公司金融案例PPT.ppt

,投资组合理论与公司多元化发展选择基于美的电器、ST春兰、格力电器的案例研究梁原2008113503龙玉2008113512顾梦娜2008113509,参考文献,Agrawal,J.FJaffe,andG.NMandelker,“ThePost-MergerPerformanceofAcquiringFirms:AReexaminationofanAnomaly,”JournalofFinance,47,no.4(September1992),pp.1605-1671.DavidRavenscraftandFrederickScheerer,“Mergersandmanagerialperformance”,inJohnCoffee,LouisLowenstein,andSusanRoseAckerman,eds.Knights,RaidersandTargets(NewYork:OxfordUniversityPress,1988),pp.194-210.JamesWansley,WilliamLane,andHoYang,“AbnormalReturnstoAcquiredFirmsbyTypeofAcquisitionandMethodofPayment,”FinancialManagement,12,no.3(Autumn1983),pp.16-22.KatherineSchipperandRexThompson,“Thevalueofmergeractivity”JournaloffinancialEconomics11,no.1-4(April1983),pp.85-91.PeterT.ElgersandJohnJ.Clark,“MergerTypesandShareholderReturns:AdditionalEvidence,”FinancialManagement,9,issue2,Summer1980,6672.,P.G.BergerandE.Ofek,“DiversificationsEffectonFirmValue”,JournalofFinancialEconomics37,no.1(January1995),pp.39-65.R.CommentandG.Jarrell,“CorporateFocusandStockReturns,”JournalofFinancialEconomics,37(1),(January1995),pp.6787RandallMorck,AndreiShleiferandRobertVishny,“DoManagerialObjectivesDriveBadAcquisitions?”JournalofFinance45,no.1(March1990),pp.31-48,参考文献,DanzilRankine著,王玉凤等译:收购失败:为成功收购提供切实的建议,北京:经济管理出版社,2005。FrankK.Reily等著,涂红译著:投资分析与组合管理（第九版）,北京:机械工业出版社,2010。FredWeston等著,李秉祥等译:接管、重组与公司治理（第二版）,大连:东北财经大学出版社,2000。PatrickA.Gaughan著,朱宝宪等译:兼并、收购与公司重组（第三版）,北京:机械工业出版社,2004。PricePritchett等著,张凯等译:并购之后:成功整合的权威指南（第二版）,北京:机械工业出版社,2005。,张金鑫、王清剑:战略并购中协同效应的来源,财会研究,2009,(21)。张亚宁、吴昊:企业并购协同效应及其影响因素研究,企业导报,2010,(5)。,Contents,Contents,研究概览：安索夫矩阵,安索夫矩阵,研究概览：安索夫矩阵,安索夫矩阵,研究概览：安索夫矩阵,安索夫矩阵,研究概览,多元化,相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性：可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。适宜条件：企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。,企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。,非相关多元化,多元化,研究概览,是否应该多元化经营？,相关多元化还是非相关多元化？,如果进行多元化。,基本问题,前人研究中存在两点欠缺,第一，考察公司多元化经营战略的效果时，只考察收益因素而没有考察风险因素（没有把风险作为假设检验的对象）第二，股价反映了股东对公司未来预期，而这种预期又基于公司的经营状况，之前许多研究只研究了不同多元化战略的效果，而是缺乏对这种效果背后的公司经营上的原因的揭示。,文献综述,研究概览,并购后业务整合与协同效应发挥,研究概览,分析逻辑,1,分析逻辑,使用公司的股价数据考察多元化选择对股东的收益风险关系带来的影响，并运用投资组合理论进行解释，初步得出结论。,在初步结论的基础上，使用公司经营中的事件及数据，从公司多元化经营后业务整合及协同效应发挥的角度，进一步分析不同多元化战略产生的不同效果在实践中的深层次原因。,协同效应发挥,研究概览,研究概览,公司若有实力和信心在一项业务上做得很好，取得长期优势，那么它不必冒险且耗费大量人力物力财力去多元化，只需专业化经营好其优势业务，而有股东自己进行证券投资组合多元化。如果公司要进行多元化，最好选择相关多元化而不是非相关多元化，因为前者比后者更容易发挥协同效应，且具有更大的协同效应。,基本结论,Contents,案例介绍,家电行业的三家企业,案例介绍,美的：在2010年成为国际白色家电企业前五位”的国际化发展规划以及“致力于成为世界级的具备综合竞争力的远保持领先地位春兰：将一个中国公司建成世界著名多元化公司。格力：在空调领域永远保持领先地位，不仅在中国，而且在世界范围永远保持空调领域的领先地位。,案例介绍,2007年11月华凌冰箱2007年8月小天鹅高端滚筒洗衣机技术2008年12月荣事达,案例介绍,1995到2001年家电业：由单一的空调器向综合家电业拓展；摩托车业：建一个年产摩托车100万辆的生产基地；半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。汽车业：南京东风汽车集团公司所属的专业汽车制造总厂，组建春兰汽车有限公司，并投资近4亿元技术改造，到2001年开始投入批量生产。,案例介绍,注重产品的研发和技术创新，并紧跟市场需求“空调王”制冷效果最好的空调器“冷静王”噪声最低的空调器三匹窗机最便宜的空调器格力90%以上的销售收入来自空调及其配件,案例介绍,所属电器行业主要产品同属“空冰洗”（白色家电）产业。上市初期业绩表现良好上市初期家电领域有较强影响力后期选择的战略不同后期经营业绩与二级市场表现不同,选择原因,Contents,投资组合理论视角,多元化前后：多元化道路上的重要并购事件发生前后假设检验的对象：多元化并购前后公司股票的收益、风险的变化收益：调整市场收益率风险：调整市场收益率的方差,专业化经营的格力电器股东的风险收益关系与以上两家公司做一个比较,假设检验的方法研究美的电器和ST春兰多元化前后股东风险收益关系的改变,STEP1,STEP2,投资组合理论视角,1,调整后的市场收益率,调整后市场收益率的标准差,风险、收益的假设检验,投资组合理论视角,投资组合理论视角,投资组合理论视角,投资组合理论视角,投资组合理论视角,投资组合理论视角,Externalsituation,多元化投资组合之后投资组合的收益风险特征变化为Change、Cost及Desire三个变量的函数。,基于投资组合理论的模型,多元化投资组合后投资组合的收益-风险特征变化情况,投资组合理论视角,单个投资项目的收益率和风险与投资者是否将其加入“投资组合”有无关系？行多元化的成本大小差异？资者是否自愿进行这样的多元化投资？,基于投资组合理论的解释,基本结论：好的专业化无论从成本还是股东的意愿上都是优选；如果进行多元化，那么相关多元化比非相关多元化更符合股东的期望。,Contents,ST春兰,格力电器,公司经营的分析,ST春兰,格力电器,公司经营的分析,公司经营的分析：美的,2010年10月，空冰洗三项主营业务均列行业前五,多元化效果,公司经营的分析：美的,多元化效果,公司经营的分析：美的,多元化效果,公司经营的分析：美的,协同效应,销售协同,生产协同,管理协同,公司经营的分析：美的,协同效应,营销渠道整合，降低销售成本，提高市场影响力,销售协同,生产协同,管理协同,公司经营的分析：美的,协同效应,营销渠道整合，降低销售成本，提高市场影响力,销售协同,生产协同,管理协同,公司经营的分析：美的,协同效应,营销渠道整合，降低销售成本，提高市场影响力,空冰洗各产业季节性互补，确保生产和销售稳定,销售协同,生产协同,管理协同,公司经营的分析：美的,协同效应,营销渠道整合，降低销售成本，提高市场影响力,空冰洗各产业季节性互补，确保生产和销售稳定,销售协同,生产协同,管理协同,公司经营的分析：美的,协同效应,营销渠道整合，降低销售成本，提高市场影响力,空冰洗各产业季节性互补，确保生产和销售稳定,产业链整合，降低生产成本,销售协同,生产协同,管理协同,公司经营的分析：ST春兰,持续下降的净利润,公司经营的分析：ST春兰,失败原因分析,在陌生领域企业难以掌握核心竞争力非相关多元化的战略着眼点，尤其是行业部署，不是非常清晰非相关多元化中，品牌价值的迁移难度相对于相关多元化而言要大一些春兰在进行非相关多元化的时候没有把握好时机，并且没有保持好其原有的优势,公司经营的分析：ST春兰,失败原因分析,在陌生领域企业难以掌握核心竞争力非相关多元化的战略着眼点，尤其是行业部署，不是非常清晰非相关多元化中，品牌价值的迁移难度相对于相关多元化而言要大一些春兰在进行非相关多元化的时候没有把握好时机，并且没有保持好其原有的优势,公司经营的分析：格力,销售业绩,公司经营的分析：格力,注重技术创新，产品研发，掌握核心竞