全面薪酬福利管理.ppt

全面薪酬管理,张建国（2006年3月）,2,有收获、有启发有价值、愉快的半天,目标,3,ChinaHR2005年回顾,认识一下我们,4,服务理念为客户提供企业发展战略所需的最适合人才。以客户需求为基准，提供最贴切的服务模式。深刻体验客户需求，让客户在接受服务的过程中享受乐趣。,愿景成为中国最专业、规模最大的权威网络招聘及人力资源综合服务企业。,愿景理念,北京总部国际大厦,竞争优势,产品服务,公司概况,5,中华英才网总部位于北京，在全国主要城市设有11个分公司。覆盖全国40多个城市、35个主要行业。公司员工900多人.,品牌实力,竞争优势,产品服务,公司概况,6,人才研究中心中华英才网是国内首家且唯一成立专业“人才研究中心”的网络招聘企业。通过对各行业人才动态研究、人才价格研究、人才测评、专业化招聘系统建设、劳动法规查询等系统的研究，为企业提供人才引进、人才管理的综合服务，真正成为企业人力资源部的职业伙伴。,专业服务,竞争优势,产品服务,公司概况,7,创新合作模式缔造网络招聘帝国,2005年4月19日，中华英才网与全球最大招聘网站MONSTER在北京人民大会堂正式签约，达成战略合作伙伴关系，中华英才网迈出了中国招聘网站的国际化进程,8,2005年5月19日，中华英才网与中国第一门户网站新浪网达成三年独家战略合作伙伴关系共建招聘频道中华英才网与新浪网的合作，成为门户网站与垂直网站合作的经典案例，为网络招聘行业的合作发展模式开创了新的模式中华英才网建立了全国性网络平台,创新合作模式缔造网络招聘帝国,9,“英才招聘宝”的开发SSS服务的推出,产品创新,10,Alexa月均访问量排名,市场业绩,MonthlyAverageAlexaRanking,831,1135,697,600,554,464,332,249,288,387,201,186,294,0,200,400,600,800,1000,1200,Jan-,05,Feb-,05,Mar-,05,Apr-,05,May-,05,Jun-,05,Jul-,05,Aug-,05,Sep-,05,Oct-,05,Nov-,05,Dec-,05,ChinaHR.com,11,市场业绩,注册简历增长,YearlygrowthofCVs,527,217,875,709,1,370,325,2,405,736,5,516,100,66%,56%,76%,129%,Year2001,Year2002,Year2003,Year2004,Year2005,Growth%,CVs,12,目录,第二部分：薪酬体系设计,第四部分：典型薪酬策略,第三部分：薪酬调查和薪酬数据,第一部分：薪酬问题分析,13,某公司管理指数分析,认同度,中层,一般员工,14,某公司研发类员工薪酬水平分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级工程师,工程师,高级工程师,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,初级工程师,工程师,高级工程师,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,P75,P25,P75,P25,15,16,目录,第二部分：薪酬体系设计,第四部分：典型薪酬策略,第三部分：薪酬调查和薪酬数据,第一部分：薪酬问题分析,17,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,18,薪酬设计模型,战略观念,方法,战略目标,内部结构,内部公平性,工作分析工作描述工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义调查研究政策线,激励计划,员工贡献,基于资历基于绩效基于能力,系统运行,制度管理,计划预算管理沟通,有效性,绩效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,19,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,20,薪酬评定的四大要素,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,21,海氏三要素职位评估法,知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。,三要素评估法：,22,岗位评估：HAY系统,23,岗位评估：HAY系统,24,岗位评估：HAY系统风险责任,25,职位贡献,过失损害,对企业的影响,人数,类别,监督管理,独立性,广度,责任范围,沟通技巧,沟通频率,沟通技巧,对象,知识,经验,任职资格,复杂性,创造性,解决问题的难度,压力,风险,工作负荷,IPE职位评估系统的结构,26,目录,第二部分：薪酬体系设计,第四部分：典型薪酬策略,第三部分：薪酬调查和薪酬数据,第一部分：薪酬问题分析,27,薪酬调查的两大数据源,28,市场薪酬数据分析,查询一个职位的薪酬，应该确定什么？职位匹配（70%，可校正）所属行业和地区企业规模、性质职位的管理幅度,29,市场薪酬数据分析-数据展示,重点行业、重点城市真实数据展示人力资源经理销售经理研发经理不同职位的薪酬结构,30,市场薪酬数据分析-HRM-职位匹配,31,市场薪酬数据分析-HRM-查询条件确认,32,市场薪酬数据分析-HRM-查询结果,表格中的数据为“人力资源经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。,33,市场薪酬数据分析-销售经理-职位匹配,34,市场薪酬数据分析-销售经理-查询条件确认,35,市场薪酬数据分析-销售经理-查询结果,表格中的数据为“销售经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。,36,市场薪酬数据分析-研发经理-职位匹配,37,市场薪酬数据分析-研发经理-查询条件确认,38,市场薪酬数据分析-研发经理-查询结果,表格中的数据为“研发经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。,39,示例,年收入（RMB/年,人）,工资级别,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1,2,C职位,市场工资线,JV,各职位薪酬现状,A职位,B职位,D职位,内部公平性分析,40,相关概念,41,工资区间值的确定,42,薪酬层级结构,43,目录,第二部分：薪酬体系设计,第四部分：典型薪酬策略,第三部分：薪酬调查和薪酬数据,第一部分：薪酬问题分析,44,薪酬层级结构的几种模式,45,薪酬评价要素的权重,市场,绩效,责任,行为,46,工资结构为绩效,工资段（14级）,4000,2000,绩效评价,47,薪酬体系设计,基于绩效考核结果的调薪,其中：IP2%P3%P4%P5%,年度绩效考核结果,薪级,48,薪酬体系设计,上限=6,200元,下限=4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,49,职业生涯发展阶梯,50,基于资格等级的薪酬体系,51,1、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。2、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标