现场标杆管理PPT课件

现场标杆管理作业长任职资格培训课程,梅钢公司：李国军,一、标杆管理综述二、标杆管理形式三、标杆管理步骤四、标杆管理要素五、作业区如何确定标杆六、案例分享七、关于标杆管理的几点体会,课程主要内容,无论你的作业区有多优秀，也不管你的作业区业绩多么出色，持续改善与追求卓越是永恒的主题，不容许你安于现状。,前言,20世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，成为标杆管理的理论基础。标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。20世纪80年代初，开始通过跨行业学习。其中以美孚石油为代表，通过跨行业对标，年收入提升10%（60多亿）。21世纪初，企业逐步从零散的开展对标项目到全面开展对标活动时代。,一、标杆管理综述,1、标杆管理的起源,标杆管理利用外来的观点，大大地降低在不知不觉间被竞争者抓到弱点的机会知己知彼，百战不殆（增强潜力、持续改善）；标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。相对于传统的从去年绩效值，推出明年目标的方法，标杆管理的方式以外来的信息为基础，可以让目标比较客观。（但实现与否另当别论：（）,一、标杆管理综述,2、为什么实行标杆管理,标杆管理使得时间和成本的运用有效率，因为这个程序涉及到模仿和改进，能够让我们的时间和成本节省下来。标杆管理有助于企业建立学习型组织：增强学习。,“榜样的力量是无穷的”这句话曾经很流行，用现在的管理理念来看，其渗透标杆管理的精髓。,一、标杆管理综述,2、为什么实行标杆管理,联想：和什么人样的人在一起，就会有什么样的人生。和勤奋的人在一起，你不会懒惰；和积极的人在一起，你不会消沉；与智者同行，你会不同凡响；与高人为伍，你能登上巅峰。,一、标杆管理综述,2、为什么实行标杆管理,标杆管理的价值：在于将注意力集中在数据，通过不断追求数据的提高，并在本企业实施，从而产生优秀绩效的过程。（）,案例1：挑战浦项，迈向一流-成材率对标实践宝钢热轧厂一热轧分厂（轧线甲班作业区）,在宝钢二次创业过程中，热轧厂明确提出“成为现代热连轧引领者”的美好愿景，同时选定世界上最优秀的两家钢铁企业做为对标对象：产品对标瑞典SSAB,生产经营对标韩国浦项制铁。作为热轧厂基层的一个作业区，一热轧分厂轧线甲班2011年成材率仅为98.45%，距离浦项光阳热轧厂98.54%成材率指标有较大差距，因此作业区围绕成材率开展对标找差活动，确立光阳热轧厂为标杆，98.54%成材率指标为标杆值。,对标背景,查找问题，明确方向,主轧线成材率（产出量次品废品）/投料量100，其中损失部分主要包括烧损、切损、轧废、卷取切割及质检取样板等。2011年轧线甲班成材率损失约为1.55%，其中板坯烧损及切头切尾占到总损失的93.6%，可见，减少板坯烧损及切尾损失将是提高轧线成材率的关键。,查找问题，明确方向,成材率主要损失,锁定板坯烧损及切头切尾后，轧线甲班进一步对影响板坯烧损及轧线切头切尾的末端因素进行分析，确定后续改进方向。,有的放矢，多措并举,结合板坯烧损及切头切尾未端因素分析，作业区在分厂技术组的大力支撑上，制定了一系列针对性改善措施，并成立专项攻关团队，由班长任团队负责人。,措施固化，成果显著,上述措施实施后，轧线甲班成材率稳步提升，2012年成材率由对标前（2011年）的98.45%提高到98.53%，同时自2012年11月份起，轧线甲班连续六个月成材率超过98.54%的标杆值，均值达98.57%。,讨论与思考,1）您认为在轧线甲班成材率稳步提高的过程中标杆管理发挥了什么作用？提示：标杆管理的内涵与外延、标杆选择与对标要点2）在对标找差过程中，作业区应该如何寻求并创造有力的外部条件？提示：外部条件既包括分厂层面的，也包括厂部层面的，既有部门间的合作，也有跨部门的配合。,概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。（模仿、学习和创新的过程）是一种谦虚的承认他人的确在某些方面优于自己，并虚心地向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际做法。,一、标杆管理综述,3、标杆管理的定义,标：是我们所期望获得的业绩标准杆：参照物,就是将作业区的指标转化成一整套有参照物的、可执行的衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么”,通过标杆管理来寻找最佳解决办法,一、标杆管理综述,3、标杆管理的定义,标杆管理：是什么？不是什么？,一、标杆管理综述,3、标杆管理的定义,对标管理,对表管理,对照管理,对比标杆找差距,对比表格抓落实,对照标准提问题,找出整体工作的目标和努力的方向,将标准或制度转化为表格，员工依照表格落实并执行,对照标准或制度提问题、抓细节、纠偏差,“三对”理念：创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。,一、标杆管理综述,3、标杆管理的定义,标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标杆管理的时候明确对哪一方面进行标杆管理。对公司整体而言，可以选择战略标杆管理。对作业区而言，选择的标杆管理主要是管理、业务、操作层面，主要集中在比较“成本、产品、服务、运作质量、管理制度、客户满意度、时效”等方面的差异。对于职能部门而言，选择的标杆管理主要是职能、流程层面，如人力资源管理、营销规划、财务、信息管理等。,一、标杆管理综述,4、标杆管理范围,案例2：纵向对标、提技能、促稳定宝钢热轧厂质检站1880作业区员工技能提升案例,活动推进,现场调查,现状分析,自2012年7月份至2012年11月份，质检站1880作业区工作质量下降，在制品质量判定准确率显著下降，体系自查不符合项逐月上升，作业区整体工作处于被动，职工工作动力也逐月下降，抱怨较多。,活动推进,现场调查,职工病假时间长，导致人员不足,业绩下降,收入受影响,职工抱怨多,待退休职工退休，导致人员不足,复杂业务处置能力弱,新进罗泾人员接触新环境，无法胜任工作,精整人员转岗后业务变化，无法胜任工作,现状分析,运行班组,对标,调查,分析,判定准确率月均下降2.18%体系自查不符合项月均上升8.8起,对标,调查,分析,精整及罗泾转岗人员技能欠缺，无法独立胜任岗位对缺陷辨识及发生问题后现场处置能力存在差距运行班组待退休及职工病假降低了工作效率由于人员变动频繁，造成工作热情有所降低四班运行人员技能水平有差异,变化点,对策实施,对策,实施,样板、照片可视比对判定,场景模拟培训训练,规程及技术通知单面对面交流、点对点培训,案例,工作思路分析、交流与培训,师徒结对活动,对策实施,对策,实施,理顺在线质检员考虑问题的思路，提升员工作业务能力，争取将事情一次性做对、做顺。,案例,对策实施,对策,实施,案例,乙班毛宇伟发现轧制的产品靠近边部存在典型的翘皮形貌缺陷，但该缺陷在一块带钢上存在明显的周期性，及时通知轧钢并建议停机检查粗轧区域立辊、SSP模块等设备。轧线检查后发现SP模块存在严重裂纹，避免了一次批量质量事故的发生，得到轧钢好评，对合同一次通过率提升也产生积极作用。,作业区通过开展纵向对标，依托员工技能健身平台，作业区工作质量有显著变化，尤其是精整及罗泾转岗人员已经能够从容作业，职工作信心得到恢复。从2013年1月份至2013年4月份，在制品质量判定准确率从96.33%上升至98.98%，体系自查不符合项从9.8起下降到目前的月均1起。,活动背景,对标找差,对策实施,对标效果,讨论思考,讨论思考,点评,讨论思考：1、作业区利用纵向对标，及时分析发现作业区问题所在，发动员工通过员工技能健身提升岗位技能，您认为这样的做法值得借鉴吗？2、两新人员技能提升是管理者的工作重点！管理者是否关注到这些变化点？及时采取培训带教措施，而不是等到问题暴露明显后？,点评：作业长是一线管理者，必须清楚地认识到不进则退的道理。在日常工作中，对标找差活动更为适应现场，与己以往、与人比较差距，发现问题，并拿出解决问题的方法，才能把事情做的更好。,活动背景,对标找差,对策实施,对标效果,讨论思考,二、标杆管理形式,是以企业内部操作为基准的标杆管理。辨识内部绩效标杆的标准，辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。内部标杆管理：是全面标杆管理的起点，是逐步改善组织内部落后部门或单元，使企业全面成长，提高绩效的一种行之有效的方法，也是最易实施的标杆管理活动。,二、标杆管理形式,1、内部对标,是以同一行业的竞争对手为基准的标杆管理，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。可以促使企业密切关注竞争对手的一举一动，并采取措施化解竞争对手的进攻，扭转不利的市场地位，但是以竞争对手为基准的标杆管理在信息获取与对标合作上存在较大的困难。,2、竞争性对标,选取行业内不存在明显竞争关系的领先者为基准，由于没有直接的利益冲突，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息，而且由于与标杆单位具有较高的信息相关性，业绩改进的程度也很高。,3、非竞争性对标,功能性对标的标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业，其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是功能性对标管理的投入较大，信息相关度较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。,4、功能性对标,纵向对标：当期与历史最好水平的对标、当期产能水平与产线设计水平或发展规划达到水平的对标等。,横向对标：单位内外同工序的对标、本区域新建产线与已建产线的对标、作业区与作业区间的对标（公司内装备、工艺、产品相近的作业区）、班组与班组间的对标等。,二、标杆管理形式,作业区对标主要形式：,三、标杆管理步骤,三、标杆管理步骤,对对标找差的实施效果进行评价，并根据本次对标实践与成果，完善对标找差的管理流程、标杆指标体系，维护对标找差数据库，为下一次对标工作做好准备。,三、标杆管理步骤,案例3：设备作业区故障时间对标,作业长发现尽管作业区点检员工作非常努力，非常辛苦，工作态度非常好，但始终难以完成上级布置的业绩指标。,某设备作业区故障时间统计,2.5小时目标就是完不成,某作业区故障时间分类统计表-2011年,对标作业区故障时间分类统计表-2011年,对标找差：A类因素对标差距非常大,对标主要工作围绕A类因素差距展开。,3界定差距、查找原因,根据上一步数据比较分析的结果，界定与标杆之间的差距，并分析差距背后的原因。针对能介管路故障时间长，作业区开展自主管理活动，通过头脑风暴、对标找差等寻找自身短板进行改进。,能介管路故障时间长原因分析对标结论,1880产线、2050产线R2轧机除鳞集管管路壁厚对比表,对标结论：某产线除鳞系统工作负荷高于标杆产线，系统压力高于标杆产线，但管路壁厚却低，即强度却远小于标杆产线。这正是该产线维护频繁，但状态及不稳定的根本原因。,根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，某作业区在学习标杆产线的基础上提出3点改善措施，并自主提出1点改进措施，新增带压堵漏装置，也改进标杆作业区面临的难题，该装置申请了专利。,某作业区现场改善措施跟踪表,针对对标找差的实施效果进行评价，并对措施进行固化。某作业区在实施对标找差之后，故障时间大幅降低，完成车间布置2.5小时工作指标。对对标找差制订的措施进行了固化，并对对标找差活动形式进行了固化。,对标前某作业区故障统计,标杆作业区故障统计,对标后某作业区故障统计,对标前后故障时间统计（小时）,效果固化相关措施,标杆环是一个不断循环的标杆管运行状态,四、标杆管理要素,选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。,1、立标：两重含义,四、标杆管理要素,三类标杆管理：企业内部标杆管理行业内部标杆管理全球流程标杆管理。,对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，（目标要切合实际）并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。,2、对标,四、标杆管理要素,改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。,3、达标,四、标杆管理要素,什么是“沉淀”？如何去“沉淀”？处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆全方位工作都有精益的标准并精益求精的完善。,运用标杆管理并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。,4、创标,四、标杆管理要素,案例4：0.33的跨越1580水耗标杆管理案例,前言,随着市场竞争的不断加剧，最大限度降低生产能耗，进一步挖掘降本增效的潜力，提升产品市场竞争力。合理使用每一度电，每一吨水，实现高效、节能的绿色生产模式，是各钢企普遍面对的问题。无论你的作业区有多优秀，也不管你的作业区业绩多么出色，持续改善与追求卓越是永恒的主题，不容许你安于现状。为此，1580单元运行作业区开展了节能降耗的实践活动。,计划准备,对标对象：浦项P2H对标项目：水耗指标,1580单元2011年水耗统计,内部对标,数据收集与分析,2011年水耗最高0.421t/t，最低0.319t/t，年平均水耗0.37t/t。,与浦项POSCO对标（2011年）：,竞争性对标,降低水耗思考方向,设备用水的降低,蒸发冷却损失的降低,界定差距、查找原因,分析原因寻找降低水耗的方案。,根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，1580单元采取具体节水措施。,通过切换供常化直冷水回水阀，合理使用1880单元外排串接水，降低1580“C”系统新水消耗。（可降水耗2%）在确保用户使用不受影响的前提下，通过降低过滤水系统压力，降低过滤水使用量。（可降水耗1%）,创标,制定改进计划,对必须通过降低泵池和系统液位进行的检修项目进行合理组合，避免产生系统重复和不必要排水量。（可降水耗2%）定年修时跟踪排水作业，在满足设备检修的前提下，避免过量排放。（可降水耗2%）合理、及时调整“B、C”系统水量平衡阀开度，平衡“B、C”系统液位，减少为平衡系统液位产生的外排串接水量。（可降水耗1%）,根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，1580单元采取具体节水措施。,在确保不影响设备冷却效果的前提下，合理调整层流、平流、旋流、冲渣泵组的盘根、导轴承冷却水量。（可降水耗2%）严格执行40分钟换辊、轧线故障等非正常生产情况下的设备运行模式要求，降低系统循环水量，降低水量损耗。（可降水耗0.5%）,创标,制定改进计划,夏季运行时，各系统水温按照要求上限控制，及时调整冷却塔及风机运行模式，减少系统水的蒸发损耗。（可降水耗0.5%）,评价与循环改进,2012年水耗年平均水耗0.33t/t,最低仅为0.25t/t。通过节水措施的实施，有效的将2012年1580单元年度水耗降低，达历史最好水平，与浦项水耗持平。,1580单元2012年水耗统计,年均水耗0.33t/t,作业区在开展对标找差活动时可结合分厂管理要求和自身实际情况，从“质量改进、生产控制、设备管理、节能降耗及降本增效”等方面入手，确定哪些方面给我们作业区造成了最大的困扰和哪些方面目前需要急需改进，以此作为对标找差的指标。,在选择标杆对象时，先设立一些选择标准，如：机组类别、装备水平、工作流程等等，尽量量化，最好能将细节内容指标化。这些标准的设立是为了使选择标杆对象具有可比性。设备性能、作业方式、产品类别等方面的相似性决定了指标对接的程度，相似性越强对接的越好，最终的效果也会越好。,五、作业区如何确定标杆,作业区在选择标杆时可以横向与纵向、内部与外部标杆方式进行。目前，公司内同类机组较多，鼓励作业区首先在公司内部寻找标杆，公司内部标杆选择可通过横向比较和纵向比较获得。横向选择标杆主要是选择与本作业区在设备装备、生产工艺、大类产品等方面相近的作业区进行指标对比，如：冷轧厂生产汽车板的2030机组可选择与宝日汽车板公司生产相同汽车板的机组进行成材率、生产效率、生产成本等方面比较，并进一步选择合适标杆。,五、作业区如何确定标杆,如果在公司内部不能找到合适标杆，可向分厂或厂部提出需求，上级部门帮助作业区收集、分析公司外其它钢铁企业指标信息，选择合适的标杆。,作业区纵向选择标杆时（与自身纵向比较）应在历史指标中选择具有先进性的数据作为标杆，同时，要注意历史数据产生的背景，如：机组性能、产品结构等方面是否有显著变化。,作业长应鼓励本作业区班组采取以上相似方式开展对标找差活动。,五、作业区如何确定标杆,2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一一个调查让公司决定对公司服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。,六、案例分析：美孚五年标杆管理,根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。,微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。,美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及地地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的、加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。任声策：美孚五年标杆管理，中外管理2003.5,六、案例分析：美孚五年标杆管理,对标不仅仅是被动“补标”，发现了薄弱环节不能仅仅补齐就算完成任务，必须有所创新，否则就永远只能是“追标”。创新来自于激励所有员工的释放智慧和创造力，去发掘非传统的创新机会（最终实践者是一线员工）。作业长应发挥管理作用，引导、激励员工全员参与，才会不断实现超越。,1、标杆管理必须要有所创新,七、关于标杆管理的几点体会,标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该将注意力集中于数据本身，否则只是舍本逐末；过分看重或制定不切实际的目标，都是偏离标杆管理思想的错误行为，进而达不到预期绩效水平。,2、标杆管理的过程重于目标,七、关于标杆管理的几点体会,更加适用于标杆管理；技术上的差距是管理永远无法弥补的，作业区只有在技术上突破，引申到技能上的领先，才能真正实现超越先进的目标。,3、科学技术是第一生产力,七、关于标杆管理的几点体会,应越来越注重信息搜集，信息是提供对标选择的重要依据，并开展内部对标；信息收集的过程要关注边界条件，边界条件有可能造成对标管理的结果。,4、保证标杆信息渠道畅通和全面,任何管理理念的落实，关键都是要加强管理的执行力，将目标和措施落到实处；作业区对标的过程，更应注重执行的环节，在作业区对标的环节中，对标方案有时很好指定，关键在于执行。,5、要注重执行,七、关于标杆管理的几点体会,一、判断题1、标杆管理始于20世纪70年代末，由施乐公司首创。（）2、标杆管理又称基准管理等，通俗地说，就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。（）3、标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。（）4、标杆管理中对标的过程是指对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找与标杆的差距。（）5、标杆管理可以帮助组织制定富有挑战性的目标，但实现与否另当别论。（）,练习题,6、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略，并于竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。（）7、过分看重或制定不切实际的目标，都是偏离标杆管理思想的错误行为，进而达不到预期绩效水平。（）8、标杆管理的价值在于将注意力集中在数据，通过不断追求数据的提高，并在本企业实施，从而产生优秀绩效的过程。（）9、根据标杆管理应用的层次和范围，标杆管理可以分为三类：企业内部标杆管理、行业内部标杆管理、全球流程标杆管理。（）10、标杆管理最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理的重要性和必要性。（）,二、单选题1、标杆管理最主要的作用有：绩效评估的工具、持续改进的工具、提高绩效的工具、制定战略的工具、A、增强潜力的工具、衡量工作好坏的工具、实施全面质量管理的工具。A、增进学习的工具，B、提高创新能力的工具，C、D、2、标杆管理其核心是向业内、外的最优秀企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际上这是D的过程。A、模仿和学习B、学习和创新C、模仿和创新D、模仿、学习和创新3、标杆管理主要形式：内部对标、竞争性对标、非竞争性对标、B。A、外部对标，B、功能性对标，C、指标性对标，D、针对性对标4、作业区在进行横向对标时，通常可以选择C为标杆进行对标。A、本作业区历史指标，B、上下游工序的作业区，C、公司内装备、工艺、产品相近的作业区，D、本作业区机组发展规划,5、标杆管理是一个不断循环的运行状态，它可以分为C四个过程A立标、对标、创标、达标B、定标、对标、创标、达标C、立标、对标、达标、创标D、定标、创标、对标、达标6、标杆管理的主要步