上海财经大学-斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》课件-ch02.doc

.第 二 章 管理今昔 Prentice Hall, 2002 2-1 常州食堂承包大型服务商 江苏食堂承包专家为您整理 学习目的 通过本章的学习应该了解： 讨论管理与其他研究领域的关系 阐述学习管理史的意义 了解20世纪以前对管理的主要贡献 概述科学管理倡导者的贡献 描述一般管理理论的贡献 Prentice Hall, 2002 2-2 常州食堂承包大型服务商 江苏食堂承包专家为您整理 学习目的（续） 概述管理的定量方法 描述早期组织行为倡导者的贡献 解释霍桑试验对管理的重要性 描述下述正在影响管理实践的趋势： 全球化、劳动力多样化、 创业精神、电子商务、柔性和创新、质量管理、学习型组织、工作场所的精神境界 Prentice Hall, 2002 2-3 管理学与其他科学的关系 对管理学有影响的学科有： 人类学 研究文化与社会环境 经济学 关注稀缺资源的配置 哲学 检验事物的本质 政治学 研究政治环境中个体和组织的行为 心理学 试图衡量、解释和改变人的行为 社会学 研究个体和群体的关系 2-4 Prentice Hall, 2002 主要管理学理论的发展 管理理论 一般管理理论 科学管理 定量方法 组织行为 历史背景 早期倡导者 早期管理的例子 霍桑研究 亚当斯密 工业革命 Prentice Hall, 2002 2-5 管理学的历史背景 组织的历史已经有数千年 早期管理实践的证据 人类有能力建造金字塔和长城 二十世纪前的重要事件 国富论 亚当斯密 劳动分工 把工作分割为简单重复性的劳动可以提高生产率 工业革命 用机器替代人力 大型组织需要正规管理 Prentice Hall, 2002 2-6 科学管理 F.W. 泰罗 科学管理的原则 运用科学管理原则，找出做每项工作的最佳方法 从提高工人的生产率和效率着手 把科学管理手段应用到一线工作 吉尔布雷思夫妇 使用电影胶片来进行手和身体的动作研究 精密记时器 基本动作 17种基本手部动作的分类系统 Prentice Hall, 2002 2-7 表 2.2: 泰勒制管理的四项原则 1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法 2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训） 3.与工人们衷心地合作，以保证所有的工作都按以形成的科学原则去办 4.在管理者与工人之间平等地划分工作与职责。管理者负责一切更适合由管理者做的工作（以往管理者把所有工作和职责都推给工人） Prentice Hall, 2002 2-8 一般管理理论 亨利法约尔 关心组织总体绩效的提高 形成了一套构成良好管理实践的理论 提出了一套通用的管理职能 管理学原理出版了 工业管理和一般管理- 管理学最基本的可传授的准则 Prentice Hall, 2002 2-9 表 2.3: 法约尔的14项管理原则 1.劳动分工 专业化提高了效率，增加了产量 2.职权 管理者必须要能发布命令，这就是权力，当然，有权力就有责任 3.纪律 雇员必须遵守和尊重组织的纪律 4.统一指挥 每个员工只接受一个上司的指令 5.统一领导 一个组织要有一套统一的行动方案指导管理者和工人 6.个人利益服从整体利益 一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上 7.报酬 员工应根据他们的贡献获取合理的报酬 Prentice Hall, 2002 2-10 表 2.3: 法约尔的14项管理原则(续) 8.集中 用以测量下属参与决策的程度 9.等级链 从最高权力机构直到低层管理人员的领导系 列10.秩序 每个人和每件东西都应该各处其所 11.公平 管理者必须友善并公平地对待下属 12.人员稳定 管理层要制定有序的人事计划,保证职位空缺会得到及时填补 13.首创精神 鼓励员工的创造精神并付诸实施会让员工更加努力工作 14.团结精神 增进团队精神能在组织内营造和谐团结的气氛 Prentice Hall, 2002 2-11 一般管理理论(续) 马克思韦伯 提出了一套权力结构及其关系的理论 科层制 理想的组织类型 劳动分工 明确界定的层级 细化的规则 非个人关系 Prentice Hall, 2002 2-12 表 2.4: 韦伯的理想科层制 把工作分解为明确各层级的职的简单的步骤 管理者只是一位要有明确个职位,不是公的支配关系 司的所有者 劳动分工 权力层级 职业引导 科层制组织 非个人化 正式甄选 规则和控制的正式规章 一致应用，而选拔雇员要不是因人而异 遵循工作的技术要求 系统要有详细的书面规则和标准 Prentice Hall, 2002 2-13 的操作程序 管理的定量方法 运筹学 (管理科学) 运用定量化技术帮助决策 统计学的应用 最优化模型 管理活动的计算机仿真 线性规划 优化资源配置的决策 关键路径排程分析 优化工作排程 Prentice Hall, 2002 2-14 试图理解组织行为 组织行为 研究工作中人们的行为 早期倡导者 19世纪晚期及20世纪早期 认为人是组织中最重要的资产 他们的观点为很多人力资源管理方案提供了基础 雇员筛选 雇员激励 Prentice Hall, 2002 2-15 表 2.5: 早期组织行为的倡导者 开创了工业心理学关注工人恶劣的工作环境 实际的管理者把对工作中个体的提出了理想的工作场所 组织看成是需要科学研究 认为在劳动力上投资十分明智 相互协作的社会建议在员工选择时系统 使用心理学测试，认为管理者的工罗伯特欧文 员工培训时学习理作就是沟通并激18世纪晚期 论概念，员工激励励员工努力地工时学习人类行为学 作 第一个提出组织是一个开放系统 早期组织行为雨果.芒斯特伯格 切斯特 巴纳德 的倡导者 20世纪早期 20世纪30年代 玛丽P福莱特 20世纪早期 很早就发现组织可以从个人和群体行为的角度研究 更建议采用群策群力的方案而不是为科学管理是从的决策 Prentice Hall, 2002 2-16 认为组织应该有群体道德规范 组织行为 (续) 霍桑研究 始于1924年西方电气公司 先研究照明水平 发现照明强度与工人的生产率没有关系 埃尔顿梅奥 工作设计研究 发现社会规范是个体工作行为的重要决定因素 改变了以往普遍认为员工就是会说话的机器的观点 Prentice Hall, 2002 2-17 当今的趋势与主题 全球化 所有组织都面对着在全球运作的机会与挑战 不再受国家界线的限制 劳动力多样化 劳动力的异质性:性别、年龄、种族、民族 劳动力的老龄化 亚裔和西班牙裔的劳动力所占比重越来越大 大熔炉趋势还是崇尚异质性“”? Prentice Hall, 2002 2-18 当今的趋势与主题 (续) 创业精神 三个主旨 寻找机会 利用环境变化创造价值 创新 运用新的方式满足未满足的市场需求 成长 企业家不会小成则满，安于现状 在任何社会中持续的创业精神都非常重要 对营利性和非营利性组织都有影响 Prentice Hall, 2002 2-19 当今的趋势与主题 (续) 在电子商务环境下运作 电子商务狭义() 任何一种用电子交互的方式进行的商务交易 电子商务广义() 一个更宽泛的概念，用以描述那些通过电子连接（基于互联网的）与其关键利益相关者开展工作。 可能包括狭义的电子商务 根据电子商务的介入度分为三个类别 局域网 一种利用因特网技术的组织内部通讯系统，该系统只有组织内部成员才能访问 Prentice Hall, 2002 2-20 电子商务的类型 企业与企业 (B2B) 公司与其供应商之间 的所有交易 企业与消费者 政府与企业 电子商务 (B2C) (G2B) 网上零售 公司与政府部分之间 的所有交易 消费者与消费者 (C2C) 网上竞拍形成的 电子交易市场 Prentice Hall, 2002 2-21 电子商务介入度的类型 电子商务进阶型组织 在传统组织中 嵌入电子 纯电子商务型组织 商务模块 组织中所有的活动都围 电子商务入门型企业 绕电子商务模块展开 在传统组织中 应用电子商务 的手段 Prentice Hall, 2002 2-22 当前的趋势与主题 (续) 创新和柔性的需求 没有源源不断的新观点，组织注定会被淘汰，甚至更糟。 企业需要有相当的柔性以适应消费者不断变化的需求，新竞争者的出现和员工在不同项目间的转换。 质量管理 全面质量管理 (TQM) 基于持续改进和响应顾客需求和期望的管理思想 顾客 是指与组织的产品或服务有联系的内部或外部实体 Prentice Hall, 2002 2-23 表 2.8: 什么是 TQM? 1.高度关注顾客：顾客的含义不仅包括企业外部购买企业产品或服务的个人或机构，还包括企业内部（如运输和个人支付账户）相互提供服务的部门。 2.关注持续改进： TQM信奉永不满足。“很好”还不够，质量永远都需要改进。 3.关注过程： TQM关注工作过程，因为产品或服务的质量是持续改进的过程。 4.改善组织所有的工作质量： TQM对质量的定义十分宽泛。不仅要提高最终产品和服务的质量，还包括交货是否妥当，回应客户投诉是否及时，接听电话是否礼貌，诸如此类。 5.精确测量：TQM使用统计方法，测量组织运作过程中的每一关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较，追根溯源，并从根源上加以消除。 6.向员工授权：一线员工也参与到TQM的过程改进中来。 由于要强化发现问题和解决问题的方法，TQM项目广泛地使用小 Prentice Hall, 2002 2-24 组的形式。 当前的趋势与主题 (续) 学习型组织与知识管理 学习型组织 是指培育持续学习、适应和变革能力的组织 在组织内营造学习能力 明确知识是重要的资源 知识管理 是指培育学习型的文化，使得组织成员系统性地获得知识，分享知识以获得更好的绩效 管理者必须改变自己的老板姿态，成为团队领导者 学会倾听、激励、教导和培养 Prentice Hall, 2002 2-25 表 2.9: 学习型组织与传统型组织的对比 传统型组织 学习型组织 对变革的态度 可不变则不变 不变革则不长久 对新思想的态度 拒绝非组织原创的 拒绝重复创新 谁对创新负责 传统的研发部门 组织中的每个员工 主要的顾虑 担心出错 不试错就不能改进 竞争优势 产品和服务 学习能力、知识和经验 管理者的职责 控制他人 推动和支持他人 Prentice Hall,