目库房体系 扬州大学本科生毕业论文 6 绩效工艺 行政 图 4 组织结构图 2. 加强职位评价 决定一项工作价值的系统化过程叫做工作评价。工作评价关注的重点是工作本身的要求而不是 从事该工作的员工的素质和业绩。职位价值评估是利用科学的评价工具对组织中各职位所必须从事 的工作的相对价值进行评价，并为确定各职位薪酬水平提供依据。它是确保薪酬系统实现内部公平 的重要手段。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，确定职位等级序列 和职位记点;二是建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但 实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，使不同职位之间具有可比性，为实现薪酬的公平 性奠定基础。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。比 如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者 注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。职位价值评估的方法有很多种，最常用的是要素计点 法。要素计点法首先确定与薪酬分配有关的评价要素付酬要素，然后再给这些要素定义不同的权 重和分数。这些要素是反映一项工作的价值的最重要的决定因素，如下表所示 表 3 工作评估中可使用的付酬因素 可付因素评定标准 技能、经验教育、经验、知识 努力生理努力、心里努力 责任判断、决策、内部业务联系、错误的后果、 影响的程度、监督责任、独立行动责任、 机器设备责任、财务责任、保密责任 工作条件风险、舒适度、体力要求、个人要求 为了保证职位评价工作的准确性，应组建由公司相关人员参加的职位评价工作小组，经过培训， 在保证每个职位评价工作小组成员对各个付酬要素都有统一认识的基础上，对兴盛公司选取的典型 职位进行初评，随后在此基础上，对兴盛科技公司岗位体系所有职位进行评价。 3. 薪酬体系的修正和调整 当企业的内、外部环境发生了变化时,随着岗位的调整、员工技能水平的变化,就会影响和破坏已 建立起来的薪酬体系的平衡。此时,就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估,从而调整或修 正薪酬结构,使其重新达到内部一致性。此外,通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争 地位的变化和企业竞争策略的调整等,也会引起企业薪酬水平的不断调整。而此时的薪酬调整需在重 新进行薪酬调查的基础上进行,调整的步骤与设计一套新的薪酬制度类似。这就要求企业建立薪酬调 查制度,设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况,作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时,要 注意在调整几次之后,常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初 的设想。因此,除非这种改变符合企业的期望。否则,为保持薪酬各组成部分的相对稳定,企业也需要 定期对其进行一定的修正。 （三）完善绩效考核管理流程 1. 建立目标管理体系 建立目标管理的体系的实质就是要求上级对下级的完成预期目标的情况进行总结评估，因此将 目标管理用于绩效考评是自然而适当的，而且能在发挥考评与控制作用的同时，体现目标管理的参 与性和培养性。建立目标管理体系步骤为： 2优化考评主体结构 目前公司的评价者为：参评职工所在部门的负责人、职代会代表、公司领导班子。测评分权重 在分别为 03、03、04。评价主体结构过于偏重管理层次和机构，倡导将评价主体结构范围扩 大，使其涵盖员工直接上司、员工下级职员、员工自己、同级同事和客户。 扬州大学本科生毕业论文 7 3. 改进员工绩效考核方法 应以工作职责和年度工作目标为依据，从德、能、勤、绩四个方面进行，分为优、良、可、劣 四个档次。并按下列公式计算出每位员工的平均考核分：平均考核分=考核总分有效打分人数。其 中，德、能、勤、绩的权数和优、良、可、劣的计分标准以及打分的具体要求，以年度员工考核 表的规定为准；优秀员工的比例定为 10。对优秀员工给予一定物质奖励，授予优秀员工为分公 司年度先进工作者，并作为公司年度先进个人的候选人。考核成绩在最末位的 3员工，视为不称 职员工，分公司可给予免职降级等必要的相应处罚。 4. 重视绩效沟通在绩效管理中的作用 从绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通;从绩效管理系统整体上来看，沟通 是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可 以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评 价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;对于下属来说，通过沟通可以及时了解公司 的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够 得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。 （四）构建基于绩效的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系强调把员工对公司的贡献作为薪酬发放的标准，以达到个人目标和公司目 标的统一。这样，不仅可以留住优秀的人才，也可以实现公司和员工的双赢。企业需要通过四个方 面构建基于绩效的薪酬管理体系： 1. 岗位工资 一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。首先通过 科学的工作分析，明确公司员工的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职 资格等基本的工作内容，进建立了公司员工的岗位说明书。在岗位分析的基础上，对公司员工的岗 位价值进行了科学有效的评价，然后，评价现任职者的知识、技能、能力与工作经验的层次最终确 定现任公司员工的岗位工资。 2. 绩效工资 绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作品行、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩 效工资。在企业的不同的层级，绩效工资的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为 导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。绩效工资应该是基本工资的 一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。在强调团队协作的组织中，单纯 将个人绩效奖金与个人绩效评价结果挂钩可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥 补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效奖金，例如：员工的绩 效工资=个人绩效工资部门绩效系数公司绩效系数。这说明了绩效工资分配的来源是什么，首先 是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资是随着公司与 部门的经营业绩上下浮动。 3. 薪酬调整 随着公司的发展和员工知识、技能水平的提高，在适当的时候对员工进行薪酬调整，以更好体 现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合。在进行薪酬调整时，必须将员工业绩和岗位工 资结合起来，根据员工年度绩效，对员工的岗位工资进行合理调整，以鼓励优秀员工更快发展。 4. 长期激励 单纯的以绩效工资的方式难以激励员工