区域市场开发与经销商管理公开课ppt课件

,Page2,区域市场开发与经销商管理,“六连环”区域规划赢天下,第一单元,Page3,区域市场开发与经销商管理,很多企业的区域经理面对区域市场没有布局，区域经理没有方向感，没有整体规划，不能做到有计划的推进”。脚踩西瓜皮，滑到那里算哪里？,一、你懂区域市场“规划”吗？,Page4,区域市场开发与经销商管理,“市场开发屡不成功”。,问题之一：,“开发成功难起销量”。,问题之二：,“有销量却没有利润”。,问题之三：,没有规划带来的结果：,Page5,区域市场开发与经销商管理,、区域市场的布局瓶颈。到处“撒胡椒面”的营销方式是很多渠道型企业的基本做法，但这种散点式的营销做法已经遭受经销商的抵制，这不是因为商家变聪明了，也不是因为厂家变愚笨了，而是营销环境的变化促进了厂商合作的进步和成熟。越来越成熟的商家审视企业的不再是单纯的样板市场，而是企业的区域整体布局，区域市场集中突破的模式。随着经济状态的不平衡发展，消费形态的多样化，区域市场资源的集中垄断化，样板市场的局限性和偶然性越来越凸显，不但降低了对经销商的号召力，也弱化了样板市场成功的复制性和推广力。怎么办？,二、战略上：竞争态势下布局之道。,Page6,区域市场开发与经销商管理,“跟着感觉走”,“蜻蜒点水”式的“游击战”,“虎头蛇尾”,“摸着石子过河”,没有明确的衡量标准和量化的市场信息，区域市场开发变得盲目性、随机性,或是“撒胡椒粉”式的“全击战”，未建立起企业赖以生存的根据地,重开发，轻维护，将市场做成“夹生饭”，再重新开发往往需要付出23倍的代价,没有一个周密的实施计划和按月、按季度实效检查的一套方案及各种应变措施，企业经营成功了不知道为什么，失败了也不知道为什么,区域市场开发的“常见病”。,“个人英雄主义”,“各自为政”,缺乏系统规划、体系保证与团队协调能力，区域市场成功与否完全依赖具体负责人个人能力，企业变数极大,区域市场的各子市场之间缺少协调呼应，瞻前顾后，优柔寡断，错失良机,Page7,区域市场开发与经销商管理,Page8,区域市场开发与经销商管理,Page9,区域市场开发与经销商管理,区域集中突破，连点成线，连线成面，连面成体，打造一个区域攻防系统。,板块市场联动，形成区域集中突破和竞合优势，有利于政策统一实施、资源有效整合、产品系统推广、广告相互辉映，同时增强了区域市场抗风险能力。,区域市场“板块化布局”的优势。,1,就是首先要拥有大局观，对市场进行整体布局，再集中企业资源和力量在局部区域成为第一，然后集中突破相关联的区域市场，最终在整个区域成为第一。,区域集中突破模式,从区域集中突破到板块市场,从区域集中突破到系统布局,2,3,、,Page10,区域市场开发与经销商管理,、“板块化战略”三步骤操作思路：,S1、划分板块范围，确定区域市场策略把区域板块市场划分为中心市场（大本营区域）、重点市场（根据地区域）、钉子市场（运动区域）、未来市场（游击区域）等，针对不同区域，推行不同的营销策略。如大本营区域要施行精耕细作的高覆盖率和高占有率策略，根据地区域施行重点投入和垂直分销模式，运动区域施行重点打击竞争对手策略，游击区域施行机会培养策略。S2、集中突破，点状突破，连线成片根据板块化布局，制定战略配合机制，集中优势兵力和资源，快速、高效、集中推进板块化区域，放大样板市场，构建优势区域组合，打击竞争对手，同时通过陆海空优势进行造势，实现区域之间最大弹性的品牌和市场共鸣效应。S3、重视垂直分销，把根扎入终端取得了区域市场优势，就要水平分销扩大结构性版图，进而做深垂直分销，形成竞争壁垒。,Page11,区域市场开发与经销商管理,中心市场,重点市场,案例：顺德XX电器区域市场战略布局,外围市场,Page12,区域市场开发与经销商管理,、领会总部营销战略。、“市场规划六连环”动作分解。,三、战术上：“市场规划六连环”动作。,Page13,区域市场开发与经销商管理,企业在不同成长阶段有不同策略：、规模导向策略、利润导向策略,、领会总部营销战略：,Page14,区域市场开发与经销商管理,S1：S2：S3：S4：S5：S6：,、“市场规划六连环”动作分解：,Page15,区域市场开发与经销商管理,1、多大？区域空间范围（明确责任范围与“冲货”边界）2、多少？区域人口数量、结构、收入水准、相关支出等3、多特？区域消费特性、文化习俗、地方法规等4、多强？竞品进入时间及经营现状，确立“对标”体系5、多好？同类商品消费水准及本品前景预测6、多难？区域市场进入的主要障碍与难点7、多响？当地媒体实况（覆盖率、有效送达率、价格与折扣、单位成本等）8、多密？当地中间商与终端状况9、多久？开发时间安排10、多差？最坏结果预估,区域市场调研的基本内容,Page16,区域市场开发与经销商管理,小组研讨与发表：对照你企业的区域市场规划现状，指出不合理的地方，重新设计适合自己企业成长阶段与资源优势营销计划。,四、课堂作业：,Page17,区域市场开发与经销商管理,优质经销商的开发与谈判,第二单元,Page18,区域市场开发与经销商管理,一流的经销商+二流的品牌=一流的市场二流的经销商+一流的品牌=二流的市场一流的经销商+一流的品牌=超流的市场,一、优质经销商开发的战略意义,Page19,区域市场开发与经销商管理,如何做渠道规划？,二、渠道规划,Page20,区域市场开发与经销商管理,确定渠道的层次结构长短渠道主要优劣之比较,Page21,区域市场开发与经销商管理,确定渠道的层次结构宽渠道与窄渠道主要优劣之比较,宽渠道：渠道中同一层级的中间商数量较多、竞争程度较强，市场覆盖密度高。窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。根据渠道宽度，可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销。,Page22,区域市场开发与经销商管理,如何判断优质经销商？,三、优质经销商选择的判断标准：,Page23,区域市场开发与经销商管理,人与人打交道就是一场较量，一定要讲策略、方法与技巧。销售人员客户接触成功与否，他的沟通与说服能力十分重要。三道防线沟通策略是本公司通过大量的调查，结合顾问团多年的营销经验，总结研发的一套销售模型，简单实用。,四、优质经销商的切入策略。,Page24,区域市场开发与经销商管理,情感防线（信任）,1、,逻辑防线（利益）,2、,品德防线（安全）,3、,每个人与人打交道时都设有三道防线，依次为：,你只要在信任上做足文章，先突破对方第一道情感防线，再来攻破对方的逻辑与品德防线，牢牢控制住对方就容易多了。这是与陌生人打交道、与客户沟通与谈判的金科玉律。,Page25,区域市场开发与经销商管理,情感防线重点在于建立信任感。中国人的心理地图依次是：“情理法”。无论天大的事，只有先解决了“情”的问题，其他一切就好办了。比如我们常说的，“先交朋友后做生意”。就是这句话的写照。、那么如何突破客户情感防线呢？可行方法有：A、B、C、,、突破第一道情感防线。,Page26,区域市场开发与经销商管理,、傲慢型，怎么切入？、顺从型，怎么切入？、逆反型，怎么切入？、逻辑型，怎么切入？,、不同类型经销商的接触技巧：,Page27,区域市场开发与经销商管理,、不同类型经销商的接触技巧：,分析型,和蔼型,表现型,支配型,愿与活泼的人相处,愿与有知识的人相处,愿与人相处,愿与重效率的人相处,Page28,区域市场开发与经销商管理,逻辑防线重点在于建立利益感。首先通过沟通与问问题，发现他的利益点，了解对方需求与思维方式，然后顺着他的逻辑，尊重他的逻辑习惯，不断突显其利益感。把它提出来，这样更容易达成共识。那么，如何突破客户的逻辑防线呢？可行方法有：A、连环四问法B、ROI方案破解四大问题C、双赢谈判策略全面突破逻辑防线,、突破第二道逻辑防线。,Page29,区域市场开发与经销商管理,一问:二问:三问:四问:,A、连环四问法,Page30,区域市场开发与经销商管理,问题1：“你们的价格太高，卖不动。”问题2：“你们的产品一般，没竞争力。”问题3：“你们的政策支持没人家的好。”问题4：“你们品牌在这里知名度不如人家。”,B、用ROI方案破解四大问题。,看他用什么策略来应对我？,Page31,区域市场开发与经销商管理,经销商的ROI税前纯利润（全年）/营运资金（月均）税前纯利润（全年）销售毛利+其他收入营运费用营运资金（月均）现金+库存+应收账款应付账款案例分析：某空调经销商老王运作K空调，其中自有资金200万元，民间融资50万元，月息0.8%。一年的销售额为1500万元，平均毛利率为5%，完成销售任务拿到全年返利2%，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约十五万元，又有1%左右。各种费用（全年）如下：人员工资加差旅费用：22万元、卖场固定费用：3万元、运输费用：11万元、仓储费用：7.5万元、招待费：4万元、办公费：3万元。每月库存为150万元，向厂家赊账150万元，下线客户和卖场赊账为150万元。,如何做经销商ROI盈利模型分析？,Page32,区域市场开发与经销商管理,、双赢谈判三步骤：第一步：明白我需要什么。第二步：查出他需要什么并使他听到。第三步：以他能接受的方式提出可行性方案。,C、用双赢谈判策略突破逻辑防线。,Page33,区域市场开发与经销商管理,谈判筹码：搜集情报创造权势利用时间,、双赢谈判过程及技巧。,Page34,区域市场开发与经销商管理,品德防线重点在于建立安全感。让他对你做人处事的品德有更多了解。如：正直、诚信、信念、心态等。当对方认同你的人品之后，对你的一切就认同了。那么，如何突破客户的品德防线呢？可行方法有：A、以诚立信。B、言行前后一致。C、及时兑现你的承诺。,、突破第三道品德防线。,Page35,区域市场开发与经销商管理,小组讨论与发表：1、策反五步骤。2、策反后注意四问题。,五、如何策反竞争对手的经销商？,Page36,区域市场开发与经销商管理,小组讨论与发表：为什么不同区域市场、不同发展阶段需要不同的经销商？,六、课堂作业：,Page37,区域市场开发与经销商管理,优质经销商的培育与管控,第三单元,Page38,区域市场开发与经销商管理,渠道管理目的：、使经销商完成公司制定的销售任务。、使经销商积极配合执行公司制定的各项销售政策和策略。、使经销商按照公司的要求，做好终端市场的操作并且加大对终端的投入。这些就是我们管理经销商的目的。总之一句话，管理经销商就是让经销商按照公司的要求来进行营销活动。,一、渠道管理的理解,Page39,区域市场开发与经销商管理,1、经销商成长不同阶段的需求表现。2、成为经销商规范化的经营顾问。3、打造有竞争力的经营团队。,二、经销商的培育,Page40,区域市场开发与经销商管理,、经销商成长不同阶段的需求表现。,Page41,区域市场开发与经销商管理,、成为经销商规范化的经营顾问。,由粗放式向规范化过渡要翻越九座“山”：,战略定位,企业文化,组织架构,薪酬体系,业务流程,岗位职责,员工培训,经营目标,PDCA圈,Page42,区域市场开发与经销商管理,3、打造有竞争力的经营团队。,经销型企业的成功打造有竞争力的经营团队，说到底就是“人”的问题，也就是人力资源管理的四个字：选、育、用、留。那么，如何做呢？、员工招聘一原则。、员工培训二方法。、员工激励三策略。、员工考核四指标。,Page43,区域市场开发与经销商管理,三、经销商的激励,1、掌握渠道激励原理。、有效激励经销商六方法。、经销商大户激励策略。,Page44,区域市场开发与经销商管理,1、掌握渠道激励原理。,？,Page45,区域市场开发与经销商管理,2、有效激励经销商六方法。,、,Page46,提高ROI的重点和方法,提高毛利关键是产品规格结构和渠道销售占比,控制销售费用关键是投入的方向和投入产出比,管理费用中最关键的是物流费用控制,库存占用着资金,关键是库存结构和库存效益,决定应收账款高低是其销售结构组成,提高利润,降低营运资金,Page47,通过对业务管理降低物流费用,通过分析拜访指数表分析每个业务人员改善的机会,从而提高物流配送效率,Page48,区域市场开发与经销商管理,经销商拜访七步法,拜访经销商动作一：初步了解市场、收集经销商的“黑材料”拜访经销商动作二：上传下达，做好售后服务拜访经销商动作三：库存管理拜访经销商动作四：库存和陈列观念宣导拜访经销商动作五：终端市场走访、市场情况沟通拜访经销商动作六：建立客户资料，帮经销商维护网络拜访经销商动作七：给经销商洗脑，帮经销商完善管理程序,Page49,区域市场开发与经销商管理,3、经销商大户激励策略。,如何激励大户经销商？、经销商大户三个死穴。、经销商大户激励五大法宝。,Page50,区域市场开发与经销商管理,四、经销商的冲突协调,、厂商本非同根生。、渠道冲突的十成因。、减少渠道冲突八条措施。、劝酒五法：喝酒摆平棘手难题。,Page51,区域市场开发与经销商管理,、厂商本非同根生。,在营销渠道中，因为经销商关注以下问题，导致厂商之间永远是动态的博弈关系：1、产品的销售前景。2、利润。3、风险性。4、投入产出比。5、厂家的政策支持。6、学习终端操作的技巧和方法。,Page52,区域市场开发与经销商管理,、渠道冲突的十大成因。,厂家制度不规范。直接损害了经销商利益。经销商不按游戏规则出牌，价格体系乱。追求目标管理，忽视过程管理，导致窜货。各区域铺货不平衡经销商库存不合理。经销商价格政策的地区性差异。经销商报复，竞争对手的破坏。厂家/经销商处理积压产品。基于