《薪资管理与奖励》PPT课件

11-1,薪資管理與獎勵,11-2,薪資的意義,薪資為酬謝員工辛苦的服務與貢獻，組織定期支付給員工之報酬。包含薪水與工資薪水以工作品質要求為主體的報酬工資以工作數量要求為主體的報酬,11-3,薪資的目的,第一層的目的酬賞員工之服務維繫員工之地位滿足員工之需求終極目的確保勞動力健全組織發展勞資關係和諧,11-4,薪資管理的原則,公正互惠效率,11-5,影響薪資水準決策的因素,外部因素勞力供需就業者態度政府之薪資管制政府最低薪資規定成人:15,840;童:11,100工會作風景氣情況,內部因素工作質量職務權責技術水準工作危險性工作時間管理者的態度,11-6,我國產業平均起薪(Smart生活雜誌，1999年5月),部份調查結果:石化(2)32,437汽機車製造(6)31,858鋼鐵金屬(3)30,146電子資訊(33)28,106汽車電組件(3)27,858機械(8)26,939紡織成衣(11)26,529食品(12)25,073建材(2)23,880中華徵信1000大製造業，500大服務業，回收278家,汽車銷售(4)39,897營建(11)32,797貿易(7)32,325金融服務(15)32,296傳播廣告(9)28,891百貨零售(5)28,888飯店(3)26,569保險(7)25,553旅遊(2)19,900括號內為受訪家數見聯合晚報5.30.1999,11-7,我國產業平均起薪(104人力銀行，2010年),台灣社會新鮮人的平均薪資為台幣28,083元（約825塊美金）若以學歷來區分研究生為台幣31,210（約917美金）大學生為台幣27,661（約813美金）專科生為台幣25,379元（約746美金）,11-8,我國產業平均起薪(104人力銀行，2010年),若以行業別區分工程研發類類，平均起薪為台幣30,903元系統軟體類類，平均起薪為台幣30,801元硬體通訊類類，平均起薪為台幣29,308元品管安規類類，平均起薪為台幣28,172元業務銷售類類，平均起薪為台幣28,018元國內學歷還是國外學歷，對起薪的標準並沒有顯著影響。僅有三成企業表示，國外學歷薪水較高。,11-9,薪資制度種類,計時工資制係以所費時間的多寡作為工資給付的標準，也就是以小時、天數、週數或月份進行工資給付。計件工資制係以工作(產品)數量的多寡作為工資給付的標準。獎工制度,11-10,計時工資之優缺點(1/2),優點員工可專心致力於增進工作(產品)品質，而不致於因趕工而忽略工作(產品)品質。工資計算容易，故企業主容易計算工資總額，員工亦能預先計算工資收入。員工工作情緒不致於因趕工而過度緊張。,11-11,計時工資之優缺點(2/2),缺點因工作(產品)數量較不受重視，因此工作(生產)效率較為低落。工作(產品)之單位成本很難事先預估出來。為保持工作(生產)效率，必須增加管理人員而增加管理費用之支出。,11-12,計件工資之優缺點(1/2),優點可鼓勵員工改善工作(生產)、增進工作(生產)效率。工作(生產)單位成本可以預估出來工資給付較為公平。,11-13,計件工資之優缺點(2/2),缺點員工僅致力於工作(產品)數量的增加，忽略了工作(產品)品質。員工為增加工作收入，常工作努力過度，而妨礙健康工作(產品)數量之增加若源於新機器設備或新管理方式，而不給員工高額薪資，則會引起員工怠工或罷工等不合理性的後果,11-14,薪資制度,11-15,本薪(Basewageandsalary),員工因工作而按月(也可能按時或按週)經常性得到的薪資性質基本性、經常性、固定性、個別性、財務性目的滿足生活、地位之基本需要分為三種:年功給(依據個人之學歷、年資、經驗)職務給(同工同酬，要做好工作分析與工作評價)職能給(依員工個人的能力或貢獻度來決定),11-16,本薪的種類與其優缺點,11-17,津貼、加給與獎金,津貼與加給職務加給：各級主管或某特殊職務特別給予的某些報償另有地域加給、超時加給與工作有關(如專業津貼、危險津貼、夜班津貼、技術津貼)與生活有關(如物價津貼、眷屬津貼、房租津貼、交通津貼、誤餐費)獎金如績效獎金、考績獎金、年終獎金、全勤獎金、資深獎金、提案獎金,11-18,薪資水準之設定,進行薪資調查進行工作評價設定工作給付等級調整薪資給付率,11-19,進行薪資調查,薪資調查決定薪資過程的重要步驟，可使薪資的決定具外部競爭性。其進行方式有:非正式調查非正式與其他公司溝通，蒐集情報定期蒐集報紙廣告、各種薪資待遇資料政府機關、商業調查機構的調查向職業介紹機關詢問參考政府機構或民間財團法人的調查報告正式調查利用問卷正式進行調查,11-20,工作評價(JobEvaluation),與組織內其他工作互相比較，有系統地決定某一項工作的價值，從而決定其本薪.,11-21,進行工作評價,非量化的方法工作排序法工作分類法量化的方法(具有系統化/較準確/可比較說明等優點):點數法因素比較法,11-22,報酬因素(Compensablefactors),組織願意付出代價以換取的工作特性例如技術、努力、責任、工作環境每一報酬因素可再分成一些次因素(Subfactors)，例如努力(effort)可分為勞心(mentaleffort)與勞力(physicaleffort),11-23,排序法,最簡易的、最古老的、也最少採用的方法根據工作的困難度或重要性依序排列優點:簡單易懂/省時缺點:只知順序，不清楚其間的價值差異,11-24,分類法(或稱分級法),選定報酬因素（責任、職責、技能等）發展工作集群(classes)或等級說明書(gradesdescription)將各工作歸入集群美國政府自1949年起採用此法等級說明書重要，其編寫不易此法簡單但往往不夠精確，應屬整體性的評估,11-25,點數法(PointMethod),以各報酬因素為評估基礎，使用計點量表的一種工作評價方法。其程序為:收集有關工作的資料選定報酬因素界定報酬因素的意義決定報酬因素之相對權數賦予各報酬因素及其各種程度的點數進行評分加總每項工作的總分,11-26,代表性的銀行工作的可能總點數,點數法,11-27,因素比較法(FactorComparisonMethod),以各報酬因素為評估基礎，使用貨幣化尺度的一種工作評價方法。其程序為:取得工作資料選擇特定的標竿工作針對各報酬因素，排列各工作順序(Ranking)依報酬因素分派薪資待遇(Allocation)彙總得到每項工作的本薪,11-28,因素比較法_代表性銀行工作的逐個因素評等,11-29,代表性銀行工作的薪資分配樣本,11-30,銀行工作中責任資格條件的貨幣基準,11-31,各種工作評價法之優、缺點(表11-4),11-32,設定工作給付等級,訂定每個工作的薪資給付率，即設立簡單可行的薪資結構薪資等級：工作在其對組織的價值基礎上為了薪資的目的而被歸類的等級。每一類給予相同的薪資薪資等級以不超過20個為原則，而10-16最常見,11-33,調整薪資給付率,設定薪資範圍工資與薪資曲線：以圖表描述工作的相對價值與其薪資給付間之關係。薪資幅度：一個特定的薪資等級所設定的薪資容許幅度。它具有一個最小值及最大值。修正薪資偏離當某項工作之薪資給付率偏離薪資曲線，則必須進行修正的動作薪資調升可分一次或數次完成薪資調降時之處理方式（暫停薪資調升等）,11-34,建立薪資等級及其幅度,底薪,11-35,使用薪資曲線與幅度之優點,寬帶法：一種將眾多不同的薪資類別減少至幾個寬的薪資帶的基本薪資技術。優點：企業主可以更彈性地面對勞力市場的變化。管理者對設定薪資率具有更大的自主權，同時由於寬帶法消除了工作間不必要的區別，使得更換組織內員工的工作變得較為容易。同一等級之員工，若年資與績效之不同，給付率亦不同不同給付範圍的重疊，有經驗或資深員工之給付率可以等於或高於上一、二給付層級之員工在今日的組織中格外重要，這些組織的結構較扁平且升遷機會減少了,11-36,調薪控制,依年資依通貨膨脹率依績效,11-37,獎工制度,擬定一套薪資獎勵制度，以激發員工的工作意願，提高員工的工作或生產效率。一般原則標準明確具激勵作用計算簡單種類個人獎勵團體獎勵組織獎勵,11-38,個人獎勵,計件計畫節時作基礎的計畫佣金作基礎的計畫個人紅利建議制度管理人員的獎勵,11-39,計件計畫,差別計件計畫：一種由菲得列克泰勒所發明的計件計畫，它對生產達到某個標準的所有可接受單位支付一個薪資率，若產出超過標準，則對生產的所有單位支付一個較高的薪資率。,11-40,佣金與個人紅利,佣金作基礎的計畫佣金計畫：一種至少一部分的員工酬報是根據他們的銷售量而計的獎勵計畫。個人紅利紅利：在一次性的基礎上對高績效所提供的報酬。功績加薪：根據績效並能每年一直存在的報酬。,11-41,建議（提案）制度,建議制度：一種通常會為導致利潤提高或成本降低的員工建議（業務、生產、事物、工程等方面之建議）提供現金獎勵的系統。民國56年由南亞塑膠公司新東事業部引進鼓勵企業全體員工參與，開發員工之腦力資源，促進全體員工潛在能力與創意思考。,11-42,管理人員的獎勵,長期績效計畫管理人員的購股選擇權股票互換股票升值權虛擬股票計畫限制性股票計畫超值選擇權與績效受領選擇權,11-43,管理人員的獎勵,長期績效計畫績效分享計畫（單位計畫）：一種在績效期間開始之時即給予最高主管一個規定數量的績效單位的獎勵計畫；這個單位的實際價值，則是由這個績效期間內的公司績效所決定。管理人員的購股選擇權購股選擇權計畫通常是給管理者以一個預定且固定的價格來購買公司股票的選擇權。如果股票的價格上漲，此人即可運用這個選擇權以固定價格去購買公司股票，從而賺得利潤。2002年華爾街雜誌指出在所調查的350家大型公開上市公司中有一半以上提供至少半數的員工股票選擇權。,11-44,管理人員的獎勵,股票互換：它允許以先前購買的公司股票的一部分代替現金來運用選擇權；它能使已有股票的任何所得稅予以延期申繳。股票升值權：一種無附帶聲明的購股選擇權的類型，它使一個主管有權讓予股票選擇權，並從公司收取一個金額，這個金額等於選擇權授予日以來股票價格的增值。在股票升值權下，選擇權的持有者不必提供任何金錢，而在一般的股票選擇權計畫中則需要提供金錢。,11-45,管理人員的獎勵,虛擬股票計畫：一種購股選擇權計畫的特別類型，如果所持有的股票的價值下跌，它會保護這個持有人；它不要求選擇權的持有人提供任何金錢。限制性股票計畫：在這個計畫下，一個公司依據某種限制將股票給予參與的管理者；大多數計畫的主要限制，就是管理者必須在一段規定的期間內繼續接受聘僱，股票才不會被沒收。,11-46,管理人員的獎勵,超值選擇權與績效受領選擇權超值選擇權：一種設有一個顯著超過股票目前市場價格的運用價格的購股選擇權。績效受領選擇權：購股選擇權根據市場價格來定價，但是惟有當股票價格在一個設定的期間內達到或超過價格目標時，它才可以被運用。,11-47,團體獎勵,團體獎勵：一種根據團體而非個人績效的獎勵。組織獎勵(全企業性獎勵計劃)：一種根據整個組織的績效來酬報組織中所有員工的獎勵。利潤分享計劃員工認股計劃史坎隆計劃成果分享計劃,11-48,全企業性獎勵計劃-盈餘分享,盈餘分享：這個計畫亦稱為績效分享或生產力獎勵它通常是與一些員工共同努力達成公司生產力目標的獎勵計畫有關。它是根據所產生的經濟利潤的增長由組織與員工共同分享的概念而形成。研究顯示，盈餘分享平均會提高25%的生產力，而且品質亦會提升。美國通用會計辦公室的報告指出，擁有盈餘分享計畫的公司會有較低的離職與曠職率，較少的申訴及改善的勞資關係。潛在缺點：一般員工可能無法理解個人產量與整個組織績效間的直接關係。,11-49,全企業性獎勵計劃-員工持股計畫,員工持股計畫(ESOPs)：它是一種購股選擇權計畫的形式，組織根據員工的服務年資及薪資與公司的利潤，並在一個設定的期間與價格下，將其股票提供給員工購買。優點有助於員工對企業承擔義務的承諾員工可分享企業經營之成果提供員工為企業擁有者之感覺促進員工團隊精神之建立有時員工認股所享受的差額相當龐大（無償配給）,11-50,員工持股計畫的主要利益,11-51,變動性薪資_最常使用的獎勵計畫摘要,11-52,台灣地區的員工分紅配股制度,分紅入股則是企業把部分比例的紅利，以現金發放員工之外，另一部分紅利則改配予企業所發行的股票。若屬無償配給，則稱為配股，若為以股票面值或部分比率之股票市價認購，則為入股。員工入股的管道可採：員工以股東的身份認購公司股份；以發行新股之方式支給所分配予公司員工的福利；協調公司既有股東，將持股轉讓予員工；公司辦理增資時，保留固定的比例由員工優先承購等。不過，目前臺灣地區之高科技產業多以配股為主。,11-53,台灣地區的員工分紅配股制度,員工分紀配股制度為臺灣所獨創。1980年初宏碁創業後，董事長施振榮和員工分享股份，1984年聯電也開始採用，1985年聯電上市後，其他上市的高科技公司紛紛跟進，逐漸形成臺灣科技產業的特色，以及吸引人才的獨特優勢，對於提昇臺灣企業的國際競爭力很有幫助。分紅入股制度有如下數項特色：企業員工可以極低稅賦帶來鉅額報酬。促使勞資和諧，提升企業員工忠誠度與組織向心力。可網羅世界級一流人才投入企業之發展。制度本身調整空間大，饒富變通彈性。利潤共享、雙贏效果之締造。以人為本的創業工作精神，促進管理效能之提昇。,11-54,台灣地區的員工分紅配股制度,台式分紅配股制度亦有其相當大的缺點：員工配股造成股票除權時的稀釋效果。高員工分紅配股吃掉公司之大部分盈餘。分紅配股惟有在高獲利及高股價的公司才能發揮乘數效果的激勵作用，對於那些股票市值太低的傳統產業，分紅配股即