管理学第一章ppt课件

.,1,管理学原理,主讲人：李桦,西北农林科技大学经济管理学院,.,2,李桦简介,现任西北农林科技大学经济管理学院工商管理系教师1998年毕业于西北农业大学经济管理学院，获管理学学士学位2001年毕业于西北农林科技大学经济管理学院，获硕士学位并留校任教2007年，毕业于西北农林科技大学经济管理学院，获管理学博士学位2008年被评为副教授、硕导,.,3,主要研究领域：农业经济财务管理、林业经济管理、中小企业管理联系方式87033900(H)Email：lihua7485,.,4,引言,本节点睛走进管理与企业家对话一、管理的重要性与必然性二、课程定位与内容体系三、教学与考核方法,.,5,管理（Management）,管理,为什么需要管理？,谁来管理？,管理什么？,怎么管理？,.,6,管理（Management）,管理分为,传统管理,居危思安,居安思危,现代管理,.,7,管理产生的原因,.,8,怎样协调这一矛盾？,生产：通过劳动向大自然要资源战争：通过掠夺向他人要资源道德：约束自己的欲望，使有限的资源能满足众人的欲望管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的目标,欲望（目标）,资源,.,9,管理的重要性与必然性,管理是共同劳动的产物管理是极为重要经济资源管理是一切组织与事业成功的关键要素管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力,.,10,管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。主讲教师的话,本节点睛,.,11,海尔的腾飞,1、崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团.2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。,走进管理,.,12,2、“名牌战略”海尔发展战略创新的四个阶段：1）名牌战略阶段2）多元化战略阶段3）国际化战略阶段4）全球化品牌战略阶段2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首,海尔的腾飞,走进管理,.,13,发展战略的四个阶段,.,14,3、海尔的成功创业于1984年的海尔一直坚持创自主品牌，创造全球用户需求；目前海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人。金融危机下，海尔实现利润增幅是销售收入增幅的两倍。,海尔的腾飞,走进管理,.,15,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。,疯狂扩张的代价,走进管理,.,16,偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。1997年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,疯狂扩张的代价,走进管理,.,17,话题,与企业家对话,你认为海尔与中联公司成败的关键是什么？,.,18,上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。,教师评论,.,19,资料一：,据美国财富杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。,.,20,资料一：,企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个缺乏一个能引领企业永续前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人。不管你是刚刚创业的商业新秀，还是久经沙场的企业老将，都要掌握“经营人心”“管理人心”的心训方法到目前，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝”。,.,21,资料二：,据美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司多年来对破产企业所进行的大量调查表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。,.,22,思考：一个人需要管理吗？,.,23,问题的提出为什么要学习管理？,首要原因：是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。第二个原因：当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。忠告：你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。,.,24,课程定位与教学理念,培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。,课程定位,教学理念,以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本。,.,25,“124”教学内容体系,管理基础知识与先进管理思想；,以培养基层管理岗位综合管理技能为主线；,一条主线,两大基础,四大关键能力,计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与信息处理的能力。,.,26,课程建设总纲,创新教学理念,管理技能为主线的124教学内容体系,模拟实践教学为主线的教学方法体系,多媒体教学为主线的一体化教学条件体系,技能考核为主线的开放式全程化考核体系,基层管理岗位技能与素质,.,27,你们的学习目标,.,28,学习要求,要用辩证的眼光思考所有的管理问题,塞翁失马,焉知非福,.,29,反对因循守旧的经验主义,.,30,二、课程地位与内容体系,课程功能课程在管理学体系中的地位课程体系,.,31,课程功能,管理学基础作为管理专业的专业基础课，直接为培养管理能力服务，同时，又为后续的各个职能管理课程奠定基础。,.,32,课程在管理学体系中的地位,管理学知识体系,管理学原理（基础）,营销管理,生产管理,物资技术设备管理,财务管理,其他职能管理,管理实践,综合管理,职能管理,指导,指导提供基础,.,33,课程内容体系,管理学基础,上篇：管理原理,下篇：管理职能,管理概述,管理思想,计划,组织,领导,控制,.,34,三、教学与考核方法,目的：做学习主人，生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法,.,35,教学方法,1、课程教学方法的改革的指导原则以调动学生的积极性为核心；由以教师为中心转为以学生为中心。,.,36,教学方法,2、课堂上的栏目有：【本节点睛】、【走进管理】、【讲授与训练】【管理幽默】、【阅读资料】、【自我评估】【与企业家对话】、【实践训练】等。3、具体方法有：除讲授方法外，有头脑风暴法、多媒体教学、角色扮演、情景剧、调查与访问等。,.,37,考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。1、理解概念、注重能力2、多元性与开放性答案3、实行全程化考核。考核结构如图,考核方法,.,38,考核方法,成绩考核,平时考核（30分）,期末考试（60分）,课堂发言,出缺勤,知识速测,课后作业,实训考核,选择判断题,问答分析题,情景模拟题,操作（计算）,案例分析题,.,39,目录导航,第一章管理学概述第二章管理思想和管理理论第三章决策第四章计划第五章组织第六章领导与激励,.,40,推荐参考书：1、管理学原理哈罗德孔茨，经济科学出版社2、管理学斯蒂芬P罗宾斯，清华大学出版社3、管理学原理毛蕴诗译，东北财经大学出版社4、西方管理学名著提要，孔耀君，江西人民出版社,.,41,第一章,管理学概述INTRODUCTIONMANAGEMENT,.,42,学习目标,管理的概念管理的特征管理者的性质及职能管理的基本问题管理环境,.,43,第一章结构框图,管理概述,管理概念,管理特征,管理的性质,管理职能,管理的基本问题,管理环境,.,44,【讨论和思考】,（1）什么是管理？（2）谁是管理者？（3）管理者做什么？,.,45,管理就是通过别人努力实现目标的艺术。主讲教师的话,本节点睛,.,46,管理,现代管理大师彼得德鲁克,管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。彼得德鲁克,.,47,彼得德鲁克（PeterF.Drucker）商业周刊称其为“当代不朽的管理思想大师”经济学人周刊更称其为“大师中的大师”美国当代著名经济学家和管理学家（1909年-）,.,48,一、管理的概念（1）,中文：管辖、治理英文：Management工商管理Administration行政管理管理概念的四个基本要点：管理是针对群体的管理是有特定目标的管理是对资源的协调整合管理是通过管理职能发挥作用的,.,49,管理的综合定义,管理的综合定义：管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。,.,50,二、管理的特征,管理的特征：管理是科学性和艺术性的统一管理是效率和效果的统一管理是维持和创新的统一管理是理性手段和非理性手段的统一,.,51,管理的科学性和艺术性,管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性,.,52,管理的科学性和艺术性,管理的科学性客观规律性，反对经验论管理的艺术性实践性，反对模式论,.,53,管理（Management）,管理特征,管理的科学性,管理艺术性,管理的操练性,客观规律性,管理的灵活性,客观实践性,.,54,管理,艺术性,实践性,科学性,管理=科学+艺术+实践,.,55,管理,经验（实务）,哲学（智慧）,科学（知识）,艺术（技巧）,技术（工具）,.,56,管理认知模式,选择,探索,相机行事能动发展,.,57,管理的有效性效率和效果,管理的效率（efficiency）正确的做事。将投入转化为产出管理的效果（effectiveness）作正确的事。就是达到其目标,.,58,效率：手段,效果：结果,资源利用,目标实现,低投入,高产出,正确地做事做正确的事,.,59,思考：效率与效益相比较，哪个更重要？,效益是第一位,有效的管理：效率和效益并重,.,60,思考：组织的规章制度能违反吗？,在特殊情况下，我们能随便闯红灯吗？,.,61,三、管理的性质（1）,自然属性：与生产力和社会化大生产相联系.社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性：与生产关系和社会制度相联系.管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。,.,62,管理的性质（2）,管理的二重性,生产力,生产关系,社会属性,自然属性,生产活动,统一性,.,63,管理的性质（3）,学习管理二重性的现实意义：1、有利于总结我国管理实践中的经验教训2、有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法3、有利于揭露资本主义管理的实质4、有利于结合国情学习、运用及探索有特色的管理模式,.,64,一家日化用品公司生产的化妆品去年刚刚上市，市场反应良好。你是公司销售部经理，领导着8名营销人员，有一定的可以运作的资金。总经理刚刚找你谈话，要求今年销售额比上年增长50%。接到上级的任务，你准备从何着手？做哪些工作？,四、管理职能（1）,.,65,四、管理职能（2）,基本职能：合理组织生产力维护发展生产关系具体职能：计划组织人员配备指导与领导控制,.,66,四、管理职能（3）,决策Makingdecision,计划Planning,领导Leading,控制Controlling,组织Organizing,.,67,五、管理的基本问题,管理的载体组织管理的主体管理者管理的客体组织的资源,.,68,管理的载体组织,组织的概念：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。,.,69,组织有三个共同的特征：每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；由人组成；建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。,.,70,明确的目的purpose,系统性结构group,人people,组织的特征,.,71,管理的载体组织（2）,组织的分类：按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织,.,72,管理的载体组织（3）,组织的基本要素：组织内部有五个要素，组织外部有十个要素,人物权责结构信息目的,政治法律,科学技术,人文社会,自然环境,用户,供应商,竞争者,管理机构,经济环境,战略同盟伙伴,.,73,问题：,一个企业为了生存和发展，需要哪些资源？,其中，哪项资源是最重要的？,.,74,千军易得，一将难求。-中国古语管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源！-杜拉克,.,75,人，尤其是经理人，是企业中最重要的资源,经理人是企业的“1”，而其它的员工、机器、原材料、资金、方法、信息等资源是接在“1”后面的“0”，没有一个能够创造价值的经理人，再多其它的企业资源也终归是“0”的命运,.,76,浙商的代表陈金义与鲁冠球,.,77,中国十大悲情企业家,.,78,组织中的成员分为两类：管理者（Managers）：是指挥别人活动的人。操作者（Operatives）：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。,管理的主体管理者（1）,.,79,谁是管理者？,.,80,比尔盖茨微软公司两创始人之一，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。他20岁开始领导微软，31岁成为有史以来最年轻的亿万富翁；37岁成为美国首富并获得国家科技奖章；39岁身价一举超越华尔街股市大亨沃伦巴菲特而成为世界首富。,案例,.,81,1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。比尔盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据福布斯统计，2001年他的个人财富为587亿美元。他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁。,.,82,我们都承认微软公司的成功，那么请问：（1）你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?（2）管理者应该是一个什么样的人物呢?,.,83,高层管理者Topmanagers,中层管理者Middlemanagers,基层管理者First-linemanagers,操作者operatives,组织的层级,.,84,高层管理者,定义:位居组织的顶层或接近顶层，也称高官人员。是组织的战略管理者职责：负责制定与整个组织发展方向有关的决策建立对所有员工都有影响的组织政策实例:首席战略管理者（CEO）、首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。,.,85,“财富“杂志形容“CEO病”为CEO坚信自己无所不能，结果成为糟糕的管理者。病症举例：相信他们不会做错并拒绝承认任何错误认为自己是成功所需要的唯一天才周围都是对其所有想法说对的人,小资料：,.,86,中层管理者：,定义:位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理者职责：负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。实例:项目经理、业务主管、院长、地区经理或部门经理,.,87,基层管理者：,定义:通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。是整个管理系统的基础职责：直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题,.,88,案例讨论：管理者干什么？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。他应该怎么办？亲自核对这批书？还是仍由业务员们来处理？,.,89,讨论：,事必躬亲的高层管理者好不好？,中层管理者的主要职责就是上传下达吗？,作为一个基层管理者，当上级指示与你的主张不一致时，你该怎么办？,.,90,基层的态度,.,91,管理主体管理者（2）,管理者的角色:人际方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色管理者的素质:品德知识与经验智商和情商基本技能体能素质,.,92,亨利明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理学家，生日1939/2/9。,亨利明茨伯格对5位总经理的工作进行了详细研究，提出了管理者所要担当的10种内容不同的10种角色。,.,93,管理者的角色（Managementroles）,人际关系角色信息角色决策角色,.,94,正式权力和地位,人际角色挂名首脑领导者联络者,信息角色监听者传播者发言人,决策角色企业家危机处理者资源分配者谈判者,.,95,管理者角色的变动,.,96,组织的规模不同管理者角色不同,大组织管理者角色资源分配者联络人监听者危机处理者谈判者企业家,低,小组织管理者角色发言人企业家组织代表领导者传播者,高,中,角色的侧重点,.,97,管理层次不同，管理者的角色侧重不同,高层管理者,中层管理者,基层管理者,不同层次管理者的时间分配,.,98,传统管理32%,沟通29%,人力资源管理20%,网络联系19%,传统管理13%,沟通28%,网络联系48%,人力资源管理11%,传统管理19%,沟通44%,网络联系11%,图平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布,平均的管理者成功的管理者有效的管理者,人力资源管理26%,.,99,人际关系角色,信息角色,决策角色,高层管理者,中层管理者,中层管理者,基层管理者,.,100,管理者从事的4种主要活动,卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下4种活动。1传统管理：决策、计划和控制。2沟通：交流例行信息和处理文书工作。3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。,.,101,犹太人的选择三个人要被关进监狱三年，监狱长满足他们三个一人一个要求。,美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。,小故事,.,102,三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”,.,103,点评：信息的畅通是所有企业发展的前提，特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业竞争与发展的先机，这是万万不可的。,.,104,管理者的素质,你认为一名优秀的管理者应该具备怎样的素质？,优秀的国企经理冯根生,.,105,国外对管理者各项素质的权重评价,.,106,结合上述权重，管理者应该具备五个方面的基本素质:,一、品德二、知识与经验三、智商和情商四、基本技能五、体能素质,.,107,品德,人生观、世界观、价值观、道德观管理意愿责任感精神素质(创新精神、实干精神、合作精神和奉献精神),.,108,知识与经验,.,109,智商和情商,人在社会上要获得成功，起主要作用的不是智商，而是情商，前者占20，后者占80。,情商包括：认识自身情绪的能力，妥善管理自身情绪的能力，自我激励的能力，认知他人的能力，人际关系管理的能力，面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力,智商决定录用，情商决定提升。,.,110,讨论企业家应具备何种素质,欲治兵者，要先选将。什么人可任企业家，有关企业管理的书中有种种说法。有的出专著以论述，如有人讲企业家应该具有如下素质：探险家的精神、科学家的思考、哲学家的思维、组织家的才干、政治家的度量、军事家的果断、艺术家的想象。这种讲法过于理想化，也没有回答企业家主要素质是什么。用将要尚贤。墨子曰：“尚贤者，政之本也”。何谓贤，司马光的资治通鉴有解释说：“惟才德皆备皆贤士也”。又说：“才者，德之资也；德者，才之帅也”。兵书对“将”的标准有说法。孙子云：“将者，智、信、仁、勇、严也”。曹操作注说：“将者，五德备也”。曹操把智信仁勇严视为将之五德。,.,111,.,112,管理者应具备的基本技能：,参考故事：三只鹦鹉,.,113,三只鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不，只会一门。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外那两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,.,114,点评：优秀管理者不一定是能力非常全面的人，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂选择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。,.,115,1、技术技能技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”如监督会计人员的管理者必须懂会计。,2、人际技能人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”包括：表达能力、协调能力、沟通能力、激励能力等,3、概念技能概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”,管理者应具备的基本技能：,.,116,不同层次的管理者对管理技能的需要不同,高层管理者,中层管理者,基层管理者,概念技能,人际技能,技术技能,.,117,你是一名高层经理，但你意识到自己能力有限，并不胜任这个职位，你会怎么做？,参考：帕金森定律,.,118,帕金森定律美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫帕金森定律的书，他在书中阐述了这样一个问题：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。,.,119,第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。,.,120,美国约翰.科特对美国十五个在企业管理工作职位上运作卓有成效的经理的追踪调查后，在其所著的总经理一书中对经理个人特征这样描述：经理在信息资料的积累和人际关系交往联系发展上，具有对企业经营和企业组织结构知识丰富和在企业中有关广泛的人际交往联系的特征；在基本的个性上，具有一般智力以上、善于分析、直觉强、性情乐观、有成就感、待人和蔼、有权力欲、善于开拓人际交往关系、情绪稳定、雄心勃勃、有与各种不同类型经营专家相互交往的特殊才能。,管理者的个人的特性,.,121,市场对管理者的评价,在美国，会计专家年薪不超过75000美元；而管理者年薪在125000750000美元。在美国，基层监工年薪：2500045000美元；中层管理者起薪：35000美元，高者达90000美元；大公司的管理者：1000000美元。,.,122,中国企业的管理者收入有了很大提高。有的企业中层管理者年薪已达1040万元，高层管理者年薪有的已达100万元以上。某些著名的企业家，年薪已达几百万元。,市场对管理者的评价,.,123,评论：管理者的工资反映了市场的供求作用，优秀的管理者能变草为金