卓有成效的项目管理

1,蒋维郓2014.4.18,卓有成效的项目管理,问题:如何评判项目管理的卓有成效？,5/4/2020,3,莲花河畔,5/4/2020,4,悉尼歌剧院,曼哈顿计划,5/4/2020,5,为什么需要项目管理(1),市场竞争的要求：更快，更好，更低廉(Better,Faster,Cheaper)变化的内外部环境人类知识的指数性增长，全球专业化分工越来越细，项目所提供的产品或服务也越来越复杂合同项目管理和外包（Outsourcing）多兵种协同作战，对项目管理提出挑战面临来自世界范围内的竞争商业战略的实现越来越多的依靠一个个项目的成败EPM（企业级项目管理）概念的流行,为什么需要项目管理(2),越来越少的项目只需要单一资源就可以成功；越来越少的项目只需要个人，而不是一个团队就可以成功。项目有其独特性，但是内外部环境要求我们“做一次，一次就要成功！”需要项目管理有效的组织和协调需要项目管理充分利用现有资源和历史经验与教训,新时期要求高素质的人才！,5/4/2020,9,现代项目管理的起源,现代项目管理起源于美国（曼哈顿计划）。二战的产物。50年代后期，美国的兰德公司在北极星导弹计划中运用了PERT技术“计划评审技术”。美国的杜邦公司创造了CPM方法“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（MonteCarlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。经典案例：阿波罗登月计划等,项目管理发展历程,二战产物（美国国防、工业）战后重建（欧洲建造业、工业）冷战（大国国防及相关产业）IT兴起（美国）全球一体化（世界、各行各业）,项目管理已成时代的共同语言,软件、IT行业：Microsoft.苹果.,电信行业：AT&T.朗讯科技.,制造业：通用.福特汽车.,建筑、工程行业：Chevron.美国军方工程公司.,源：美国管理技术大学项目管理研究中心,项目管理在国外的发展成果,成效化：发达国家在推动项目管理发展中大受裨益美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程NASA（航空航天项目）SEI（国家软件采购项目质量标准制定）欧洲则发源于建筑、工程项目管理殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；PMI、IPMA都有自己的“PMBOK”和认证；职业化：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。,美国项目管理学会(PMI),建立于1969年美国宾西法尼亚州费城Philadelphia,PennsylvaniaUSA会员（125个国家）PMP(项目管理专业人士)(120个国家)项目管理领域的领导者发行了PMBOK知识与技能已成为个人的必备素质。,协调资源人力资源管理采购管理沟通管理,基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理,目标一致综合管理,防患于未然风险管理,PMI的PMBOK中的九大知识领域,5/4/2020,15,国际项目管理协会（IPMA）,IPMP国际项目管理协会(IPMA)创建于1965年，注册于瑞士。不分行业，是对项目经理人综合能力(知识+经验+个人素质)的认证,项目管理在国内的发展,其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）迫于市场竞争的压力（更快、更好、更低廉）项目管理知识和最佳实践有待普及项目管理符合朴素的通用管理理念；无论是传统行业（建筑），还是新兴行业（IT)；项目管理的知识、技能成为职业能力的重要体现。PMP认证2000年关注:过程、管理技术IPMP认证2001年关注:个人知识+经验+素质劳动部推行“项目管理师”资质认证,房地产业,房地产管理+项目管理=房地产项目管理1+1=？,房地产业,-行业的独特性、项目的复杂性-住宅地产、商业地产、旅游地产-目标：以最快的速度、最低的成本向客户提供高质量的房产,房地产项目管理模块1,经营环境模块：城市经济与房地产经济、城市规划与城市设计、房地产政策与制度、国际房地产比较、中国房地产市场趋势与机会投资策划模块：区位环境分析与投资区位选择、土地市场分析与储备策略、住宅市场分析、非住宅物业市场分析与开发策略、市场调研与产品定位、项目投资分析与决策产品设计模块：环境行为学、建筑策划、场地规划、社区规划与住宅设计、景观环境设计、规划与设计创新、新技术与新材料应用,房地产项目管理模块2,投融资管理模块：财务报表分析、项目投融资决策、资金规划、项目权益融资结构设计、开发项目融资、资本市场融资、投资性房地产融资、房地产金融业务开发管理模块：开发管理概论、房地产开发项目的组织流程设计、房地产项目报批管理、房地产项目设计管理、房地产项目的信息管理、房地产项目风险管理工程管理模块：招投标管理、合同管理、成本管理、采购管理、工程监理（现场管理）、室内装修设计与施工管理营销策划模块：产品包装、价格策略、推广方案、广告与促销、销售队伍组织、卖场设计、物管前期介入,房地产项目管理模块3,项目全案策划：房地产项目全案策划、居住房地产的全案策划与经营管理、商业房地产的全案策划与经营管理、休闲旅游房地产的全案策划与经营管理企业经营管理：房地产企业战略管理、房地产企业法人治理结构、房地产企业人力资源管理、房地产企业公共关系管理、房地产企业财务管理及合理避税、房地产企业法律风险规避与防范物业经营管理：设施管理、住宅区物业管理、非住宅性物业管理、物业经营管理、房地产经纪、房地产估价,项目管理，从哪里入手？,持久和成功的变革,卓有成效项目管理概述,1.项目2.项目管理3.项目干系人4.项目的组织架构5.项目的生命期6.项目管理过程7.团队与项目经理8.项目干系人对咨询监理、总包的管理,1.项目的定义,什么是项目？通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。,源：PMBOK2000,项目的特点一次性，有始有终；可交付成果（Deliverable）具有独特性；实现某个具体的目标Objective；项目受到一些约束；项目是由人执行；分阶段、滚动式的管理方法；经常跨越组织边界；通过计划和控制来防止失败。,项目ISO的定义：项目是由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。项目是特定的受控过程启止时间、项目生命周期、相互协调、范围、进度、费用、质量、风险项目有特定的目标产品目标，管理目标项目有特定的约束条件时间，成本，质量,项目,项目的三个约束条件,质量,成本,时间,牵一发而动全身,范围,风险,什么是成功的项目(卓有成效)？,项目成功的定义-三要素按时完成预算内质量符合预期要求：功能性能期望管理-项目经理的成功规则“成本-时限-质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果,进入项目时代,建立一个新企业开发一个新产品实施一项新工程规划一项新活动,举办一次招商引资大会一次与投资商的合作谈判可行性调研与分析油田开发举办奥运会开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施建立人员激励机制PM培训家庭购房子女培养,国内实际项目管理中的重大挑战,组织对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人、财、物）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通,项目有始有终开始和结束独特的产品或服务,由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制,运作重复的正在进行的重新设定目标，继续,项目与运作(Operation)的关系,项目引入变革与创新,项目的价值：为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！组织的运作与项目动态的平衡。,公司发展与项目和运作,在了解项目的组织结构之后，有必要从公司组织的层面鸟瞰全局。,源：项目管理手册R.T.,组织目标项目个人,定义一个项目(S.M.A.R.T.原则),明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）：最终目标是否很重要、有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）：你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？,2.项目管理的定义,什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。,源：PMBOK2000,项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。,项目管理,5/4/2020,36,项目的管理是要在有限资源内，协调项目活动，实现项目目标的管理活动。,项目管理（广义）,项目管理就发生在我们身边：解决一个问题；组织一个活动；创造一个新的事物；当我们感到需要整合资源才能够实现目标的时候。,项目管理知识体系PMBOKPMBodyofKnowledge,应用领域知识与实践,一般管理知识与实践,被普遍接受的项目管理知识与实践,PMBOK,项目管理所需的技能,硬技巧（过程、方法、技能）计划、跟踪、控制WBS、赢得值专业知识（专业、边际的）谈判、协调,软技巧（人员管理）领导力团队建设、冲突解决激励、训练协商、沟通、倾听,项目管理的功能工具与技术,项目成效的关键因素,要求你考虑：谁是项目干系人？项目干系人的期望是什么？在开始时不可能达成完全的一致意见但至少要明确他们是谁？他们想得到什么？最终你的目标是使每一个人得到合理的满意并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。,3.项目组织结构,组织结构类型职能型,优点：清楚的上下级关系，按专长组织，易提高专业技术。弊端：项目间的跨部门沟通困难，项目经理对项目没有足够的控制授权，分层决策影响对问题的反应速度。,组织结构类型矩阵型,组织结构类型项目型,组织结构的合适选择1,结合项目的业务特点项目大小规模；产品（服务）特点；客户特点及客户管理；对资源的需求情况。需要考虑的接口：专业团队之间；项目团队与客户之间；项目与项目之间。必要时需要考虑结构类型的组合。,组织结构的合适选择2,矩阵结构实施具备的管理条件职能部门与项目公司的权划分清晰，岗位的职责描述明确。集分权设计合理，总与之间的职权分配适度。公司运作规范化、流程化，在总和项目公司之间建立高效率的工作协调与沟通网络。具备良好的分配机制，薪酬与考核有机结合，各部门与各岗位以项目的目标任务为中心协作与配合。制度完善各级管理人员具备较高的管理素质和职业化素质，员工具有较强的规则意识和责任感。,5/4/2020,47,4.项目干系人(Stakeholder),参与项目或受项目影响的个人或组织主要的项目干系人项目经理客户项目执行组织项目团队及相关人项目赞助者、发起人项目竞争对手公众、社团、政府等等。,项目管理人需要：了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。项目干系人管理。,项目干系人之间的关系（部分）,业主,投资方（股东）,贷款方（银行）,咨询顾问,设计师,监理工程师,供货商,承包商,承包合同,监理合同,供货合同,咨询合同,设计合同,投资协议,贷款协议,项目干系人的真实需求？,高级经理？项目经理？项目团队成员？销售人员？客户？无视潜在需求往往会导致项目失败。例：高级经理：我们需要一个激励方案来促进销售。真实需求：提高销售。,干系人登记表（示例）,5.项目生命期,定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审：确保前一阶段的正确性和完整性；为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源；,阶段点,需求分析,阶段点,阶段点,模块测试,系统测试,阶段点,阶段点,运行维护,详细设计,初步设计,产品线管理,开发组,系统测试部,客户服务部,编码,建筑项目典型生命周期模型,典型项目生命周期图（风险）,时间,人员,风险&机会,开始,结束,。项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大。每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志,风险最大影响时段,项目生命期的特性,成本,可交付成果(Deliverable)有形的、可验证的工作产品。例如:可行性研究、详细设计。-摘自PMBOK,可交付成果(Deliverable),过程导致某种结果的一系列行动。-摘自PMBOK,项目管理过程关注对项目活动的描述和组织产品导向过程关注对项目产品的定义和生成,5.项目管理过程,项目范围计划过程,过程模型,.1产品描述.2项目章程.3约束条件.4假定,输入,.1产品分析.2成本效益分析.3替代方案识别.4专家评审,工具与技术,.1范围综述.2支持性细节.3范围管理计划,输出,管项目管理过程-过程之间的相互关系,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,设计阶段,实施阶段,项目管理过程-五个过程组,1)启动：明确并核准项目或项目阶段。2)规划：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。3)执行：协调人与其他资源以实施项目管理计划。4)监控：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标。5)收尾：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目管理的过程组包括以各自的依据和成果相互联系的项目管理子过程，也就是说，一个过程的结果或成果变成了另一个过程的依据。,项目管理基本过程（示例）,国外工程项目生命周期及阶段划分,项目管理过程-界面,5/4/2020,63,项目管理过程-界面(成本清晰）,5/4/2020,64,管项目管理过程-工作界面,5/4/2020,65,项目管理过程-过程监控,5/4/2020,66,项目管理过程交接处理,交接文档化,交接文档化,通盘考虑，“瞻前顾后”,项目管理过程-模型比较,过程的方法：分步骤实施，有交叉关注关键线路工作阶段交接不是“扔过墙”协同工作、参与下一个阶段的人你的客户,扔过墙-彼此的过程合作？,前期、设计。,实施、生产。,墙,6.有效的项目团队,71,项目中的人员管理,项目中的人员管理过程用来保证项目实施过程中，最有效地发挥/达成参与项目成员的工作绩效组织规划人员招揽团队的建设与发展,项目管理体系的建立-体系结构,5/4/2020,73,建立工程项目管理体系，能提高我国工程项目管理的整体水平。,项目管理体系的建立,项目管理体系的建立,项目管理的程序-执行策划,项目策划的目的：项目的策划是为项目制定一份可操作的执行计划的项目活动，以确保实现项目的既定商业目标。要解决4个W（What,Where,When,Who）和一个H(How)的问题。,76,1.WBS2.历史信息与资料3.范围说明4.资源库描述5.公司政策规定,决定需要使用哪些资源(如人力,设备,材料)和每种资源的数量，以利于实施项目的各项活动决定,资源要求（人、财、物）,1.专家评定2.确认替代方案,核心计划过程:资源计划模型,责任和资源矩阵,77,资源负荷（均衡）,78,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,时间天,79,沟通职责矩阵,80,沟通方式,正式例行的会议部门会议工作现场会议书面通报内部通讯备忘录电子邮件传真,非正式非正式讨论经验分享个别交谈电话提问与回答其它,项目会议,Why为什么要开这个会？When何时应该开这个会？Howoften多久该再次开会？,82,阶段性回顾,项目目标,项目计划,需求分析,需求回顾检讨,项目计划回顾审阅,具体实施回顾监测,监测与验证,项目执行,纠正/变更,7.项目经理的角色,项目经理,项目经理在未来的十年中将迅速壮大队伍，项目经理是我们所创建的组织中核心人员。威廉道菲曼（WilliamDauphiman）,84,项目经理素质要求,广博的知识丰富的经验和经历协调平衡能力职业道德沟通与表达能力领导能力清晰全面的思维逻辑能力个人的影响能力具有职业道德、一定专业知识和实践经验，会管理、善管理、敢负责的复合型管理人才。,5/4/2020,85,项目经理应具备的能力,领导能力财务能力团队建设能力高效沟通技巧人际交往能力有效谈判能力解决问题能力处理应变能力时间管理能力,87,技能和知识需求,项目管理知识体系,项目管理知识和技能,一般管理知识和技能,专业领域知识和技能,项目经理知识结构,88,管理知识,专业技术知识,识知合综,项目,89,项目经理工作目标,达到成本,进度,质量(技术)目标的要求并使利益相关人员获得项目成功的最高满足委托人赞助者用户项目团队,角色转换,从“做事者”到“整合者”从注重局部到纵观全局,90,91,项目经理的角色,项目管理专家决策者沟通渠道销售员教练辅助者鼓励者纪律执行者行为模范,基本角色,项目的管理者项目的执行人项目的协调人,92,93,项目经理的职责,设定预期的项目目标项目计划的制定与推进项目及资源整合沟通维持与利益相关人员的关系项目优先次序的建立与维护变更的管理在预定的时间与预算内完成项目,94,其他职责,招聘员工，防止人才流失，激励员工遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与程序选择与应用项目管理工具与技巧谈判以获得双赢的解决方案解决团队内的冲突与矛盾,项目经理权力1,正式职权直接管辖权组织内职务与地位财物支配权指令性权威工作绩效考评权,项目经理权力2,非正式职权经验或学识的权威交情权威以人格为基础的权威信誉权威,项目经理权力应用,感化权力分享授权放权协商权力交换双方需求轻重缓急的调整退让并不意味着放弃利益双赢是最佳的选择强制手段权力杠杆项目拥有权的权力,98,项目团队的管理,参与意识授权授能信息交流的畅通预见并处理困局,99,如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的参与意识？-WBS合适人、合适事避免翻过墙。,项目经理与成员1,项目经理与成员2,安排工作有足够的时间，确保实施任务（过程）对项目成员工作表现的评价或意见反馈，双方沟通，而不是仅在考评阶段。项目成员工作中发生的重大问题，项目经理必须及时处理。并明确就所发生事件的结论。成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作.,项目经理管理原则1,了解所面临的问题、机会与期望明白项目团队将会产生冲突，是团队发展的自然产物为组建一个和谐的团队，必须充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人项目管理必须精于领导，同时也须灵活机动明确判断项目成功的标准,项目经理管理原则2,经常做“如果那么”的假设，避免安于现状不因小事而停滞不前，迷失项目的最终目标有效地用好时间首要任务是：计划（范围、时间、质量、成本）计划！计划！还是计划！,103,卓有成效项目管理-视乎你的,知识行为态度能力组织环境项目环境合适与否,卓有成效项目管理的本质,令委托方满意(感知）实现既定的目标（结果）终结（移交）,104,5/4/2020,105,8.干系人管理咨询、监理、总包,如何对咨询公司（招标代理公司、造价咨询公司、工程监理公司）总分包有效管理？,5/4/2020,106,项目干系人管理咨询公司管理,工程咨询业工程建设项目决策、管理与实施提供全过程咨询是高层次智力密集型技术为基础的智力服务行业。工程咨询性质甲方项目管理的延伸。,5/4/2020,107,项目干系人管理咨询公司管理,工作准则公平、公正、合情、合理的原则。合同关系是委托与被委托关系。合作方式合作伙伴，遇到问题相互商量，工作上相互尊重。,5/4/2020,108,项目干系人管理咨询招标管理,招标代理项目开发中的招投标管理工作，涉及到与项目实施有关的：规划设计、施工图设计施工总承包专业分包材料设备采购工程监理以及合同签订、档案管理。,5/4/2020,109,项目干系人管理咨询招标管理,招标文件五个风险点（事前控制）招标文件不全文件矛盾分险机制不合理合同机制的风险合同内容不充分的风险,5/4/2020,110,项目干系人管理咨询造价管理,造价公司造价工程师受业主单位的委托为委托方提供工程造价成果文件，在具体执行业务时，对工程造价进行合理确定和有效控制；通过造价工程师在执业中提供的工程造价成果文件，达到维护国家和社会公共利益，这就是造价工程师执行具体任务的根本目的。,5/4/2020,111,项目干系人管理咨询造价管理,工作准则依据合同约定的工程内容事实求是、公平、公正的进行审核编制工程的预、结算。工作方面划分审核编制的预结算书交甲方分管具体工程预算员复查，经复查无问题后，交主管复核。,5/4/2020,112,项目干系人管理咨询造价管理,造价工程师的业务范围建设项目投资估算的编制审核及项目经济评价工程概、预、结(决)算、标底价、投标报价的编审工程变更及合同价款的调整和索赔费用的计算，建设项目各阶段工程造价控制工程经济纠纷的鉴定工程造价计价依据的编审与工程造价业务有关的其他事项,5/4/2020,113,项目干系人管理咨询监理管理,工程监理是按照国家现行法律、法规、规范、标准以及地方的相关规定，施工合同，监理委托合同，施工图纸，来监督管理施工阶段的施工进度、施工质量、投资控制、施工安全。同时协调各参建单位的关心的问题。还要做好合同管理和信息管理。,5/4/2020,114,项目干系人管理咨询监理管理,按国家规定，监理在施工过程中有完全代表甲方行事的权力。在施工过程中监督监理和约束好监理的权力是处理监理关系的重点所在。,5/4/2020,115,项目干系人管理咨询公司管理,与监理协作与配合，是所有甲方的良好愿望。如何实现？支持工作，监督工作，控制行为。,5/4/2020,116,项目干系人管理咨询监理管理,对监理人履行合同的监督控制权。委托人对监理人履行合同的监督权利体现在以下三个方面：a.对监理合同转让和分包的监督监理人不得将所涉及到的利益或规定义务转让给第三方。,5/4/2020,117,项目干系人管理咨询监理管理,b.对监理人员的控制监督合同专用条款或监理人的投标书内，应明确总监理工程师人选，监理机构派驻人员计划。合同开始履行时，监理人应向委托人报送委派的总监理工程师及其监理机构主要成员名单，当监理人调换总监理工程师时，须经委托人同意。,5/4/2020,118,项目干系人管理咨询监理管理,c.合同履行的监督权监理人有义务按期提交月度的监理报告，委托人也可以随时要求其对重大问题提交专项报告，这些内容应在专用条款中明确约定。检查监理工作的执行情况，如果发现监理人员不按监理合同履行职责或与承包方串通，给委托人或工程造成损失，有权要求监理人改正、更换监理人员，直至终止合同，并承担相应赔偿责任。,5/4/2020,119,项目干系人管理咨询监理管理,监理应履行的职责确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；编写项目监理规划、监理实施细则；审查分包单位的资质，并提出审查意见；根据工程项目的进展情况可进行监理人员调配，对不称职的监理人员应调换其工作；主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；,5/4/2020,120,项目干系人管理咨询监理管理,审查和处理工程变更；主持或参与工程质量事故的调查；调解建与承单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；编写并签发监理月报、监理评估报告、专题报告和项目监理工作总结；审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；整理工程项目的监理资料。,5/4/2020,121,项目干系人管理总分包管理,施工总承包指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。,122,项目干系人管理总分包管理,施工总承包的