统计的基本知识讲解PPT

统计的基本概念,平均数全距变异数计数值计量值制程能力指数,Overview,平均数(Mean),某顾问公司的员工薪资如下:(单位：新台币千元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。求员工的平均薪资为多少？Ans：45538,Overview,全距(Range),资料群中最大的数减去最小的数所得的差某顾问公司的员工薪资如下:(单位：新台币千元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。此顾问公司员工薪资之全距为何？Ans：95000-30000=65000,Overview,变异数(Variance),测量差异、离散情况重要量数测量数据群中每一个数值与平均数间的差例如：一组样本数据为48,47,42,50,61,52平均数=(48+47+42+50+61+52)/6=50样本变异数=(48-50)+(47-50)+(42-50)+(50-50)+(61-50)+(52-50)/(6-1)=40.4样本标准偏差=(40.4)=6.356,2,2,2,2,2,2,规格界线,顾客采购某产品或其相关流程时，所能容忍的公差或绩效范围。,规格下限,规格上限,计数值,计数值(Attribute)：可用数而得到的数据不连续的特质每公尺棉布有几个瑕疵点一件铸件表面有几个瑕疵气孔或砂眼无尘室中，每立方公尺含微粒之个数又称为离散型随机变数,Overview,计量值,计量值(Variable)：必须用量而得到的数据零件尺寸电器产品的电流、电压、电阻产品使用寿命化学成分含量又称为连续型随机变数,Overview,制程能力指数,制程能力指数(ProcessCapabilityIndex)-Cp、CPU、CPL制程精密度表示制程特性的一致性程度值愈大，表示越集中值愈小，表示越分散,Cp=(USL-LSL)/6CPU=(USL-)/3CPL=(-LSL)/3USL：上界LSL：下界：制程平均数-特性值的中心位置：制程标准偏差-特性值的一致程度,Overview,Cp值等级,Overview,制程能力指数,制程能力指数(ProcessCapabilityIndex)-Caork制程准确度(Accuracy)表示制程中心位置的偏移程度值愈大，表示偏移越大值愈小，表示偏移越小值等于零，表示不偏移,Ca1=(USL+LSL)/2-Ca2=(USL+LSL)/2Ca=k=Ca1/Ca2USL：上界LSL：下界：制程平均数-特性值的中心位置,Overview,Ca值等级,规格容许度,上界,中心,Overview,6目标,一个以顾客为中心数据为导向的领导策略,Overview,为什么要推行6,顾客的需求不断增加竞争者提供越来越多的服务员工不愿停滞不前全球市场的要求越来越高,我们正面对一个从来未有过快速变迁的市场而6正是可以响应变迁的严谨方法,Overview,6可以是多样的,以统计上来说达到6反映出一个作业流程，每一百万次中只有3.4次的机率会出错,它同时也是：,愿景价值标竿量测指标哲学目标方法工具,Overview,问题的本质,另一种看法,LSL=Lowerspeclimit顾客要求的下限USL=Upperspeclimit顾客要求的上限,向目标集中,降低散布的范围,以统计观点看问题,Overview,6的焦点,要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上？,Y,f(x),因变数,自变数,Overview,D-M-A-I-C,Define-Measure-Analyze-Improve-Control,对于每一个产品或流程的质量关键环节(CTQ)-定义、量化、分析、改善、控制,Y=f(X),定义1.顾客期望的流程是什么？,控制5.如何让改善的流程能持续？,改善4.如何去改善流程？,分析3.缺点Why,When,Where？,测量2.缺点发生的频率如何？,为了要找出并控制X，必须训练员工执行如何减少X缺点的专业，每一个专业都是透过左边五个步骤来完成,Overview,6精确的五步骤流程,Define对顾客而言最重要的是什么？定义“Y”,1,Analyze什么是造成defect&variation最重要的因素？找出并测量“Xs”,3,Measure作业流程的表现如何？顾客对它的看法如何？数据的准确性如何？测量“Y”,2,Improve要如何移除造成defects&variation的因素？改善“Xs”,4,Control如何去维持改善？控制好“Xs”，如此一来顾客就永远不会看到“Y”的变异,5,Overview,6与以往不同之处,传统的质量计划内部导向专注在结果改善缺点着眼在工厂改善质量向后看全神灌注在产品上重视理论及员工,6顾客导向专注在流程上防止缺点发生着眼在整个企业改善整个营运效益向前看全神贯注在CTQ上重视方法及数据,Overview,6组织-每个人都能了解它，使用它必且完成项目,盟主(Champions)：受过完整训练的部主管(含)以上，领导公司重要业务且领导公司6发展的人。,专业导师(MasterBlackBelts)：受过完整训练，全职跨部门的质量主管向Champions报告，乐于承担6的策略、训练、辅导、布署及成败的人。,黑带(BlackBelts)：受过完整训练，全职的6专家，领导改善的小组执行跨部或大型的6项目，辅导绿带。,绿带(GreenBelts)：受过完整训练的个人，利用6的手法在自己的工作区域执行并完成项目。,专案成员(Members)：接收部分的6训练的个人，支持在其工作区域项目的执行。,Overview,6项目解决方案流程,项目是否支持事业营运目标,所有的利害关系人都同意？,黑带导师审查Go/No-Go,检查数据库是否有类似的项目？(学习他人的经验),数据库有否？,是否有资源的提供？,倡导者审查Go/No-Go,项目是否可于4-6个月成功的完成？,开始实施专案,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合,-工厂经理-执行长/总经理-盟主,Overview,企业实施6后有何不同？,将其当成企业的价值所在，每个人都要执行所有的功能/全体同仁重新贯注精力，重新着重在顾客身上提升并改变公司原先的量测指标将其应用在行政部门(财务、信息.)整个公司有绝佳成长的机会将其和公司营运目标紧密结合要求每个人都要按照DMAIC严谨的执行项目并量测结果创造了全公司的共通语言和能力全员都能了解并且能相互沟通将其作为培养领导阶层的计划挑选最好的人才并用更高的职务来奖励表现优良的人,Overview,由一个创意观念开始,目标顾客是谁？顾客心目中的质量关键环节(CTQ)是什么？谁是顾客的代言人？专业经营策略是什么？谁握有专业经营的利害关系？谁可以帮忙定义议题？所包含的关键流程有哪些？,Define,顾客是谁？,顾客-接收经由流程产出的人包含内部顾客宇外部顾客产出-经由流程作业所得到的材料或资料流程-必须执行满足顾客要求的活动输入-流程必须执行的材料或数据供应商-提供流程输入的人,流程,CTQ流程的关键质量环节是什么？依照顾客的需求,供货商,顾客,Define,事业流程地图,统计问题的本质,QFD的流程（产品的运用）,流程变异（How）,品质屋#4,制造流程（what）,主要流程变异,Measure,流程的感觉,鱼骨图范例,Measure,管理测量流程,流程,产出,零件,输入,测量流程,产出,观察测量资料,第一阶段：测量流程测量,第二阶段：测量流程分析,第三阶段：测量流程改善,第四阶段：测量流程控制,必须将测量流程当成真实的流程来控制，可以依照6的方法来进行,Measure,抽样的观念,透过抽样的程序，作成母体的决策为何要有样本？样本可否是随机取样？是否有可能产生抽样的错误？样本要多大才可以？,母体：在完整的组合中，定义成员的一组特征,样本：与母体特征一样的一个次群组,Analyze,决策错误的评估,有四种可能的结果来决定所做的决策是正确或是错误：,无罪释放,有罪入狱,有罪释放,无罪入狱,H0无罪,Ha有罪,H0释放,Ha入狱,实情,判决,实情只有被审问的人才知道而判决则是法官根据证据来决定的结果是四种状况都有可能发生黄色部分表示是正确的决定,Analyze,错误是不可避免的吗?,传统的观点:错误是不可避免的只有人员每一件事情都有变异缺乏标准作业程序，使得每个人有自己做事的方法检查是必须的6的观点:错误可以清除并非所有的错误都是可以消除的，但可以减少许多错误消除的错误越多，则质量越佳检查的需求可减少或消除错误,Control,检验是最好的方法吗?,抽样检验并不是100%的有效抽样可以协助制造厂，但并不是顾客所需要的例如1%的缺点对制造厂而言，是低不良率，但对于拿到这1%缺陷产品的顾客而言，却是100%的产品不良率传统的100%检验也并不是100%的有效因为会有人为的错误使