人力资源诊断报告ppt课件

1,XXX有限公司人力资源诊断报告,深圳精睿搜课管理咨询有限公司200XX年6月19日,2,实施建议,导读,问题剖析,总述,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,3,人力资源开发与管理未被提高到战略管理高度，员工能动性、使用价值没有充分发挥,大多数管理者不了解人力资源管理为什么重要，不了解人力资源管理的地位和作用如何？管理者虽然明白与优秀的房地产公司在人力资源管理方面有差距，但不懂得如何去做人力资源管理工作？调查问卷显示：才能无法施展是员工不愿意在XXX长期发展的最主要原因。员工在目前岗位才能基本只是部分得到发挥，能力充分发挥所占比例较低。,人力资源是XXX在未来竞争中生存与发展的最重要的物质基础。它既是制定XXX公司战略的重要依据，又是实施XXX公司战略的重要支撑点。人力资源管理的核心任务：充分发挥员工的主观能动性，最大发挥员工的使用价值，培养全面发展的人。,在目前岗位才能是否发挥,4,公司的人力资源管理只是停留在传统的人事管理层面,管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性操作性执行层战略性决策层部门性质非生产非效益部门生产与效益部门与其它部门的关系职能式合作关系人员专家通才人力资源管理实践集中于个人集中于群体管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心强调人与事统一管理对象员工劳资双方管理深度注重好现有人员注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的变化的挑战的劳资关系从属的对立的平等的和谐的,人事管理人力资源管理,XXX的人事管理是以“事”为中心，注重控制与管理人，把人作为一种工具。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益,5,人力资源部的角色发挥不充分，人力资源部经理和其它部门经理各自角色不清,人力资源部经理一个人就是整个部门。公司内有一种观念认为：所有的人力资源问题都应该由人力资源部负责。事实上企业的各级管理者都是人力资源管理者，都应该对企业的人力资源管理的成效负责。人力资源部经理只是人力资源管理程序、方法、政策的制定者；而其它部门经理是人力资源管理实践活动的主要承担者。其它部门经理与人事经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务和咨询的作用。,为高层领导战略决策提供信息：如员工的想法,监控者,政策的制定者,业务的促成者,创新者,变革者,主要促成业务经理的经营活动,许多人力资源活动的实施实际上是委派给业务经理的，但人力资源部对这些活动的公平和一致负有责任,要采取新的方法和方式解决人力资源问题,企业需要新的技术和竞争力，人力资源部要预见这些变化并培训员工,人力资源部门应该承担的五种角色,商业敏锐性顾客导向外部关系,人员调配业绩评价考核沟通,信任建立私人关系坚持原则,创新和创造力解决问题的技能,变革技能,人力资源管理技能,人际信任,业务技能,人力资源部经理应具备的技能,6,职能薄弱：人力资源管理从事过多统计工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,人力资源战略规划,劳动关系,招聘与选拔,培训与发展,安置和使用,人事档案工资管理劳动合同管理统计工作,现在的主要工作,人事政策与法规,工作分析,安置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,XXX现状,企业文化,工作分析,考核与薪酬,核心层功能（经验管理）,职能层功能（考核与员工职业生涯设计工作基本上没有开展，招聘与选拔、培训、薪酬工作经验管理）,战略层功能（人力资源战略规划工作缺乏，公司文化还处于初创阶段，人事政策执行较好）,7,XXX的人力资源管理尚处于初级管理阶段，科学而有效的人力资源管理体系急需建立,识人,选人,留人,育人,用人,人力资源管理模型,完善的人力资源管理体系识人为基础的工作分析系统选人为先导的招聘选拔系统用人为核心配置和使用系统育人为动力的培训与开发系统留人为目的考核与薪酬系统,XXX要实现二次创业的宏伟蓝图，人力资源管理工作要真正为公司的战略和业务服务，就必须建立起适合本企业发展的人力资源管理体系,8,实施建议,导读,问题剖析,总述,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,9,XXXXXX人力资源定岗、定编现状,总经理办公室（11人）主任：宋启和副主任：孟艾萍主管：高恩生刘永王兆蕃员工：许雅冰张慧姚远张惠文李凤琪李志强,总经理郭钟麟,副总经理张淑华,总工程师冯绍霖,副总工程师郑力耕,副总经理赵建东,人力资源部（1人）经理：甄学敏,计划财务部（3人）经理：周靖民副经理：杜丽员工：陈翠,开发经营部（2人）经理：邹健主管：孙肖冶,工程管理一部（5人）经理：吕杰主管：马文树夏红员工：牛怡庆李宝庆,工程管理二部（6人）经理：回春副经理：田学武员工：韩小青韩金友张广欣曾江,传达室：郭凤华张燕茹,截至2002年5月30日XXX共有正式员工33名,10,目前公司尚没有系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划,11,人力资源规划功能的缺失导致问题一：人员结构不合理、人员素质低下,资料来源：根据访谈及XXX提供资料整理,员工学历表,（平均年龄43.73岁）,员工年龄构成图,管理幅度通常在上层级别中管辖4-8人，基层则为8-15人或更多一些。XXX目前现状中层管理人员明显偏多。XXX正式员工共33人，有一批创业元老，有近10年的房地产从业经验和彼此合作的积累。但公司员工年龄偏大、学历低、下，专业人员少。同行金地公司平均年龄35岁左右，部门经理平均年龄35-40岁之间。,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,5人,9人,19人,12,问卷调查结果：制约公司发展的第一大因素是人力资源结构不合理,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,13,人力资源规划功能的缺失导致问题二：在人员使用安置上有临时倾向与在项目的实际运营中各部门普遍反映人手不足交叉存在,93年成立华建公司，人手很少；96年正值开发XXX项目，人员最多。99年XXX项目结束，一部分人被辞退。至此，公司的发展走入停滞期。2001年公司为开发海运仓项目、望京等项目又招聘一批人才。人力资源诸多问题开始呈现：人员断档；结构不合理；项目前期策划阶段缺战略决策型人才；缺谙熟房地产开发、经营、管理、服务知识的专业人才；规划设计阶段缺少懂建筑学房地产专业综合性人才；工程技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入工程管理中去等等。,14,人力资源规划功能的缺失导致问题三：目前XXXXXX内部的人才梯队与人才储备没有建立起来,企业未来发展需求：二次创业要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，一人多岗，“一人多坑”,企业所急需的人才常常紧缺,激烈的环境竞争实质是人才竞争,不进行人才储备不利于公司的可持续发展,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才是公司创业元老，知识需要更新,15,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,16,甄选,由于缺乏系统科学的岗位分析工作，招聘工作实质上缺乏基础,人力规划,工作分析,笔试,体验（含背景调查）,应聘者申请,招聘计划,计划审批,招聘宣传,初次面试,预审、发面试通知,安排,试用,正式录用,评估,招募,选拔,录用,评估,人员招聘流程图,XXX公司在人才招聘使用上基本上根据有无项目工程急需定需求。没有人力资源规划、没有工作分析，招聘工作其实是缺乏基础的。完善的人力资源招聘工作是由一套科学而规范的流程构成，所有的招聘工作必须按照公司的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位上。,公司有两批大规模进人。1996年3月，在国展人力资源招聘会上招聘进一大批人，3个月试用期。2000年通过熟人介绍进一批人才。由于工程急需，招聘的人才基本上能较好地发挥自己所长。,17,XXX招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作责任分工不明,1.招聘计划的制定与审批2.招聘信息的发布3.招聘岗位的工作说明书及录3.应聘者申请登记，资格审查用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单5.通知参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检9.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定10.试用合同的签定11.试用人员报到及生活方面安置12.正式录用决策13.正式合同的签订14.员工培训决策15.员工培训服务16.录用人员的绩效评估与招聘16.录用人员的绩效评估与招聘评估评估17.人力资源规划修订17.人力资源规划修订,用人部门人力资源部门,XXX现状由于部门职责不明，用人部门人力资源部门在招聘过程中具体负责哪些业务界定不清。由于XXX一直处于创业期，招聘流程较为简单。由于公司无考核系统，录用人员的绩效评估与招聘评估都没有开展。,注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序,18,从目前XXXXXX人员基本情况来看，高级人才的绝对数量远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是XXXXXX的当务之急,XXXXXX由于高级人才绝对数量少，没有职称的占到41%，高学历人才少，人才断档，人才储备不足成了制约公司发展的大问题。,资料来源：外部调研数据,人数,人数,19,员工认为：管理、技术、复合型人才是公司最欠缺的人才,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,20,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,21,绩效考核应成为XXX人力资源管理的核心工作，它是正确的人事决策的前提和依据,XXX现状XXXXXX没有真正意义上的考核，考核就是三个人商量一下，无法实现考核的目的。没有形成公平的绩效考核制度，没有形成可量化的考核指标，没有采取合理的考评方法。XXX简单的三个人商量一下的考核，只是停留在获取员工工作成果的信息上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是一种“立足现在看过去”的考核方法。,员工工作绩效：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对公司的贡献大小、价值大小。绩效考核：对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。,绩效的重要性绩效考核是人员任用的依据绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据绩效考核是进行人员培训的依据绩效考核是确定劳动报酬的依据绩效考核是对员工进行激励的手段绩效考核是平等竞争的前提,22,考核过程中直线经理与人力资源部门的工作责任分工,对实施负有主要责任考核工作的组织者和指导者填写评分负责制定考核原则、方针和政策面谈反馈拟定考核制度和考核工作计划与员工商讨改进绩效计划组织协调各部门的考核工作重新设计绩效目标协助、统筹各部门设计符合自身特点的考核办法向直线经理提供考核培训接受考核投诉保存考核记录承担监督和评价考核系统的责任,直线经理人力资源部门,XXX现状由于部门职责不明，直线经理在考核过程作用无法发挥。由于XXX一直处于创业期，无考核系统。,23,员工认为：考核周期最好是在一个完整的项目阶段，其次是以一年作为一个考核周期,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,考核周期的选择在考核周期内员工应该彻底地完成他们的工作；应避开员工的工作高峰；不同层次企业人员，考核周期不一。比如：中高层管理者的考绩，一季度考核一次较合适，以工作述职为主，进行综合评价。而项目工作人员可以以一个完整的项目阶段作为考核周期。,24,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,25,问题一：工资结构单一，主要考虑职务，与绩效不挂钩，岗位的内在价值、技能、年功体现模糊,XXXXXX工资结构,完整的薪资结构,XXX工资结构极其单一，主要考虑职务，岗位的内在价值，员工的经验、技巧、能力、工龄体现不清。绩效不能体现出来，干好干坏基本上每月工资都一样，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。XXX员工整体收入不算低，但结构单一的工资体制对员工的多样化需求起不到刺激作用。,26,问题二：工资制度执行不严格，主观性随意性大，不能严格按岗定薪,由于缺乏工作分析和职位评价，XXX薪酬制度的制定缺乏科学管理的基础，处于经验管理阶段，因此薪酬制度陈旧、不健全，难以实现同工同酬，容易挫伤一些人的工作积极性。,按照XXX薪酬制度，副总经理、总工程师在一个职务系列，而实际情况并非如此；部门经理们应该一个职系，而实际情况有的部门经理薪酬却在副总职系，司机在部门经理职系等等，工资职系严重交叉。,与薪酬相关的考核制度、激励制度缺乏，薪酬与绩效、考核不挂钩，导致人员工资的增减主观性很大。员工普遍认为报酬应与贡献成比例，薪酬要与岗位相匹配。,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷及访谈,27,问卷显示：目前员工对自己收入水平总体上感到满意,与公司其他人员相比，员工对自己收入水平感到比较满意的占到84.2%；与其他公司同类人员相比，员工对收入满意的占65.5%；与付出相比，大多数的员工对目前收入较满意。XXX整体工资水平能令员工满意，因此公司在薪酬标准上具有吸引力，可以招聘到更高素质的人员。,28,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,29,目前XXXXXX组织的培训不能充分满足员工的需求,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,员工迫切需要参加的培训,问卷显示：XXX员工迫切最需要的培训是：管理技能培训、岗位培训以及专业知识。员工认为培训效果较大的比例只有40%；公司虽然也有业务培训、花费较高的房地产职业经理人高级研修班，但并不是所有的人均有时间参加，且并不是所有员工都需要此类培训。,30,培训结构不合理，员工开发不到位，管理人员接受培训次数最多，专业技术人员次之，工人最少,资料来源：XXXXXX管理咨询调查问卷,中高层管理人员三年内接受三次以上的培训比例达到63.64%，而为一般员工提供的培训机会少，有14.8%的员工三年内从未接受过培训；培训结构不合理，不利于员工个人和XXXXXX整体的长期发展。各层次人员都需要根据工作需要有选择地接受项目管理、技术、行政人事、财务会计、营销、采购、质量管理、计算机等各种培训。,对员工来讲，每个人都有从工作中得到成长、发展和满意度的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，XXX管理者对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合公司的需求和发展，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。,31,实施建议,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源规划,招聘与选拔,考核,薪酬,培训与发展,32,XXXXXX人力资源战略实施建议（一）,一、强化人力资源管理的战略职能从组织设计上：人力资源部经理的直接汇报对象是总经理；制定人力资源规划；跟踪不断变化的法律与规则；分析劳动力变化与有关问题；协助公司进行改组和裁员；制定报酬计划和实施策略；建立科学而完整的人力资源管理体系。二、完善人力资源部各项职能明确界定业务部门与人力资源部职责；人力资源工作达到专业分工，不能人力资源部经理就是整个部门；根据公司总体发展战略和远期目标，通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和各种专业人员；通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训；结合每一个员工的具体职业生涯发展目标，搞好员工的选拔、使用、考核和奖惩工作；根据现代企业制度要求，作好工资、福利工作，协调劳资关系等。三、人力资源规划从XXX人力资源变化状况及房地产行业项目运作特点未来的XXX人力资源规划应以中、短期计划为主；根据公司总体发展战略，制定出计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排；根据人力资源总规划制定出计划期内人员配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划等。,33,XXXXXX人力资源战略实施建议（二）,四、招聘与选拔工作完善招聘与选拔工作流程；制定相应的招聘政策、设计合理的求职申请表、选择合适的招聘渠道；根