管理学第四章当代管理理论

.,第四章当代管理思想,第一节当代管理思想产生的历史背景,.,一、历史背景20世纪70年代以后，各个管理学派互相渗透，互相融合，取长补短，企业管理有趋向全面管理、综合管理的势头，因此有人得出结论，认为这预示着企业管理进入了一个新阶段。甚至有人预言，这个“最新”管理阶段，是以决策理论、系统科学和定量分析为核心，从而使管理学迈进精密科学的殿堂。,.,但是，历史的发展不随人的意志而转移。现代管理理论的发展，并未如一些人所断言的那样，发展成为一门精密科学，却出现了许多让人始料不及的新动向。很多管理学著作并没有继承和完善现代管理技术和方法，凭借某种更加成熟的管理的工具为企业管理寻找一条捷径。相反，学多学者把理论思维的触角深入到日美管理的比较研究中去，以期从日美企业管理的实践中，找出各自的特点和差异，总结出一套符合实际的最佳经营管理方法。,.,在这些著作中，重点论述了管理中人的因素的重要性，以及企业文化，共同的价值观念，领导的作用，领导的艺术，领导与职工的关系、管理的艺术，经营优秀企业的管理原则，管理中的软性原则等。在管理理论的发展过程中，出现这样一种动向并非偶然，它有着深刻的历史背景和原因。,.,（一）、经济危机导致企业环境更加恶劣西方资本主义国家在经历70年代由石油危机导致的经济危机后，经济刚有所回升，80年代初又面临一场新的经济危机，这使得企业经营环境更加恶劣，竞争愈演愈烈，许多中小企业纷纷破产，甚至一些资本雄厚的大企业也频临倒闭。面对这种复杂多变的恶劣环境，企业要想保持长远发展，仅靠传统的管理理论，显然难以奏效，惟有依靠人的因素，充分调动全体职工的积极性和创造性，集中大家的智慧，形成统一的价值观念、行为准则，企业才能获得技术、质量、服务、生产效率等方面优势，才能处变不惊，随机应变，具有良好的适应性。这对管理理论的发展提出了新的要求。,.,（二）、在经济发展，产品竞争力方面，美国受到日本有力挑战在科学管理的发源地，现代管理科学发达，并形成众多学派的工业强国美国，70年代后，经济发展和产品竞争力受到日本有力的挑战。日本在战后向美国学习科学管理，并与其民族文化相结合，形成了“日本式管理”，这是日本6070年代经济高速增长的一个原因。7080年代，日本产品在世界市场上到处横冲直撞，无孔不入，甚至挤入工业发达的西欧和美国国内市场。日本的国民生产总值跃居世界第三，大有取代素称为工业王国的美国之势。按国内生产总值来计算，在20世纪50年代中日两国基本相当，而到1980年，日本已经是中国的四倍。1980年底，日本通产省宣布，日本的汽车产量首次突破1000万辆大关，达到1104万辆，占世界汽车总产量的30以上，一举击败美国成为“世界第一”,.,而美国面对日本的挑战却反击无力，在世界市场上不断败退，生产率和利润不断下降，长期陷入经济衰退，货币贬值，石油危机，大量失业，通货膨胀，巨额赤字的危机之中。这种鲜明的对比，使得美国人感到震惊，引起普遍关注。1980年7月，美国国家广播公司NBC制作了一辑两小时的电视节目叫“日本能，为什么我们不能”。节目主持人评论说，“十来年前，日本人以制造伪劣产品昭著于世，日本制造一词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日，日本制造已经是品质优秀的代名词。什么是殖民地？如果殖民地的定义是输出原料，输入工业品，在这个定义下，美国已经成为日本的殖民地。”在这种情况下，美国的一些经济学家，管理学家纷纷赴日参观、考察。探索日本经济奇迹的奥秘，研究“日本式”管理的特点，寻找拯救美国经济的药方，从而形成了日美管理比较研究的热潮，为管理理论的发展提供了新的内容。,.,（三）、70年代以后，科学技术领域正在酝酿着一系列的重大突破。新的科学技术成果不断被应用到企业中去，产品更新换代周期大大缩短，新产品不断出现，花样翻新，电子计算机趋向超大型化，多功能化，微型化，以及在各方面广泛普及。这一切，不仅使企业内部条件发生了变化，也使得整个社会的生产方式、工作方式、管理方式、生活方式以及人们的需求结构和观念发生了一系列变化。管理所面对的客观条件更加复杂和捉摸不定，管理人员的任务越来越艰巨，他们依据已有的管理理论和方法去解决变化了的实际所提出的管理问题，往往只有事倍功半的效果。实践提出了新的问题和任务，推动着管理理论的研究朝着一个新的方向发展。在这样的背景条件下，80年代出现了新的管理理论和思想。,.,二、当代管理理论的新特点进入80年代，作为现代科学与管理发展的新趋势，是现代柔性管理阶段的到来，它区别于传统管理模式的规范管理，呈现为一种非规范化的趋势，具体表现为以下三个方面。1、现代西方非理性化阶段的到来，即重视人的非理性因素。（1）、人的主观因素中，有理性因素和非理性因素。（2）、知识、资历、经验、文凭等人的理性因素，它们易于定量关注。（3）、情感、意志、兴趣、习惯、嗜好等这些难以控制的人的主观因素，就是非理性因素。以前对这方面的研究甚少，然而人们发现并非是理性因素决定了人的工作效率，而恰恰是非理性因素决定人的工作绩效。所以，当代管理的最新态势是对人的非理性因素的关注，亦即对当代管理的“软因素”的关注。例：拿破仑,.,2、传统的规范的管理模式日益不能适应外界多变的环境，逐渐偏重于管理软因素的关注，从而使管理出现柔性化趋势。柔性组织就是企业经营管理无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对企业经营环境有较强的应变能力。它强调的是，集体主义至上的经营思想，在管理上各种职务的分工界限并不严格，每个职工所承担的工作也有较大的灵活性，一项工作往往由一个集体来完成。这种职务、职责、工作任务与分工的灵活性和工作效率的提高，便是柔性组织的主要特征。3、重企业价值观的构造，重企业文化的建设。,.,第二节当代管理理论,一、Z理论1981年4月，威廉.大内Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战一书出版。作者根据对日、美各12家比较典型的企业调查对比和综合研究，提出“Z型组织理论”，即Z理论。他认为，美国和日本的管理方式确实有所不同，“日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊方法。就是把公司成员同化于公司的意识，养成独特的公司风格”威廉.大内认为，美国多数企业仍然按照X理论来确定其管理的基本原则，他把典型的美国企业组织模式称为A型组织。,.,（一）、A型组织（具有七个特征）1、短期雇佣因此造成职工流动率高，企业在职工培训方面要花费较高代价。2、迅速评价和提升A型组织每半年就要对职工进行一次评价和鉴定，这种评价只注重业务能力，生产成绩，工作表现，据此进行提拔选聘。这种评价忽视了人与人，部门与部门之间的协作关系，因而往往是片面的，这样在A型组织内就出现了各自为战，互不通气的现象，人际关系淡漠，缺乏和谐气氛，使组织对职工的吸引力降低。,.,3、个人决策方式A型组织在处理非例行问题时，通常采用个人决策方式，“个人说了就算”，要求干脆利落，迅速简便和高效率。高层管理人员的职责是设立目标，拟定政策发布命令。决策形成到实施的整个过程是前紧后松，主张当机立断，个人拍板。（因为是个人决策，员工不易理解，执行时要做许多说服工作。）,.,4、个人负责制决策执行采取个人负责制，有明确的职责权限和协调关系，可以据此对管理人员进行必要的奖惩。5、明确的正式控制A型组织是由上级通过正规而内容明确的程序向下级指明具体的计划和指标，设置详细的标准，利用规章条例和检测设施来保证计划的实施和实践，这是一种行政管理型的控制方式。例：麦当劳,.,6、个人按专业化发展在A型组织中，职工晋升发展的途径是完全按专业化的，他们总是固定在某一专业工作中，逐步晋升为这个专业的负责人或技术专家。这种职业发展途径适应面窄，容易导致职业化作风，职工之间形成一种松散结合关系，降低了对本企业的忠诚，但可培养出高水平的专业人员。,.,7、部分关心职工生活A型组织是以工作任务为中心的组织类型，对工作关心的程度高于对职工关心程度。管理人员与职工的关系只涉及与完成特定任务直接有关的那些活动，根据生产率的高低来评价职工。,.,（二）、J型组织威廉.大内认为，日本管理企业的基本设想是Y理论，他们不仅注意生产，而且注意了人的因素，即人的全面发展，个人发展，让工人们觉得工厂的事情有他们一份，他把典型的日本企业组织模式称为J型组织1、终生雇佣可以大大降低职工的流动率，同时企业会尽最大努力给予职工公正和人道的待遇，以吸引职工终生为企业效力，职工也愿意与企业共命运，接收企业的宗旨、作风、传统、易于被企业同化。例：日本汽车工人,.,2、缓慢的评价和提升J型组织虽然也对职工进行短期评价，但主要的评价与提升则需要较长的时间，这种评价是全面的，不仅考虑业务水平，而且人际关系也是一项重要指标。这种方式促使职工奋发上进，避免偶然现象的干扰，不受一时假象蒙蔽。这种方式还有利于避免评价的主观性，不大会造成职工的投机取巧行为。它对企业内人际关系的影响很大，促进了人们以非常坦率的态度对待工作、工作表现和评价，形成了人们之间的密切关系。此外，它还有利于职工被公司原则和传统所统一和同化。,.,3、集体决策方式J型组织，管理人员在制定决策时，事先要征求与此项决策有关的部门及个人的意见，经过讨论，取得一致意见。这样会创造出一种能激励大家主动去寻求最佳方案的气氛，促使中层管理人员主动发现问题，主动拟定解决方案，与其他职能部门进行联系，协调好关系，做好顺利执行方案的一切准备，而不是单纯执行上级指示。这种集体决策的过程，可以使参与者形成一套共同的价值观和信念，即使他们的意见不一定采纳，他们也不一定认为决策方案是最佳的方案，但他们却会感到满意，因为他们的意见被认真地尊重，听取和考虑过了，所以他们仍会支持这项决策。J型组织从决策到执行的整个过程是前松后紧，要反复酝酿，力求全面，一旦作出决策，贯彻时雷厉风行，因而会获得较高的效率。,.,4、集体负责制集体负责制有时会出现个人责任不明确所造成的无人负责的漏洞，在J型组织中，这主要靠上级合理而公道的评价，采用工作轮换方法提高职工的工作适应能力，由职工间的密切合作及由此产生的相互信任来加以弥补。,.,5、含蓄的非正式控制J型组织采取含蓄的暗示的控制方式，不下达具体的指标。它的基本管理方法包含在管理宗旨里，这种宗旨是含蓄的企业理论，描述企业目标以及实现它的步骤。具体的目标和实现目标的方法，是由管理宗旨所体现的价值观和信念来规定的。职工掌握了这种宗旨本质，就能据此推导出无数的具体规则和目标，以适应不断变化的情况。这种方式既控制了人们对问题作出反应的方式，又取得了他们之间的协调，因而解决问题的各种方法就会紧密配合在一起，这种含蓄而不明显的控制是通过一种共同文化（企业文化）来沟通人们的认识而实现的。,.,6、个人不完全按专业化发展在J型组织中，职工晋升发展的途径是非专业化的，一般采用工作轮换方式让职工定期在公司各个不同部门工作一段时间。经过多年锻炼，使他们成为熟悉本企业各部门的情况，善于协调企业各方面工作的通才。这种职业发展途径使职工掌握了各种业务知识，培养了他们为企业献身的精神，使企业内部各方面关系更容易协调配合。,.,7、全面关心职工生活J型组织实行以人为中心的管理，认为职工不仅是“生产者”，而且首先是个“完整的人”，因此要全面关心人。人与人之间的关系不仅是单一的工作关系，而是通过各种纽带相互联系，当经济生活和社会生活融为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。因此，J型组织采取各种形式把职工的工作与生活结合起来，努力促成一种亲密无间的关系与和谐的气氛，以促进整个组织的良好发展。,.,（三）、Z型组织威廉.大内认为，A型组织是典型的理想行政组织体系的等级制组织。它代表一个对异质性，流动性和个人主义天然适应模式，人们淡漠的联系，极少有密切的关系。或者说，有其社会、历史、地理和道德背景。J型组织则近似于一种党派或民族的组织，它代表一个对同质性、稳定性和集体主义状态相适应的模式。个人行为紧密配合的形式。大内在比较了A型组织和J型组织后，根据美国企业管理模式的弊病，参照日本成功的经验设计出一种取两家之长的新型管理模式，这就是Z型组织。,.,（1）、Z型组织的特征是1、长期雇佣2、缓慢的评价与提升3、集体决策方式4、个人负责制5、明确的控制方法6、个人适当地按专业化发展7、全面关心职工生活，包括其家庭在内。,.,（2）、Z理论管理方法特点1、使员工关心企业是提高生产效率的关键2、信任和微妙性，是管理人员对员工管理技巧的基础3、Z型组织内部有高度一致的价值观、它是由平等人组成的社团，相互合作以求达到共同的目标。4、它不仅依靠等级制度，以及对工作的监视，而且也依赖责任感和信任。5、Z型组织内部有一种强烈的平等气氛，成员之间彼此信任，有着较高的个人自治感和自由感，这促使人们以更高的热情从事工作，从而使组织具有高度的责任感、忠诚和生产率。,.,二、托马斯.彼得斯的管理思想托马斯.彼得斯（1942）是美国最负盛名的管理学大师代表作追求卓越志在成功振兴于混乱之上管理革命的手册（一）、人是一个矛盾的综合体1、人受到“两重性”驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。2、只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。,.,（二）、只有直觉的飞跃才能解决这个复杂世界所面临的问题整个企业界到处充满着非理性的感情用事的人，或者说他们是通过直觉进行管理和决策，人们用直觉进行思维，利用简单的决策规则进行思维。许多企业家是通过直觉进行重大决策的。虽然他们并不排除理性和数字的分析，但主要是靠他们天才的直觉。,.,（三）、寻求调动人最大的潜力1、所有的人都是以自我为中心，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的趋势。2、人是环境的奴隶3、人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。4、人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制，以便使自己从中开脱出来。,.,（四）、彼得斯管理哲学1、成绩优秀的公司为人们提供了出人头地的机会，但又将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念体系结合起来，这真是一种绝妙的结合。2、所有的管理新思想是把我们引入一个模糊不清的，自相矛盾的世界。最重要的事情是看他们是否懂得这个原则，是否知道运用这个原则如何去处理这些自相矛盾的事情。,.,3、人性归纳（1）、人们需要有意义的生活（2）、人们需要受一定的控制（3）、人们需要受到鼓励和表扬（4）、人们的行动和行为在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为。,.,（五）管理的八条原则1、看准就干、行动果断、以求发展2、接近顾客3、自主创业4、以人促产5、深入基层6、专心搞本行7、精兵简政8、张驰互济,.,三、学习型组织代表人物：彼德圣吉，1947年生于芝加哥，1970年斯坦福大学获航空及太空工程学士，后在麻省理工斯隆管理学院研究生。在麻省理工学院，他和合作伙伴致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种组织蓝图，在其中，人们得以由工作中得出生命的意义，实现共同愿景的学习型组织。,.,1992年获世界企业学会，最高荣誉开拓者奖。美国商业周刊同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。1990年出版第五项修炼学习型组织的艺术与实务。该书一出版立即引起轰动。彼德圣吉以全新的视野来考察人类群体危机的根本症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而且破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念，管理方式进行革新。彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能。,.,第一项修炼：自我超越（1）、自我超越的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力、培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。（2）、自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过失，超越自己，迎接未来。他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品，全心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。但几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。,.,第二项修炼:改善心智模式（1）、心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的假设，成见，甚至是图像，印象。（2）、个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修理自己的心智模式。,.,例如1、对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。2、在管理的许多决策模式中，决定什么可以做，什么不可以做，也常是一种根深蒂固的心理模式。3、如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的，强而有力的心智模式相抵触。把镜子转向自己，是心智模式修炼是起步，借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的，兼顾质疑与表达的交谈能力，有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。,.,第三项修炼：建立共同愿景（1）、共同愿景是组织中人们的一个共同愿望，它来源于成员个人的愿景而又高于个人愿景，它是组织中所有成员共同愿望的景象，是他们的共同理想。共同愿景是建立在共同价值观基础上的、对组织发展的共同愿望，并且这个愿望不是被命令的，而是全体成员发自内心想要争取、追求的，它使不同个性的人聚在一起，朝着共同的目标前进。,.,（2）、共同愿景包含有下列各项要素：第一项要素是愿景，即我们想要的未来图像。第二项要素是价值观，即我们如何到达我们的目的地。第三项要素是目的和使命，即组织存在的理由。第四项要素是目标，即我们期望短期内达到的里程碑。（3）、在实际中，共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”技术，它帮助组织培养成员主动地奉献和投入，而非被动遵从。,.,“共同愿景”概念与“理想相似，但又与理想不同。理想大多指向未来理想，同“共同愿景”相比更抽象。“共同愿景”描述的是现在。如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。例如迪斯尼公司的愿景是是让人们快乐。惠普公司的愿景是为人类的幸福和发展做出技术贡献。玫琳凯化妆品公司的愿景给女性无限的机会。,.,企业愿景会随时代的发展而有所变化，例：沃尔玛公司，1990年的愿景是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司，今天的愿景则是“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。例：索尼公司，20世纪50年代初的愿景是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象，今天的愿景却是“体验发展技术造福大众的快乐。在一个企业或组织中，有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。,.,第四项修炼：团队学习（1）、团队学习的修炼从“深度汇谈”开始，深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。（2）、团队学习效率高于个别成员的学习（3）、团队中个别成员的成长速度比其他的学习方式为快。,.,第五项修炼：系统思考一、系统的含义系统是由相互联系、相互作用的若干要素按一定秩序结合而成的、具有特定功能的有机整体。它不断地与外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。,.,系统是世界存在的基本方式和根本属性，无论在自然界或人类社会，系统是普遍存在的。任何一个系统都由两个以上要素构成，单个要素不能成为系统。系统内部诸要素之间、要素与系统整体之间是相互联系、相互作用的，形成了特定的结构，系统诸要素彼此之间联系构成一个统一的有机整体。系统作为一个整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。,.,二、系统思考1、就是把所处理的事物看作一个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些组成部分之间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、财、物、能量、信息加以处理和协调。在实践中，用系统思考求解实际问题时，应该兼顾好三个方面即看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。,.,例：有些城市之所以爆发许多与毒品有关的犯罪活动，竟是因为政府官员查获大宗毒品走私。因为如此一来，毒品短缺，价格高涨，而使许多受不了毒瘾的吸毒者铤而走险。以上例子可以看出，我们解决问题的方式，只是把问题从系统的一部分推移到另一部分，而我们自己却未察觉。这是因为在系统中解决第一问题的人和承接新问题的经常不是同一人。今日的问题来自昨日的解。,.,2、结构影响行为无论多么不同的人，一旦被放在相同的系统里，都倾向于产生相似的结果。当出现了问题，或工作表现达不到预期的效果，人们很容易找到某个人或某件事来指责，但是我们没有意识到，是系统导致了它自身的危机。在现实的商业社会里，我们的确基于个人的绩效雇用或者解雇员工，而事实上，个人绩效在很到程度上取决于个人从属的系统。,.,四、企业再造1、背景自亚当斯密提出劳动分工理论以来，200多年来的组织理论和生产实践都是沿着劳动专业化的方向前进。从古典管理理论到现代管理理论，均以亚当斯密的分工理论及在分工理论基础上形成金字塔式组织结构为依据，从不同角度对这种组织结构进行修补和完善，体现了统一领导，分级管理的组织原则，并在企业内部分设了生产、供应、销售等不同部门，每一个部门只负责职能范围内的工作。,.,这种组织结构过多的强调了专业分工，导致了任何一项任务都被诸多职能部门分解的支离破碎，不仅造成了部门之间的衔接、协调上的困难，还形成许多重复劳动，影响了完成任务的质量，降低了工作效率。,.,分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程分割成数个支离破碎的片段，既导致劳动的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各业务部门之间的交流工作，交易费用会大大增加。其次，在分工理论影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将平等的人分为上下级关系，会束缚员工积极性、主动性、创造性。,.,进入20世纪90年代以后，经济环境的变化，科技的进步，社会的发展，人们的行为方式及心理的变化都要求企业做出相应的变化，尤其是3种力量已向传统的分工理论发出了强大的挑战。,.,（1）、顾客在买卖关系中掌握了主导权的顾客占了上风，他们知道自己想要得到什么，想用什么方式付款，如何根据自己所希望的条件买到想要的东西，对各种产品和服务提出了更高的要求，也变的更为挑剔。,.,（2）、竞争竞争的方式和竞争的种类空前增多，竞争程度也更为激烈。同类的商品要在完全不同的基础上进行竞争，交易已经变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争，新公司和新技术也使竞争方式不断创新。,.,（3）、变化变化已经成了常态，顾客和竞争者在变化，而变化本身的性质也在变化。产品和服务的生命周期缩短，而其开发新产品和推出新产品的时间也在缩短，变化成为各个企业必须经常应付的话题。面对各方压力，企业再造理论应运而生。美国人迈克尔哈默和詹姆斯钱比，1993年出版企业再造-工商管理革命宣言书。该书一出版便引起管理学界和企业界高度重视，迅速流传开来。,.,2、企业再造思想（1）企业再造-要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式以显著提高企业效率，使得企业在成果、质量、服务、进度等当前衡量企业业绩的这些重要指标方面取得戏剧性效果。,.,第一、流程是指一个或一个以上的输入，产生对顾客有价值的输出这样一组行动的组合。指企业的业务流程，它是再设计的对象。以前人们不重视设计流程，其直接原因可能是对流程的忽视。近二百多年来，几乎所有的企业都是面向业务，着眼于工作、人员、组织等，很少是面向流程的。从某种意义上说，所有的组织，不管是企业、事业或政府机构，都是围绕着某种特定的流程而建立的，离开业务流程来谈组织，谈工作都是毫无意义的。,.,第二、根本是指企业再造必须从所属公司如何运作方面开始，提出一些最基本的问题来进行反思。例如：再造中经常被问道，“为什么我们从事这项业务（工作），为什么要用现在这样的方法来运作？”这样才能发现业务实施方法后面隐藏着的一些习俗、前提、假定、规则。这些习俗、前提、假定、规则原来谁也没有去追索过，更没有人曾怀疑过它们。现在一旦把它亮出来，往往会发现这些习俗、前提、假定、规则是落后的、错的或者已经过时不正确了。例：不拉马士兵，不守鲜花的士兵。,.,再造中提倡“没有什么理所当然，应当的事”这样一种追索的精神。在再造过程中将无视所有既成事实，其精力集中于应该怎样做这个基本的问题上。根本的第二层意思是指再造不是修修补补，不是对现有的东西稍作改良，再造不是限于表面的变革，或是在原有的基础上加一些现存的东西，再造是要舍弃旧的一套东西。对业务及业务流程来一个脱胎换骨的变革，即常言所说的一切从一张白纸开始，重新确立你的工作流程。再造将无视现有的结构和手法，以发明或创造出做好工作的完全新的方法，所以再造就不同于以前人们提倡的改善、强化或修正。,.,第三、再设计是指再造涉及工作（业务）流程的设计。我们经常认为设计仅仅适用于产品，然而，再造是鉴于这样的前提，如何完成业务的程序设计，一定程度上比产品设计更为重要。一个企业成功的起点是设计精良的业务处理流程。如果我们反思我们现行的业务处理流程，常会发现这其实并没有经过有意识的设计。往往是上几代人在处理业务过程中逐渐累积起来的，有些可能是先入为主，第一个人的做法便成为大家的公认习俗。企业再造就是有意识地对我们做事情的方法、流程进行深思，着力于重新设计。,.,第四、戏剧性是指企业经过再造，所带来的将是业绩飞跃式的提高与改进。这种提高与改进决非小改进或持续不断地改进所能达到的。类似于亚当斯密在国富论中所例举的社会分工对劳动生产率的提高，应该是成十倍百倍的，再造的成果应该是富有戏剧性的，令人耳目一新的。所以有人称企业再造是继亚当斯密提出“劳动分工论”后的第二次企业管理革命，是对流行至今的分工组织及管理理论的一次“扬弃”。,.,3、企业再造指导思想（1）以顾客为中心传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。,.,（2）以员工为中心企业再造直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统金字塔型结构的新模式，改造后的企业中主要以流程再小组为主，小组中的成员必须是复合型专业人才，需要具备全面的知识，综合观念和敬业精神。,.,（3）以效率和效益为中心重组流程推动了企业生产效率和效益的提高。例：IBM信用公司通过重组流程减少了九成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。（用一个通才信贷员代替过去多位专才）,.,案例：美国联邦货车公司美国联邦货车公司是一家生产和分销汽车零件的制造企业，该公司在80年代末90年代初遇到很大危机，公司发现他们为总装厂试制新零件样品的周期太长，落后于竞争对手几倍。,.,公司原先流程：销售代表拜访制造厂商，获取新制零件技术规格说明书，然后把技术说明书交给工程师，工程师从一张白纸开始研究设计，然后公司指定下属一个工厂试制。工厂接到图纸，编制工艺，按工艺要求绘制工、夹、模具图纸，再把图纸落实到工具车间作出生产准备，工具、夹具、模具准备好后，开始金属铸造，橡胶浇注，零件加工，然后将零件装配成总装厂要的新零件，工厂自行做试验，做一些调整，然后通过邮政系统发给公司，公司再由销售人员交到汽车制造商那里，参加评审。,.,这样一个并不复杂的流程，通常要花费20周，而竞争对手中最差的用10周，最快的用6周，公司在提交样品时，最快的竞争对手已做数次修改，公司新零件订单异常地少，陷入困境。,.,公司流程再造后销售代表和工程师一同拜访制造商，工程师使用计算机辅助设计系统，首先查阅电脑零件数据库，看是否有同样形状的零件，如有，将新零件规格参数输入，电脑自动调整原有形状。以前这个步骤需要三天，现在一分钟搞定。公司不再使用邮政系统，所有部门包括销售、工程和制造部门都由一个电子工作流系统连接，这样每个人都能立即了解其他部门每个人的活动和需求。再造使零件试制周期由20周变为18天，获新订单增加4倍，赢利翻了一倍半。,.,案例：马自达福特公司在取得日本马自达公司25%的股权后，经过观察，福特主管层发现，马自达公司物资采购部门全部的财务会计工作，竟然只用了5个人包办，而福特汽车公司却用了500多人。天壤之别。就算福特公司借助办公自动化降低了两成人事费用，仍旧无法和马自达公司简单的人事相提并论。根本的不同之处在于两者作业流程不同，因此修正这种流程是提高企业效率的根本，然而修正流程不能仅从财务部门做起，要从整个企业流程改革着手。,.,五、质量管理理论（一）戴明质量管理法戴明博士（1900-1993），是世界著名的质量管理专家。在美国并不出名，可在日本却是国家英雄。1960年日本天皇授予他杰出人才奖。1980年后，西方世界才认真对待戴明,.,1、戴明的14要点（1）、将改进产品与服务改善做为恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长