组织设计 组织理论(1-10)ppt课件

第一章组织理论,主要内容：一、组织概念及类型二、组织与管理三、组织理论与设计的演进,一、组织概念及类型,组织是一个具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的实体；是一个与外部环境保持密切联系的系统。包含四层含义：组织必须有一定的目标；组织是一个结构组织是一个人工系统；组织是一个过程。,用过或听说过“组织”吗？,你是哪个“组织”的？你“组织”过什么活动？“那是一个法定的组织机构”“这个组织不是正式的”请写出5个不同的组织？,1、组织是由人及其相互关系构成的,2、组织系统？,人生来就处在组织之中，组织包围着我们，并不断改变我们的生活。组织是一个系统，具有集结资源、实现特定目标的功能；系统？相互作用的要素的集合体。一袋土豆？沙雕？开放系统、封闭系统？与外界有交流母系统、子系统？公司的后勤系统,3、组织类型,角度不同，可以有不同的分类营利组织可以分为营利性组织和非营利性组织；性质组织可以分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织和卫生组织等。规范组织可以分为正式组织和非正式组织。,营利性组织？,学校？医院？政府？企业？,4、企业组织类型,企业组织结构的基本类型主要有以下几种：A、直线职能制组织结构B、事业部制组织结构C、矩阵制组织结构D、多维立体的组织结构。,直线制（LineStructure）组织结构,这是组织发展初期的一种结构形式。特点：组织中各种职位均按直线系统排列，机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。优点：结构简单、权责明确、信息沟通快、效率高，便于统一指挥、集中管理。缺点：这种组织结构不设职能机构，要求各级主管人员具备多方面的业务管理知识和技能。管理者负担过重，组织各部分缺乏横向联系。,直线职能制组织结构（FunctionalStructure）,特点：它把直线职能和参谋职能结合起来优点：有利于集中领导、统一指挥；发挥各职能部门专业管理的长处；职责明确，有利于提高生产效率；分工明确，有利于整个组织的稳定。缺点：各职能部门的横向联系差，易滋生本位主义和矛盾；管理决策权集中在组织高层，影响部门的积极性和主动性；信息传递和反馈慢，企业适应环境能力差。,事业部制（Division）组织结构,特点：A、集中决策，分散经营。B、各事业部分权管理，独立核算、自负盈亏，形成一个独立的利润中心，并且专门负责某个产品或地区的产品设计、研发、生产、营销等全部经营活动。C、通过“股权安排”、“战略计划”、“财务体系”、“人事调配”等方式，总公司保持对各事业部的有效控制。,矩阵组织结构（MatrixStructure）,特点：由纵横两套管理系统组成的组织结构，纵向按直接指挥和管理职能设置组织系统，横向按不同项目，指定总负责人，并从职能部门和业务部门抽调人员而设置的组织系统，其成员受到纵向和横向双重领导。优点：有利于各职能部门间协调合作；适应环境能力强；通过各部门之间的合作，有利于培养水平更高，技术更全面的技术和管理人才。,多维立体组织结构,是同时以职能、产品、地区或时间等为标准划分部门而建立的多维组织结构。多维立体组织结构一般包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。其优点是：各方面力量协调配合，有利于组织整体目标的实现；公司和事业部目标获得更好的一致性；获得公司产品线内和产品线之间的协调。其缺点是：管理费用较高；可能导致事业部和公司部门之间的协调。这种组织结构适用于有多种产品开发，跨地区经营的公司。,二、组织与管理,A、管理一定组织内的管理；科学地组织要素泰罗伯利恒钢铁厂的实验B、管理良好的组织设计发挥功能；C、管理对组织整体运行进行新设计；法约尔的14项原则,组织与管理的结构图,高层管理,技术支持部门,管理支持部门,中层管理,技术核心,结构图的说明,技术核心从事基本活动的人们，执行子系统功能。技术支持工程技术人员，帮助组织适应环境。管理支持人力资源部、后勤保障，保障组织运行管理：高层管理负责为整个组织提供发展方向、战略目标和政策。中层管理负责部门层次的执行和协调。,三、组织理论与设计的演进,1、过去：层级制组织机械式系统2、现在：灵活的分权结构生物系统3、将来：开放的无边界的组织结构？,1、过去：层级制组织机械式系统,A、霍桑实验：善待员工以提高工作动机B、权变理论：组织有差异，选择组织视情况而定,2、现在：分权结构生物系统,学习型组织：自我管理型团队是基本单位,过去与现在：组织设计比较,A组织结构：纵向型横向型B角色：常规任务充分授权C系统：正式控制信息共享D战略：竞争性合作性E组织文化：僵化型适应型,A组织结构：纵向型横向型,传统组织结构：一直是从下层到上层，都是按照工作的相似性而将组织所要进行的活动加以归并和分组的。很少能形成跨职能部门的合作，整个组织的协调和控制是通过纵向的层级链，且决策制定权集中在高层管理者手中。从促进高效率的生产和技能的纵深发展角度看，这种结构可能是相当有效的。职权层级链为大型组织中的监督和控制提供了一种有力的手段。在迅速变化的环境中，不仅层级链负荷过重，而且仅仅依靠高层经理人员也很难对问题或机会做出足够快速的反应。,学习型组织摈弃了造成组织高层管理者与技术核心层工人间巨大隔离的纵向结构。它是围绕横向的流程或过程，而不是职能部门来创设新的结构。纵向的后层级链得到明显缩短，而且或许仅保留很少量的资深经理人员从事传统支持性的职能，如财务和人力资源管理。自我管理团队成为学习型组织的基本工作单位。团队它包含了来自各职能领域的人员，因此，职能界限实际上消失了。有些时候，组织还取消了部门设置。例如，奥迪康控股公司是丹麦一家推出了世界第一架数码助听器的公司，既没有组织图，也不设部门、职能和职务头衔，组织层级消失了。所有的150名员工不断地组成或重组为自我管理的团队，为特定的项目工作,B角色：常规任务充分授权,科学管理提倡精细地确定每一项工作，给一个人的范围狭小的工作，并规定这项工作应该如何执行。任务被分解为各个独立的专门化的部分，就像一合机器中的零件一样。有关任务的知识和控制集中在组织的高层，员工被要求照命令做事。授权的角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。员工就在团队或部门中扮演了一个角色，而角色的任务可能不断地调整或者重新设定。很少有规则程序存在，对任务的知识和控制的掌握，是在员工手中而不是在主管人员或高层经理人员的手中；而且这样的组织鼓励员工在彼此之间及与顾客间的共同工作中解决问题；,C系统：正式控制信息共享,较小的组织中；沟通通常是非正式的、面对面的；当组织规模扩大和变得复杂以后，高层领导者与技术核心层工人们的距离拉大了，从而需要设立正式的系统来处理日益增多的庞杂信息，并鉴别出实际成绩与既定标准和目标的偏差。现代组织中，通过信息的广泛共享而使组织保持一种最佳的运行状态。信息的广泛共享，员工能够快速地采取行动。管理者工作的重要部分不是利用信息来控制员工，而是设法开通沟通的渠道，使各种思想能向各方面传递。,此外，为了增强学习的能力，学习型组织还维持着与顾客、供应商甚至竞争者之间的开放式沟通。而信息技术就是保持人们之间接触一种手段。例如，巴克曼实验室公司设立了一个称作：“KNetix”的计算机化知识网络，使分布在80个国家中的1200名员工能互相沟通，动用公司所有的脑力来为每一个顾客服务。,D战略：竞争性合作性,传统组织中，战略是由高层管理者制定，而后在整个组织中推行的；高层经理人员动脑思考组织如何面对竞争而做出最好的反应，如何有效地使用资源和应对环境的变化。学习型组织中，那些拥有充分信息并得到充分授权的员工以其日积月累的行动在为公司战略的发展做出贡献。由于所有员工都与顾客、供应商保持着接触并了解新的技术，因而他们能帮助鉴别顾客的需要及其解决方案，这样也就能参与战略的制定。另外，战略还产生于与供应商、顾客甚至竞争者的合伙关系中。最终，组织变成既是竞争者又是合作者，探索着寻找出学习与适应的最佳方式。,资料：现年34岁的约翰利德格恩不仅是霍克沃姆国际公司的首席执行官；同时还是其他7家电子商务公司的董事会成员，而其中一些公司中的首席执行官也同时在霍克袄姆国际公司中担任董事。他们互相了解各公司的预测、营销计划和新产品研发，甚至还互通各自公司的财务情况。,E组织文化：僵化型适应型,组织要保持健康的状态，就需要一种能鼓励员工适应外部环境变化的一种文化。传统组织面临的一个问题是，它的文化变成了一种僵硬式的，组织中的各种行为就像被混凝土凝固了似的。在稳定环境中取得非凡成功的组织，往往在环境开始急剧变化时成为其过去成功的牺牲品。曾经使公司获得成功的文化价值观、思想和行动，在迅速变化的环境中，逐渐成为这家公司取得摈弃好绩效的障碍。,学习型组织文化提倡开放、平等、持续的改进和变革。成员了解组织以及组织与环境之间如何相互作用。知道各方面如何配合在一起。整个组织弱化了组织内的边界以及与其他组织的边界方面。组织抛弃了显示地位差别的标志物，如特设的经理人员餐厅和预留的车位等。每个成员都是对组织有益的贡献者，而组织则成为提供关系网络的场所，使人们能够充分地发展其潜能。强调给予每个人关心和尊敬，这就创造了一种促使人们大胆去尝试、敢冒风险甚至犯错误的组织氛围，而所有这些则又促进了学习。,目前还没有一家公司能完美地代表学习型组织的典范；但是许多当今很有竞争力的组织都在基于一种不断活动中的动态系统的思想来塑造其观念和模式。,3、将来：开放的无边界的组织结构？,请同学们讨论,四、组织设计的概念,（一）组织设计的概念企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计与整合，从而使企业组织最终获得最佳绩效的动态过程。,（二）组织设计变量,1、结构变量2、情境变量,目标和战略,环境,规模,文化,技术,结构正规化专业化职权层级集权化职业化人员比率,组织,1、结构变量,正规化是指组织中书面文件的数量。包括工作程序、职务说明、规章条例和政策手册等，规定组织中的行为和活动。正规化通常可通过对组织内的文件页码数目的简单清点来衡量。例如，一所大学，就倾向于具有较高的正规化程度，因为它会有许多成卷的有关学生注册、课程增减、学生联合会、学生公寓管理及财务支出等的书面规定。相比之下，一个小型的家族企业就几乎没有书面规定，因而也就可视之为非正规化的。,专业化,专业化是指将组织的任务分解为各项独立工作的程度。如果专业化程度高，每个员工就只执行范围狭小的工作。如果专业化程度低，员工职责内的工作范围也就比较宽。专业化有时也称作劳动分工。,职权层级,职权层级是指管理者的管理幅度。层级是与管理幅度(即向某位主管报告工作的直接下属人数)相关联的。管理幅度较窄时，层级就倾向于增多。如果管理幅度较宽，职权的层级链就缩短。,集权化,集权化是指有权做出决策的层级高低。如果决策保持在高层，那么组织就是集权化的。当决策授予较低的组织层级时，就是分权化的。组织中运用集权或者分权制定的决策包括购买设备、确立目标、选择供应商、设定价格、雇佣员工以及决定营销区域等。,职业化,职业化指员工正规教育和培训的程度。当员工需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡量，这在医疗行业中可能高达20年，而在建筑公司中则低于10年。,人员比率,人员比率指人员在各职能部门中的配置。包括管理人员比率、事务人员比率、专业职能人员比率以及间接与直接劳动人员的比率等。人员比率的测算就是各类人员的数量除以组织的员工总数。,2、情境变量,组织规模指以组织中的员工人数来反映的组织的大小。组织是一个社会系统，规模通常就以人数来衡量。其他的尺度如销售总额或资产总额也反映组织大小，但它们不反映社会系统中人员方面的规模。,技术,技术指组织将投入转换为产出所使用的工具、工艺方法和机械装置。包括诸如计算机辅助制造技术、先进的信息技术和互联网的使用等。一条装配生产线、一间大学里的教室和一个通宵运作的包装与分销系统尽管彼此各不相同，但都使用了技术。,环境,环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、顾客、供应商和金融机构等。其他组织往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。,目标与战略,目标常以书面方式陈述出来，作为公司目的的一种持久不变的说明。战略是行动计划，是组织应该对环境和达成组织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。,组织文化,组织文化是指隐藏在组织中的由员工们共享的一套核心价值观、信念、认知和规范等。组织文化可以通过口号、礼仪、穿着和办公室布设等观察和了解到。,小结,以上11个变量为衡量和分析组织的特征奠定了基础。组织特征并不是通过偶然的观察就能发现。组织变量揭示了有关组织的重要信息。以上所讨论的11个情境和结构变量间是相互依存的。例如，规模大、常规技术和稳定环境情境中的组织，都倾向于创设一种具有较高的正规化、专业化和集权化的结构。,100500公司名称技术规模,联合公司沃尔玛文化馆制造商零售服务42002000035,专业化,正规化,人员比率,集权化,第二章组织设计的目标、原则与过程,主要内容：一、组织设计的目标二、组织设计的原则三、组织设计的过程教学要求：了解组织设计原则、目标和过程；掌握组织目标设计的效果评价方法；组织设计的现代原则。重点掌握组织设计的步骤。,一、组织设计的目标,（一）组织目标的含义组织目标就是组织所要实现的目的一个组织有许多目标主要目标有：总目标使命具体目标操作性目标,正式目标使组织的存在具有合法性操作性目标为员工提供行动方向、决策指导和绩效评价的标准等。作用体现：合法性员工指向和激励决策指南绩效标准,（二）组织目标的作用,1、合法性,使命(正式目标）：描述了组织目的存在的合法性使命使人们知道组织存在的理由，承认它的存在。当人们认可组织目标时，会全身心投入到该组织中。,2、员工指向和激励,目标给组织的参与者提供了一种方向感，告诉他们正在为什么而工作。目标有助于激励员工，尤其当员工参与制定目标时更是如此。,3、决策指南,组织目标为员工制定决策的指南。目标有助于组织结构、创新、员工福利等方面决策微利工厂关闭？Owens-Illinois公司要求增加利润公司各方面的决策随之改变微利工厂被关闭听说过李嘉诚的塑料花厂吗？,4、绩效标准,目标反映了过去的经验和未来的期望，提供了绩效评价的标准Owens-Illinois公司将目标由占有市场转变为增加利润后，其利润增加了30%，同期两个竞争对手的利润分别下降了60%和26%利润取代产量成为绩效评价标准,AmericanExpressCrop.,使命：“全世界最为瞩目的服务品牌公司”操作性目标：开发产品和服务满足小规模顾客群需要构筑长期客户关系加强和建立分销渠道的合作伙伴以“我们最优秀对手更低”成本来经营,组织目标作用小结,使命和正式目标描述的是组织的价值体系，是合法性的说明。操作性目标反映组织的任务，是具体的指标。,霍尔马克公司的使命我们的产品和服务必须丰富人们的生活创造性和质量是我们成功的根本员工是我们最宝贵的资源财务绩效只是手段霍尔马克公司的价值观在所有方面都追求卓越处理所有关系时都要符合伦理和道德要求业务创新是保持领先的手段对所在的城市和社区承担社会责任,1、使命,使命描述了组织的愿景、价值观和信念。它对组织具有强有力的影响。使命又称正式目标，因为它是官方对组织经营范围和结果的正式说明。使命通常都会载入组织的政策手册和年度报告中。,使命：总目标,总绩效目标资源目标市场目标生产率目标创新与变革目标,操作目标,2、操作性目标,总绩效目标资源目标市场目标生产率目标创新与变革目标,总绩效：盈利能力是企业组织典型的总目标体现的指标：净收益、投资回报率资源：从环境中获取各种要素资源如：抢占最优秀人才，垄断原料市场：希望达到的市场地位和市场份额如“最大市场份额”的市场目标,员工发展：员工的培训、升迁、安全等创新与变革：对环境变化的反应灵敏度新产品、新服务生产率：利用投入资源所产出的产品数量如：单位产品成本、劳动生产率,（三）组织目标与战略设计,组织目标设计：就是组织如何确定使命、操作目标以及实现目标的路径设计战略设计：就是实现目标路径的设计,设计要点,不同企业、不同的发展阶段应有不同的目标与战略战略、操作目标和使命应当相互呼应,战略设计,竞争战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,波特,诺斯战略分类,探索型,防御型,公应型,分析型,1、竞争战略,差异化战略：区别于竞争对手如：品牌战略北京同仁堂苏太猪集中化战略：将目标集中在某一市场上成本领先战略：低成本,2、其他战略分类,探索型战略：寻找新的发展机会研发新品、收购、创导消费防御型战略：提高内部运行效率扩张后内部组织结构调整分析型战略：介于上述之间，有进有退反应型战略：随机应变,权变评价法平衡评价法,（四）效果评价,目标评价法,资源评价法,内部过程评价法,利益相关者评价法,冲突价值观评价法,1、权变评价法,权变评价指标,资源评价法内部过程评价法目标评价法,获取资源能力：人力资源新技术物质资源讨价能力环境应变能力,使命：长期操作目标：盈利性成长性竞争性市场份额资源存量,企业文化高效团队信息沟通部门协作运行效率成本控制,利益相关者评价法冲突价值观评价法,2、平衡评价法,所有者：财务回报员工：薪酬、满意度顾客：产品和服务质量债权人：信用可靠性。,根据组织的关心点+组织结构特点+综合各种绩效标准进行评价,PY集团目标理念造福客户。奉行“客户是上帝”、“客户第一”、“客户的利益高于一切”的待客之道。造福股东。股东是企业的诞生之源、生存之本。“为股东谋利益”是PY的责任和义务。造福员工。员工是企业最宝贵的资本。PY是全体员工的温馨家园和精神寄托。造福社会。回报社会以蓝天碧水，并通过纳税、社会公益活动为社会作出更多贡献。,本章小结,1制定组织目标，并进行沟通。沟通正式目标是为了将组织的使命说明传递给外部团体；沟通操作性目标则为内部员工指明努力的方向，并提供行动指南和绩效标准。2目标确定，必须选择适当的战略。可根据波特的竞争战略或者迈尔斯和斯诺的战略分类来制定特定的战略。,3设计组织，并使之支持企业的竞争战略。采用低成本或防御型战略时，需要选择与效率导向相关的设计特征；反之，采用差异化或探索型战略时，则选择鼓励学习、创新和适应的设计特征。至于分析型战略，宜采用平衡考虑这两方面的混合式的特征。4评价组织的效果。可运用目标评价法、内部过程评价法和资源评价法对组织效果的某个方面做出测评；然后评价利益相关团体的满意程度或者相互冲突的价值观，由此获得对组织效果的更全面和平衡的评价。,（一）传统组织的设计原则（二）现代组织的设计原则（三）现代组织设计原则的发展,二、组织设计原则,（一）传统组织的设计原则,1、法约尔的组织设计原则14项原则：分工职权与职责纪律统一指挥统一领导,个人利益服从整体利益个人报酬集中化等级链秩序公共保持人员稳定首创精神团精神,2、韦伯的组织设计原则8项,明确的指挥系统命令统一适当的管理幅度授权明确授权完全职权与职责管理人员的职责适当的专业化,3、孔茨等的组织设计原则2项,目标一致原则效率原则,传统组织设计原则的缺陷：,结构单一，以职能型组织为原型进行设计，虽然在当时有合理性，但现在对组织设计有了更复杂的要求。,（二）现代组织的设计原则,1、组织结构服从战略的原则2、组织适应环境的原则3、分工与协作的原则4、统一指挥、分级管理的原则5、管理幅度与管理层次的原则6、集权与分权原则7、权职对等原则,（三）现代组织设计原则的发展,1、人本主义原则2、顾客满意原则3、核心竞争力原则4、知识配置原则5、CHORT原则,案例：美国联合碳化物公司的组织变革,三、企业组织设计的过程,设计的步骤设计的周期控制,第三章组织结构设计(4学时),主要内容：组织结构的含义及类型组织结构设计方法、方案教学要求：掌握组织结构的基本内含初步掌握组织结构设计的方法,小案例帮你了解结构噢？,现状：员工5000人，销售收2.4亿元提供直接邮寄服务的订单执行商问题：顾客减少，负债上升，等待收购诊断：？解决方案：？被电子数据公司收购改组：一个国际事业部在线出版事业部、消费品事业部服务事业部,新数据公司,一、组织结构,组织结构：组织要素间的相互作用关系主要是组织成员间的关系相关概念：成员职权层级部门,系统论：结构决定功能,组织要有目标实现目标需要强大的组织功能组织功能取决于组织结构组织结构？由你设计？500人的出租车公司、制药厂的组织结构,传统型组织与现代组织的结构比较,二、组织结构设计,需要设立的组织部门报告关系，即指挥链部门组合方式：设计难点,部门组合方式,职能组合：相似职能、技能的员工组合事业部组合：按产品或服务功能组合多重组合：两种结构组合=矩阵结构横向组合：根据终端服务的需要组合,职能组合方式,职能组合：相似职能、技能的员工组合,事业部组合方式,事业部组合：按产品或服务功能组合,多重组合矩阵型方式,多重组合：两种结构组合=矩阵结构,横向组合方式,横向组合：根据终端服务的需要组合,横向组织结构,优势比较,职能组合方式,事业部组合方式,实现内部规模经济促进技能的纵深发展有利于实现职能目标,实现跨职能的高度协调决策分权化、反应快能满足不同地区顾客需求,矩阵组合方式,横向组合方式,人在多种产品上共享促进职能和产品的发展适应不确定和多变环境,顾客是上帝员工是团队市场反应灵活、快速,南京钟山药业总经理,华北区经理,华南区经理,华中区经理,华东区经理,哪种结构？,高层经理人员要定期评价组织结构，判别这种结构是否适合组织变化的需要许多组织在试用了一种组织结构后，又重组为另一种结构形式，为的是找到内部报告关系和外部环境需要之间的更恰当的匹配。例如，康柏计算机公司为促进新产品的开发，从职能型结构转变成为事业部型结构，但大约1年之后，为避免产品线间的竞争，又调整回到了职能型结构。,董事长,研发部,营销部,会计部,人力资源部,A产品部,C产品部,B产品部,组织结构设计案例,案例：C&C杂货店公司,资料1947年成立，不拘小节、服务顾客，统一布置店面1974年规模达到200家分店1975年总部搬到亚特兰大结构图见下页1980-1981年经济衰退，销售下降，感觉不太好1983-1984年经济好转，销售没有提高，很着急咨询：？顾客生活节奏快，一次性购物建议：组织结构改革？,C&C1975年结构图,C&C1975年结构图如何改？,请你写出学校组织结构图,？属于哪种类型？你有何不满意或修改意见？,医院的组织结构？,请比较两个（次）患者就医的不同：1、感冒+脚伤2、胆囊摘除手术医院组织结构改革方向？,练习题：请你根据下列条件设计组织结构,假设：你是某医药公司华东地区的经理你负责的地区公司独立核算、自负盈亏总公司安排销售任务，在此前提下允许向其他公司采购药品终端客户为医院公立医院和零售药店,组织结构诊断和设计的要点：在于找到纵向控制和横向协调之间的平衡点,本章小结,结构无效的症状:,作为一般规则，当组织结构不适合组织的需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状。决策迟缓或质量不高。组织不能创造性地对环境的变化做出反应；部门之间没有横向地协调起来明显过多的冲突。,组织结构的作用：提供职责、报告关系和部门组合的框架提供联结和协调组织要素使之成为一个和谐的整体的机制。,组织结构设计方案：一是依照传统的以效率为中心的组织设计，强调诸如层级、规则与计划、正式信息系统等纵向的联系；另一是采用现代的学习型组织设计，强调横向的沟通和协调。对今天的大多数组织来说，纵向沟通已经不够了。组织可通过跨职能信息系统、不同部门管理者之间的直接接触、临时性任务小组、专职整合人员和团队等来取得横向联系。,整体结构设计的方式，包括有职能型组合、事业部型组合、多重组合以及横向型组合。选用职能型和事业部型结构时，管理者也需要配以横向沟通手段，以弥补纵向联系的不足，从而将各个部门、层级整合为一个组织整体。采用横向型结构时，活动是围绕核心工作流程采加以横向组织的。矩阵式结构则试图在结构的纵向和横向两方面达到一种均等的平衡。,许多组织采用混合型结构存在的，将两种或多种结构的特点结合起来。组织结构反映在组织图中。组织图显示的是结构，而员工展现的是行为。组织图是鼓励人们协同工作的一个指针。但将组织联结为一个和谐的整体，除了需要组织图外，还需运用信息系统和各种联系手段。,1绘制组织图反映任务职责、报告关系和个人组合为部门的方式。提供足够的文档，使组织中所有的人都知道各自向谁报告工作，个体又是如何整合为整个组织的。,给管理者的建议,2提供纵向和横向的信息联系，以便将各部门整合为一个和谐的整体。实现纵向联系的手段包括层级安排、规则与计划、纵向信息系统等。实现横向联系的手段包括跨职能信息系统、直接接触、任务小组、专职整合人员、团队等。,3设计整个组织结构时，如果效率非常重要，深度知识和技能是组织目标实现的关键，并且组织需要通过纵向层级进行控制和协调，这就得选用职能型结构。事业部型结构则适用于拥有多种产品线的大型组织，尤其是当你希望优先实现产品目标和跨职能协调的时候。,4.当组织承受环境中的双重压力，因而需要给予产品和职能两方面同等优先权的时候，可考虑矩阵型结构。如果双重职权线平衡的矩阵并不适合你的组织，可以运用职能矩阵或产品矩阵。,5当顾客需要和要求迅速变化，学习和创新是组织成功的关键时，应考虑采用横向型结构。务必仔细地确定核心流程，并培训管理者和一船员工，使他们能在横向型结构中有效地工作。,6必要时推行混合型结构，将职能型、事业部型和横向型结构的特点综合起来。,第四章外部环境,本章教学目的：学会对环境进行评价设计组织结构以适应环境,组织环境：组织边界之外对组织有影响的所有要素,组织环境分为；任务环境和一般环境,任务环境,行业原材料市场人力资源国际环境,一般环境,政府经济形势技术进步金融,环境的不确定性,外部要素变化的数量、速度和规律高复杂性、高变化率最不稳定如何适应？建立缓冲角色、情报收集员技术进步带来的互动、即时采集,控制环境,建立组织间的联系所有权：收购合同、合资：正式的战略联盟董事的增选广告、公关,控制环境：改变领域和行业进入成本政治活动（获得政策和改变制度）行业协会非法活动,第三四章的补充内容技术突破与组织结构变化,教学目的：掌握组织结构与技术变化的关系教学要求：了解技术发展的一般趋势技术通过那些因素影响组织结构组织结构受技术影响的变化趋势,小案例：弗伦奇制衣公司,1978年创办时是一家围巾厂10年后成为业很有影响的针织品公司随后面临产量小、成本高的困境变革：购买更加先进、自动化的设备，能计算机辅助设计和规模化生产，利用互联网实现与顾客的直接订购和销售；手工生产的组织结构转变为与自动化相适应的新结构。获得成功，被誉为制造业的先锋。,新技术与企业内部组织结构调整,技术？原材料技术产品原材料（新材料）新技术新产品科学技术产品旧组织新技术新组织新功能,新技术与制造业结构,工业生产线技术与制造业计算机网络技术与制造业,伍德沃德的技术研究,1、按订单的单件生产2、用不同的技术生产顾客单件产品3、大型设备生产4、小批量生产5、大批量生产零部件6、采用装配线生产7、大量生产8、与待售产品结合的流水线连续生产9、化工产品批量连续生产10、流动性连续生产,单件小批生产技术,大批量生产技术,连续生产技术,低高,技术复杂度,问题：技术变化后组织结构会变化？,管理员层次主管人员的管理幅度直接工人与间接工人比例管理人员比例规范化程度技术熟练程度集权程度口头沟通/书面沟通总体结构形态,计算机与在制造业中的应用,新制造技术：机器人、数控工具设备、软件包括：计算机辅助设计计算机辅助制造网络信息系统,计算机技术如何运用于企业？,企业制造方式与市场联系方式的变化？企业产品成本、质量和市场竞争力影响？企业制造管理的影响？,对组织结构的影响：结构决定功能功能引导结构,对内：管理幅度、层级、专业化任务、决策权限、总体结构对外：客户关系（供应商、顾客）,案例：迪尔公司的变革,是一家有100多年历史的农业机械制造商（公司结构：纵向层级制）变革契机：20世纪90年代的巨额亏损最大转变：（功能）提供定制服务电子订单+生产团队（事业部制）现状：有200多个跨职能团队，生产600多万种不同规格型号的产品，风险意识和敬业精神得到提高。,新技术与服务的新方式,服务业在经济中的比重不断上升，就业人员多，对国家政治经济有重要影响。服务业提供的各种服务与工业品不同服务业的组织结构与制造业的应当不同,小案例：,瑞茨卡尔顿公司特色：建立50多万名顾客资料库，供所有下属饭店使用同时也提供保险金融服务威尔士法沟银行：互联网即时个性化贷款,服务企业与制造企业的比较,服务：1、无形产品2、产品不能储存3、劳动和知识密集型4、与顾客直接互动5、服务质量能感知6、机构地点很重要7、人员因素很重要,制造：有形产品产品可以储存资本密集型较少直接的互动质量有标准测量机构地点不影响人员因素较不重要,组织结构设计特点,服务业:人员多且重要、空间上分散服务互动性、时效性强设计建议：应充分授权，增强灵活性信息共享，管理幅度要小,佩罗：关于部门结构与技术关系的研究,观点：认为从技术的多样性和可分析性，可以推测该部门的管理风格、组织结构常规技术与机械式结构相匹配非常夫技术与有机式结构匹配,社会技术系统是什么？,小结,新技术不断介入、影响各行各业技术对不同的组织有不同的影响组织结构的设计要求也不同制造业与服务业的组织结构明显不同社会技术系统主要解决技术与人性的矛盾,第六章集权与分权设计,集权与分权相结合的原则经济责任中心企业管理体制模式,企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之间的关系，即职责权限分工，在组织设计中，这项工作被称为集权与分权的设计。这是纵向结构设计的中心问题，也是整个企业组织设计的重要问题之一。,一、集权与分权相结合的原则,集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权是把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。,集权与分权相结合原则任何企业进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过度膨胀。,集权与分权结合的必要性集权与分权相结合是企业存在的基本条件。集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式,集权与分权程度不同的标志不同类型决策的集中情况。作出最终决策的集中程度。规章制度对于决策的控制。,影响集权与分权程度的主要因素产业结构及生产技术特点。这是来自企业内部影响集权与分权程度的基本因素。环境条件及经营战略。环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。企业规模与组织形式。企业规模越大，经营管理越复杂困作出的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。企业管理水平和干部条件。控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。企业管理水平的高低最终取决于干部条件。,二经济责任中心,经济责任中心的概念：是指企业内部承担某种经济责任的组织单位。从组织设计角度来说，设置何种经济责任中心，实质是处理企业高层组织与中下层组织之间特别是企业与二级单位之间集分权关系所采取的具体形式。,经济责任中心的类型（3个）成本（费用）责任中心。这是指那些只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收多少的组织单位。根据作为控制标准的瞀费用是否具有客观的确定依据，成本（费用）中心可划分为以下两种具体类型。,成本中心。亦称标准成本中心、“工程花费责任中心。这类组织单位的投入与产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的合理花费水平。费用中心。亦称酌定花费责任中心。作这费用中心的组织单位，其合理费用水平是由负责核定事宜的领导，根据该单位业务活动的重要性，凭主观的经验判断而斟酌决定的。,利润责任中心。这是指同时考核其成本和收，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否苦于市场，可以有两种利润责任中心形式。,真实利润责任中心。一般简称为利润中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易则是依据市场价格进行。,模拟利润责任中心。这样的组织单位，其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部责任中心单位进行，因而交易的价格不是按市场价格而是彩企业内部转移价格的形式，由此形成的利润不是真正意义上的利润，在很大程度上受企业内部政策的影响，具有模拟性，但有利于强化经济核算，促进经济效益的提高。,投资责任中心。这是指那些除考核其成本、收和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责任的范围和大小，可以区分为两种类型。,投资使用中心。这种责任中心也称为资产使用中心，是指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。投资决策中心。又称资金投放中心或资本投资中心，也可简称为投资中心。这类责任中心不仅对资产的使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放或资本投资负责，拥有充分的投资自主权。,表：不同责任中心职责权限,经济责任中心的选用（一）利润责任中心的适用条件。利润中心必须基本猖完成产吕设计、生产制造和市场营销等工作，大体包容了一项事业的生产经营全过程，几乎相当于一个完整的企业。利润中心必须是一个真正的事业单位，由外界市场上客观的需求和价格因素来决定其盈亏，而不是根据帐面编制出来的盈利或亏损。利润中心必须拥有足够的权力和信息，用业分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系，作出有利于实现利润最大化目标的经营决策。,设置模拟利润中心，至少要注意以下三个限制条件。：1、该组织单位人员的全局观念条件，即让各单位模拟性地猖经营和单独核算利润，决不可损害相互间的依赖与协作关系，以各阶段工作的局部利益取代整体的全局利益，因而必须具有较强的全局观念。,2、外购或外售条件，即应该允许模拟利润中心有权决定是从外界供应商还是企业内部其他单位购货，或者决定将产品售给外部的顾客还是内部的顾客。3、较移价格的客观性条件，即要按照尽可能接近于市场价格的内部转移价格来核算每笔交易，以便比较公道合理地考证各单位的盈利水平。,（二）投资责任中心的适用条件。前提条件：投资责任中习首先要具备利润中心所要求的诸项条件。拥有独立的法人财产，能够以自己的名义承担民事责任和享受民事权利，既能负盈也能负亏。这是能否成为投资中心的最主要的条件。投资中心自主经营、自负盈亏，独立性很强，但是，总公司凭借财产关系以及自己的管理经验、管理人才，能够有效地控制或利用各个投资中心，实现总公司的战略意图。拥有足够的资金投放和使用的权力，并拥有足够的信息，能够全面考虑和正确处理从投入到产出整个转换过程的全部资产的配置与使用。,经济责任中心实例邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制：成本中心。上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制”：模拟利润中惦和投资使用中心。马格纳国际公司的“独立企业联盟”体制：投资决策中心。,三、企业管理体制模式,集权的职能制分权的事业部制子公司制分权型,集权的职能制简称U型结构，亦称直线职能制结构。它起源于本世纪初法约尔所建立的组织结构形式，故称“法约尔模型”。集权的职能制结构的特点。集权的职能制结构的优点。集权的职能制结构的缺点。集权的职能制结构的改进形式。,集权的职能制结构的特点。企业的第二级机构按不同职能实行专业分工。实行直线参谋制。整个管理系统划分为两在类机构和人员。一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。企业管理权力高度集中。整个企业统负盈亏。,集权的职能制结构的优点。由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。各部门和各类人员衽专业分工，有利于管理人员重视并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。管理权力高度集中，便于最高领导对整个企业实施严格的控制。,集权的职能制结构的缺点。横向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。,对传统的职能制结构进行改进的三种形式。实行职能部制。优点是有利于加强职能内部各科室之间的横向沟通与协调。减少了厂长的协调工作量。有利贯彻执行厂长负责制。实行三总师制。即总经济师、总工程师、总会计师。,实行首席副厂长制。其特点是：在组织机构设置上，要体现出厂长应当重点抓企业发展的战略性问题，而少抓执行性和战术性的管理问题。设置首席副厂长职位。这种结构形式使得厂长的管理幅度也进一步缩小，厂长主要负责重大的经营战略决策，而把日常指挥权最大限度地交给了首席副厂长。,分权的事业部制简称M型结构，亦称联邦分权制。事业部制正是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。事业部制的主要特点。事业部制的优点。事业部制的缺点。事业部制的适用范围及必要条件。,事业部制的主要特点。企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。实行分权化管理。按照“统一政策，分散经营”的原则，处理公司同各事业部之间的关系。事业部是一个利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏。,事业部制的优点。每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活处方地适应市场出现的新情况迅速作出反应。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于，他要经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。,事业部作为利润中心，既便于建立徇事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品寻公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展。各事业部自主经营、责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。,事业部制存在的一些缺点：各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低整成长时期，这个缺点就显得比较突出。各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。,事业部制的适用范围及必要条件。加强高层管理。事业部制的设计思想之一是加强高层管理，强化企业的决策中心。为此，这种组织结构形式一方面强调向事业部分权，另一方面则要求高层管理必须集中精力去关心和研究企业未来的方向、目标、战略和重大问题的决策。事业部的规模要适当。企业高层的职能机构要力求小而精。,子公司制分权型简称H型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构。它的特点是：母公司和子公司不理行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。,子公司制与事业部制相比，它的优点是：由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任咸和经营积极性。,子公司制与事业部制相比，它的缺点是：母公司对子公司职能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。,第7章组织绩效评估设计,教学要求：了解组织绩效评估的概念、目的；掌握组织绩效评估的内容；重点掌握组织绩效评估设计的要求和程序。,本章主要内容,一、组织绩效评估概述,二、组织绩效评估设计要求与程序,三、组织绩效评估设计的内容,1、绩效评估的概念,2、绩效评估的目的,一、组织绩效评估概述,绩效评估是对执行任务的主体所进行的一种评价。评估要求：特定的指标；统一的评估标准；一定的程序；客观、公正地评价。,1、绩效评估的概念,绩效分为组织绩效和个人绩效。,绩效是基于工作而产生的,个人绩效指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和态度。,绩效与组织目标有关工作表现,绩效应当是能够被评价的,绩效管理,绩效管理指制定员工的绩效目标、收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高企业组织整体绩效的制度化过程。,绩效管理的内容,绩效计划：组织绩效目标分解为个人绩效目标。,绩效沟通：绩效期内组织与个人，上级管理人员与下级人员之间的持续沟通。,绩效考核：是基于工作的绩效目标而产生的评价。,绩效反馈：工作绩效考核结果对员工的反馈，制定绩效改进计划。,2、绩效评估的目的,绩效评估是绩效管理的重要环节，其目的是为了改善和提高员工的工作绩效，最终提高企业组织的整体绩效。,常见的错误：将绩效管理作为控制员工的手段。这不是为了惩罚员工，重点在于实现和进一步改善绩效。,提升企业绩效：美国Hewitt公司的调查结果显示如下表：,保证员工行为与组织目标一致,1、设计要求2、设计程序,二、组织绩效评估设计要求与程序,1、设计要求,明确、公开性相关性可行性和实用性参与性沟通性差别性,明确、公开性,是指企业绩效评估的指标、评估程序、评估方法、评估结果的应用都要有明确有规定，同时对企业内部的全体员工公开,相关性,一是指评估内容要与工作有直接相关；二是指评估者与被评估者相关。,可行性和实用性,可行性：绩效目标的可实现性；确定绩效标准的资料来源；潜在问题分析，考评中突发事件应变措施等实用性：评估手段要实现组织目标；评估方法与评估目的相适应。,参与性,科学合理的绩效评估需要企业组织的领导者、各部门管理者和员工共同参与，确保绩效评估方案的顺利实施，并保证绩效评估与企业发展战略、企业文化相一致。,沟通性,一是绩效标准要沟通；二是绩效评估结果要沟通。,差别性,一是评估结果要差别化；二是评估结果的应用要差别化。,2、设计程序,评估模式设计评估指标设计评估操作流程设计沟通反馈流程设计,评估模式设计,评估模式种类(9种)：,直接上级评估、同级同事评估直接下级评估、