人力资源管理精(赵曙明版)ppt课件

.,人力资源管理,赵曙明博士南京大学商学院院长、教授、博导美国南加利福尼亚大学马歇尔商学院兼职教授兼澳门科技大学研究生院院长,.,课程介绍,学习目标学习要求:阅读、听课、课堂参与、评分等案例分析研究报告,.,自我介绍,姓名职务在何时何地获得何种学位工作经验对人力资源与人力资本有什么的认识,.,第一讲人力资源管理的重要性,.,人力资源管理的重要性,本讲要解决的问题：1.什么是管理和人力资源管理？2.新经济时代有哪些变化？3.全球化快速出现的标志性特征有哪些?4.我们面临什么挑战？5.为什么是人力资源？6.企业如何创建不可模仿的竞争优势？7.传统的人事管理与人力资源管理(HRM)有哪些差异?8.国内人力资源管理与国际化人力资源管理有哪些不同?,.,一、什么是管理与人力资源管理？,.,1、什么是管理？,管理的过程与职能：1、计划2、组织3、人事4、领导5、控制,.,彼得德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,.,管、理,管理的概念管理分层次：Governance(决策管理）Management(执行管理或泛指管理）Administration(行政管理或日常事务管理）管理既是一门科学，又是一门艺术。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。“有心有力”,“有心无力”,“有力无心”,“无心无力”四种人的管理,.,我对管理的解释,管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员：任务导向问题基层管理者：开始考虑人的问题中层管理者：多数时间考虑如何调动人的积极性的问题高层管理者：大多数时间考虑人力资源战略和政策的问题,.,企业、人、制度,“企”子为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。看来,老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。,.,管理者的职责,求才用才育才激才留才人事管理是人事部门的事，人力资源管理是每一个管理者的职责。,.,管理的四大变化,管理目标的变化管理方法的变化,管理工具的变化管理精神的变化,.,2、人力资源管理,“人力资源管理是获取、培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系，健康与安全以及家庭。”加里德斯勒,.,人力资源具有的特征,能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。两重性：人是生产者，又是消费者。时效性：幼年少年青壮年老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。人手人脑。可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，有其自然性，也有其社会性，有其经济性，也有其政治性。,.,中国人力资源的特点,(1)人力资源数量上非常丰富。(2)劳动年龄人口呈较快的增长。(3)劳动力整体科学文化水平低、素质差。存在的问题:结构上:人口总量过剩与机构性人才短缺配置上:新型的管理体制不系统开发上:适应性培训缺乏激励上:合理的分配制度没有,.,时代的变迁,70年代靠劳力劳动力80年代靠财力生产力90年代靠智力竞争力,.,未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。二战前人类争夺的是资源二战后人类争夺的是市场21世纪人类争夺的是时间外国大公司快步进入中国：1、美国通用电气公司过去20年中在中国投资约17亿美元。最近通用电气决定其塑料集团的总部将从日本东京迁至中国上海，在上海投资3000万美元建立一个全球研究与开发中心。2、日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司把开拓中国市场作为他们的战略，扩大中国的生产基地。争时间、争速度唯一的方法是管理开发好人力资源。合作、团队精神最重要。,.,机构的资源THECORPORATERESOURCES,长期LONGTERM,人员（HUMMANRESOURCES）,继续生存CONTINUITY,中期MEDIUMTERM,技术（TECHNICALRESOURCES）,财务（FINANCIALRESOURCES）,短期SHORTTERM,生产力PRODUCTIVITY,利益YIELD,$,L,SF,BF,FF,.,横直结合HORIZONTALANDVERTICALCOHERENCEISASSUMEDBYALL,理念价值宗旨目标结果PHILOSOPHYVALUESMISSIONOBJECTIVESRESULTS股东SHAREHOLDERS董事DIRECTORS经理MANAGERS高级职员OFFICERS人员PERSONNEL,结合COHERENCE,沟通=理解COMMUNICATION=UNDERSTANDING,.,结合机构和人员HARMONIZINGTHEORGANIZATIONWITHTHEINDIVIDUALS,征聘Recruitment评估Appraisal期望Expectations薪酬Compensation培训Training需要Needs沟通Communication开发Development态度Attitudes控制Control继承Succession对话Dialogue,理念+价值+文化+使命PHILOSOPHY+VALUES+CULTURE+MISSION,人力资源政策H.R.POLICY,管理MANAGEMENT,人员PEOPLE,环境CLIMATE,有效EFFECTIVENESS,激励MOTIVATION,和谐HARMONY,.,二、新经济时代的变化,.,新经济时代的全球变化,欧洲、北美和亚太地区将成为21世纪的商务中心；(2001年9月11日纽约世界贸易中心和华盛顿五角大楼恐怖袭击事件,对全球政治、经济、外交等都产生很大的影响;美国打伊拉克，对全球经济影响也会很大;非典型肺炎对中国及全球的影响）越来越多的国家开始转向市场经济；全球生产力将进一步提高，各种关税壁垒和非关税壁垒将逐步消失；世界将会变成地球村；人口的迁移；,.,全国流动人口（城乡比例）,从城镇流出的占27%从乡村流出的占73%流入城镇占74.4%流入乡村的占25.6%即1.2亿的流动人口中，从乡村流出的有73%，流入城镇的有74%2002.10.6人民日报,.,中国的城市化,中国有662个市有20,358个镇城市人口有4.81亿人口城市化水平达39.6%,.,新经济时代的全球变化,全球生活水平会逐步提高；环境问题将成为全球的主要问题；技术变化将成为一个重要变量，且变化速度会越来越快；（新型超音速飞机发动机在澳大利亚试射成功，经验未来飞机时速8000公里，澳大利亚到伦敦从目前的22小时减少到2小时。日本Sony的Wirelessboard）信息技术将变成为21世纪的主旋律(bioinformatics)；生物技术会取得较大突破；能源技术将有较大进步。(资料显示，到2010年45种主要矿产约一半不能满足需求；到2040年，石油将首先出现枯竭；到2060年，核能及天然气也将枯竭；到2075年地球上所有的能源将被全部耗尽。）,.,新经济时代企业与管理的变化,信息、知识、才智和持续发展战略；时间的竞争成为竞争的主体；增长战略将取代成本减少战略；财务和会计功能将再造；未来公司的培训活动将大大增强；关心和回馈员工成为公司管理活动的重中之重；公司的领导方式和领导风格将发生变化。标准之争,.,标准之争,超一流的公司卖标准一流的公司卖品牌二流的公司卖技术三流的公司卖产品四流的公司卖劳动力,.,三、全球化,“全球化指公司到海外新的市场销售产品、建立分公司子公司以及生产基地的趋势。”单一市场是由以下的原因造成的：1.全球公司之间的竞争,2.光线、互联网、卫星和计算机技术促使全球电信业的发展，3.国家之间日益成长的自由贸易,4.丰富的能源,5.世界范围内的金融服务。,.,全球化的标志,许多公司正在开始失去它们的本国特征而变得全球化：如产品设计、生产、销售和服务都在走向一体化并以整个世界范围为基础进行合作。很多公司进行海外投资。例如，麦当劳在全球120个国家开设25，000家餐馆。,.,全球化的标志,成千上万的人口居住海外，就职于多种族的公司。在许多海湾国家的公司中外籍员工的数量甚至超过本国员工的人数。金融市场24小时运行。在商贸、金融、产品与服务中出现了很多全球化的标准与条例。,.,四、企业面临的挑战：,全球化的挑战竞争力的挑战增长的挑战变革的挑战技术的挑战人才的挑战,.,1、全球化的挑战,全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考自己的战略与业务需求。全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营新的思考方式。取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络。企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力。(最近国际原油价飙升迫使液化气价格上涨）,.,2、竞争力的挑战,未来竞争的永恒主题是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。竞争包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供应商更有效的合作。企业之间复杂的相互关系形成一种价值网，企业必须创建一个在价值网中游刃有余地运转的组织。,.,3、增长的挑战,创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式。如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏推动性和参与性的远景规划。增长的三条途径：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资、战略联盟。,.,企业核心能力,美国管理学家潘汉尔德和哈默1990年提出的概念。核心能力就是企业的战略资产或组织资产，它形成于企业价值链的战略环节，是企业生存成长的最基本单元，或企业生命体的基因。由于拥有核心能力，高寿命公司才在不断变化的经营环境和激烈的竞争环境中长盛不衰。构成企业核心能力的基本要素有四：1、稀缺性，即本企业专有的，如微软、英特尔等公司所拥有的能力；2、难以模仿性，能够轻易被模仿的能力不是核心能力，如作为internet浏览器的先驱网景公司的netscape,轻易被微软公司的IE所取代，网景公司在浏览器上就不具备核心能力；3、难以被其他能力所取代，如奔驰公司精致机械的设计能力，麦当劳经营管理的标准化能力，微软公司软件系统开发能力；3M公司新产品开发能力4、在产品市场上必须有竞争优势和价值。,.,企业核心能力的培育,观念力：重视无形要素的投入，如科技、文化、无形资产、信息、国际市场运作能力、管理、价值观、和创新的思维。选择力：企业的战略决策能力。创新力：观念创新、管理创新、技术创新整合力：企业运营流程与组织机构的整合能力。市场力：制造市场及把产品迅速市场化的能力。,.,赢利组织与非赢利组织,赢利组织的目的市场份额利润增加创新,非赢利组织的目的效率效益创新,.,创新,计算机芯片快餐业饮料罐3M的黄纸条鼠标,.,4、变革的挑战,未来唯一不变的就是变革。企业必须学会更快、更平稳地变化。企业需要培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力。,.,5、技术的挑战,技术始终以我们无法追赶的速度在发展。技术在带来效率的同时，对企业管理提出巨大的挑战，如权力的分配、工作的组织和员工的技能等等。,.,6、人才的挑战,在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的所在。(现在世界各国对人才的争夺越来越激烈,根据有关研究表明,美国2000年短缺45万名科技人才,到2006年这个数字将扩大到65万。欧洲2000年缺少123万名信息人才,到2002年年这个数字将增加到174万。在日本,今后十年科技人才将最多短缺445万人。)象各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的球员一样，未来的企业将会为人才而激烈地竞争。从全球来考虑公司的人才配置。,.,未来挑战的影响,对企业竞争的影响对企业管理的影响,.,对企业竞争的影响,当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。,.,对企业管理的影响,竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。,.,总之，挑战主要来自两个方面：,社会经济的变化人力资源的变化,.,1、值得关注的社会经济变化,经济全球化社会知识化信息网络化人口城市化,.,经济全球化,改变了市场竞争的边界；要求感知全球市场与产品的微妙差别；理解并接受全球范围内的不同文化；全球范围内的资源共享；全球性规模经济与地方性灵活反应。,.,社会知识化,学习型社会的到来知识工作者在企业中的作用增强知识管理能力成为企业成败的关键持续学习是企业的战略性武器,.,信息网络化,空间距离感的消失；企业内部权力的重新分配；工作时间与工作方式的重新定义。,.,人口城市化,富余劳动力大量从农村转移到城镇；员工组成多元化；处理文化与价值观的冲突；不同类型员工的公平问题。,.,2、值得关注的人力资源的变化,理念的变化：重视人的问题智力资本=人力资本+结构性资本+顾客资本,.,人力资源的变化,人力资源特性的变化：主动开发性强烈自主性整合性进取性时效性,.,结论,全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力，是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。,.,五、企业文化与人力资源管理,核心思想=核心价值观+目的核心思想=公司基本的和长期的宗旨一套一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈；不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。目的=超越于赚钱之外的公司存在的根本原因地平线上的一颗指路明星，不能把它与具体的目标或企业战略混为一谈。,.,研究表明：,任何公司要想生存下去并不断取得进步，就必须有一套可靠的核心思想，并把这套核心思想作为所有政策和行动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套核心思想。人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用，从而树立和维护这套核心思想。因此，人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。从人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。,.,中国计划经济下人事管理的两大弊端：,人才的非流动性；人才的非价值性。,.,企业家的人力资本价值,企业家的人力资本价值问题的提出所有权与经营权-货币资本与人力资本（企业家人力资本是一种异质型人力资本，其特征：一是私有性；二是人身依附性；三是使用过程就是企业家人力资本对企业的投资过程；四是对企业家人力资本必须给予激励；五是由于企业家人力资本本身的隐蔽性、创造利润的潜在性、无限性、动态性和跳跃性，因而他的产权报酬计量具有复杂性。）激励机制问题约束机制问题,.,六、人力资源管理：构建企业不可模仿的竞争优势,.,作用机制：,人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。,.,人力资源管理与企业竞争优势模型,人力资源管理实践,以组织为中心的结果,以员工为中心的结果,竞争优势,招聘挑选,人力资源规划工作分析,培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案,和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境,能力动机与工作相关的态度,产出留用依法行事公司形象,成本优势差别化优势,.,创造竞争优势的人力资源管理途径,就业安全感招聘时的挑选高工资奖励员工所有权信息分享参与和授权团队和工作再设计,培训和技能开发工作轮换、工作扩大化和工作丰富化象征性的平等主义缩小工资差别内部晋升长期观点对实践的测评贯穿性的哲学,.,为什么难以模仿？,人力资源管理实践的隐蔽性。人力资源管理实践的系统性。,.,对加入WTO后的一点认识,善知者无畏;善战者无敌;善任者众归,谁是未来竞争的优胜者？,.,对加入WTO后的认识,人力资本主导经济发展的时代正在到来人才大战已经拉开帷幕教育培训将进一步升温,.,七、人力资源管理的新思考,.,人力资源管理新思考,资源的思考理念的思考策略的思考目的的思考,.,1、资源的思考,人力资源是最为重要的资源；人力资源只能自我利用；如何使人力资源得到最大限度的增值？,.,2、理念的思考,人力资源管理是一种理念，是一种思想，是一种哲学；人力资源管理对政府绩效的作用机制并不清晰；如何教育、培养、贯彻和推广人力资源管理理念？,.,3、策略的思考,人力资源管理是一种策略，旨在帮助实现使命、战略和目标；是否存在其他同等有效性的其他策略？,.,4、目的的思考,人力资源管理是一个目的；人力资源管理又是一个手段；如何做到“目的”与“手段”的平衡？,.,八、在国际化的市场中取得成功的战略：有效的人力资源管理,在世界范围内的任何一个行业与部门中，企业的成功与生存依赖于该组织全球性竞争的能力。即使是在最大的市场中的最大的公司仅仅依靠国内市场也将无法生存。所以说在21世纪一个组织要想生存与适应，自身所具有的全球化思维与运作是必不可少的要素。,.,在全球性化的市场中取得成功的战略：有效的人力资源管理,全球化的竞争能力依赖与组织中人力资源管理的质量与水平。对于在全球化的市场中寻求竞争优势的组织而言，世界水平的全球化人力资源管理是非常关键性的因素，是组织为获取成功而产生大胆的设想与战略的终极原因。,.,人力资源管理的开发,21世纪，传统的公司正在成为过去。20世纪的两个重要主题，即效率与规模经济，已由团队代替了个人主义、全球市场代替了国内市场、顾客驱动代替了短期利润等为目标的这些新的价值观所取代。在快速发展的全球经济中只有变化的、灵活的与高度适应性的组织才能够生存。,.,人力资源管理的开发,经济人社会人文化人（马斯洛的人的需要理论）,.,人力资源管理的开发,现代人力资源管理与几十年前的人事管理完全不同。弗雷德里克泰勒：科学管理经济人：员工主要受到经济所得的驱动，仅仅通过经济刺激就可以令员工的产出最大化。以这样的概念为出发点，泰勒设计出了差异化计件工资体系，即员工在达到每日的生产指标后，多生产一件产品将获得更高的报酬。通过这种差异化的计件工资体系，可以期待员工为了满足他们唯一与工作相关的需要：金钱而最大限度地进行生产。,.,人力资源管理的开发,人际关系:二十世纪30到40年代，在经典的霍桑实验的推动下，管理的注意力由科学管理转向人际关系。霍桑实验证明员工的生产率不仅仅受到工作设计和奖励方式的影响，同时还受某些社会与心理因素的影响。研究者们发现员工的感情、情绪与情趣受到群体关系、领导风格和管理性支持等工作条件的极大影响。而这些情感转而对生产率又会产生非常大的作用。由此结论认为尊重员工既可以提高员工的满意度又能够得到更高的生产效率。,.,人力资源管理的开发,人力资源（HR）：人力资源管理中正在出现的趋势是采纳以人力为资源的观点，从而使组织在两个重要方面获益：组织效率的提高与员工各种需要的满足。在对人员进行的管理中人力资源观点相对较新。此术语在二十世纪70年代流行起来。行为科学的研究结果认为应当将人作为资源而不是普通的生产要素来看待。有效的人力资源管理能够使组织与员工都从中获益。,.,人力资源管理的开发,人力资源管理方法的原则对员工的有效管理与开发是一种投资，员工会以更大的生产效率在长时期内回报组织。人力资源管理的政策、项目与实践必须既满足员工的情感需要又能够满足员工的经济需要。必须创造一个鼓励员工最大程度地开发与使用技能的工作环境。人力资源的项目与实践必须能够在组织与员工的目标之间达成平衡，既满足组织的需要又满足员工的需要。,.,国际人力资源管理的方法,跨文化的管理方法及以国际性的视角审视人的行为。对不同国家中的人力资源管理予以描述、比较与分析。集中注意力关注跨国公司中的人力资源管理。,.,人力资源管理的活动,人力资源规划人员配备绩效管理培训与开发薪酬与福利劳资关系,.,国际的人力资源管理,三种广义的人力资源活动：获得、配置与使用。三种国家类型：东道国，母国与其他国家。三种员工类型：东道国民族的人员，公司母国民族的人员与第三国民族的人员。,.,国际人力资源管理区别于国内人力资源管理的六个方面,更多的人力资源管理活动更宽广的视角更多地卷入员工的个人生活当外派人员与当地人在劳动力中所占的比例不同时强调重点的变化风险暴露更多的外部影响,.,国内与国际人力资源管理之间差异的调节变量,文化环境产业类型对本国的国内市场依赖的程度高层管理对国际组织经营的态度在国际公司中人力资源管理所扮演角色的扩展,.,跨国/国际公司的人力资源管理问题,文化局限：文化差异会影响到人员挑选、培训与开发、绩效评价、薪酬与福利、劳资关系及其他人力资源管理职能。管理进程：文化价值观与实践的不同对很多管理活动都会产生影响。,.,谢谢！,.,第二讲人力资源管理的环境,.,本讲讨论的问题,国际企业经营管理的发展有哪些阶段？环境对人力资源管理的影响有哪些？影响人力资源活动的组织因素有哪些？如何管理差异化的劳动力？什么是全球人力资源管理？,.,一、企业发展的不同阶段,阶段：区域发展对外贸易销售子公司国际企业跨国企业/多国公司全球企业战略联盟、合作伙伴与协作关系,.,二、影响人力资源管理的环境因素,.,身为企业的决策者或高层管理者，您可曾思考过：,最近2-3年，有哪些重大内、外环境的变迁，改变了企业经营的生态？未来2-3年，将会有哪些重要的变化因素，影响贵公司的营运和发展？贵公司将会以什么样的心态和方式来应对这些改变？,.,达尔文适者生存论,不是最强壮、最有权力的会活下来；而是那些最能适应环境改变的会赢。,.,1、外部环境：,劳动力法律问题社会工会股东竞争对手顾客技术经济,.,2、内部环境：,经营销售融资研发财务,.,成功之路：变革,掌握变革工作环境：创造宽松自由的环境、发展的平台、创意的质量、执行的效率、实施的时间工作的意义：决定投资的方向、如何管理组织、怎样制定目标管理过程：1、技术2、增长3、利润4、人,.,为什么变革失败？,变革失败，是因为大多数人：-不知道组织为何需要变革-没有看到对个人或组织的更好未来-不认为变革会成功-不了解具体的变革方式-害怕混乱,不确定性,及失控的状况-在工作上无法进行变革-被长时间的徒劳无功弄得筋疲力尽,.,变革的舵手,-领导力,.,让我们共同探讨：,领导和管理有什么不同？什么时候比较适合用领导？什么时候比较适合用管理？贵公司是领导强还是管理强？造成了哪些优点？哪些缺点？,.,变革所常见的现象,变革内容设定目标实际结果企业合并与收购1+13内部政治恶斗/人才流失品质管理大幅改善品质官僚文化的加强文化转型客户导向、重视效率口号及光说不做的承诺绩效管理制度建立公平、公开的行政流程与纸上作业赏罚制度矩阵型组织多向度的决策考虑管理者决策互相牵制及及资源集中运用行政混乱,.,变革的障碍,理性思考,技术面,政治面,个人利益,文化面,心理障碍,.,有效的变革的策略,变革执行力=变革流程变革领导,.,3-3变革流程,催化变革计划建立强而有力的联盟创造愿景,发展共同的承诺赋予员工改革力量寻找速赢,确保组织制度的配合检查改革进度巩固新方向,解冻,转型,再结冻,.,了解员工关心什么,为什么要变?对我而言,改变有什么好处?这变革的努力会成功吗?我会成功吗?我可能会失掉什么?我需要额外投入多少时间和努力?心理上,我会觉得如何?工作上,我可能要面对什么困难?,.,协助变革的策略和工具,策略#1:增加现况的痛苦策略#2:增加好处策略#3:增加信心策略#4:减少损失策略#5:降低心理上的不确定感策略#6:减少混乱和额外的工作,.,变革常犯毛病,催化变革计划公司没问题，只是今年时运不济建立强而有力的联盟误判关键人物已同意、怀疑动机创造愿景偏向少数人利益、太空泛、太复杂,发展共同的承诺沟通落差赋予员工改革力量没帮员工排除障碍寻找速赢看不到成果的“长征”,确保组织制度的配合没有与组织整体制度相结合检查改革进度主管没有持续跟进/要求巩固新方向没有成为文化一部份,解冻,转型,再结冻,.,能对组织产生相当程度的影响力个人特质,什么人适合担任变革推动者？,.,在任何企业的发展过程中，都会到达一个临界点，你必须做重大的变革，才能提升绩效到另一较高层次，失去那个时机你的业绩将会开始下滑。英特尔公司前董事长安迪.葛罗夫,.,三、组织结构的发展轨迹:通向国际化地位的路径,出口部销售子公司国际部国际化产品部国际化区域部矩阵式组织超矩阵式组织美国、欧洲与日本组织结构的变化网络化的跨国公司中的控制机制将经营方式与人力资源管理相联国际化人力资源管理的方法与实践的决定因素,.,跨国公司管理的七大“杠杆”,斯坦福商学院和麦肯锡公司研究世界上13家跨国公司管理者们用来解决全球与当地要求之间问题的七项主要管理工具或“杠杆”（公司分成两类：1、硬：过程、计量方法、激励；2、软：战略、网络、文化；结构涉足所有两类公司。）战略：公司战略指导当地决策的程度机构：创造正式的地位与权力划分，用以解决全球与当地需要的取舍问题过程：定义工作流程，它们具体说明全球要求之间的紧张关系如何消除激励因素：奖励制度，鼓励符合在全球与当地重点之间所建立的理想平衡的结果计量方法：把注意力集中在理想结果上的衡量体系网络：建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的个人关系文化：促成所有决策者之间一致对策的共同的价值观,.,四、管理差异化的劳动力,年龄专长职业性别肤色血统地域生活方式家庭,.,1、人力资源能力,人力资源能力分为三个层面:人的体能(生理和心理的健康程度)人的技能(掌握基本技术和生产流程的熟练程度)人的智能(创造性开发及创新的程度)这三方面的能力对社会财富的贡献为1:10:100。也就是说,只具有体力的文盲,贡献只及一个有技术工人的1/10,只相当于一个科学家的1/100。按这样的公式计算,我国的人力资源能力得分只有7分左右,而发达国家平均得分在25分至40分之间。北京人的得分为18,上海人的得分为17。,.,能力的差异与培养,经济学公开声称：它的一切定律，都只适合于人们的需要未被彻底满足的场合，或存在“稀缺性”的场合。所谓稀缺性，指的就是我们的能力、知识、技术以及我们所占有、可支配、可利用的一切物质资源，都不足以生产出足够的东西来满足我们日益增长的各种需要。人们能满足的，只是“需求，也就是人们的能力所能达到的需要。在市场上，这就表现为我们的“购买力”或“支付能力”。天赋的差异：人与人有差异，有的是先天的，如有的人就是天生的“五音不全”，唱歌走调，根本别想当歌唱家。对大多数人来说，也总会在某一方面给我们一点特殊的能力，这方面不行，可有些方面行，或很行，或比较行。从天赋条件上说，天下什么都干不了的人总是极少数，多数人只要各方面条件具备，自己有努力，总能发展起一技之长。天下多数职业、专业，其实都是只要有一般的天赋条件、一般的能力水平，加上自己的后天的一份努力，就能够胜任，不一定干的很好，也能“混”个一般水平，争一碗饭吃。,.,能力的差异与培养,后天的积累更重要：对于任何人来说，所谓“能力”，主要是后天经过学习实践培养起来的，而不是先天带来的。后天形成的能力，在内容上也要比天赋条件广泛的多。在经济学中，后天形成的东西，都可称作“资本”，不是“物质资本”，就是“人力资本”。这些后天积累起来的“资本”在决定一个人的选择中起到的作用，往往比那些先天条件更重要的多。一个人后天积累起来的东西，除了知识、技术、经验外，还有许多其他无形的东西，如关系、信誉、信用、受大家信任、被认为可靠等等，都可以算是一个人的“无形资本”。学习就是积累“资本”：在所有“无形资本”中，最重要的的还是知识。“知识是最宝贵的财富。”有条件的时候，我们应该多学习一点知识。知识多了，我们选择的职业的机会也多了。-博士企业家企业家博士（我们听说过有些博士，后来成为大企业家，但从来未听说过哪个没有学位的企业家后来学成博士，有当大学者的。）-“搞导弹的不如卖茶叶蛋的。”（卖茶叶蛋的人，如果从小不学习，也许一辈子卖茶叶蛋，永远不会有高导弹的机会；如果你学会搞导弹，混的不好，你还有其他机会，大不了还可以去卖茶叶蛋，你们看哪个更“合算”？）,.,树立人力资源能力建设的四种观念,第一资源观。1、人力资源是21世纪最重要的的战略资源，是第一资源。人力资源是一种极为特殊的资源，是具有灵魂力、意识力、推动力、并能支配、利用其它资源的关键性资源。2、人力资源能力是最主要的综合国力决定因素。创造和应用知识和信息的能力成为一个国家综合国力的主要因素。3、进入新世纪人力资源能力激烈竞争为主流的态势越来越明显。人力资本观。1、人力是资本。舒尔茨和贝克尔20世纪60年代创立了人力资本理论，20世纪80年代新增长理论比舒尔茨等人更强调人力资本投入和科学技术在经济增长中的关键作用。2、人力资本是推动一国经济持续发展的原动力，人力资本的作用说到底是知识和智力的作用。3、人力资本应有合理投资回报机制。建立知识、管理、技术等要素参与收益分配的制度。市场配置观。1、人力资源时常制度体系的建立和完善，是提高中国人力资源开发利用水平的基础条件。2、系统、整体建设人力资源能力。教育投资观。1、增加教育经费投入，加大人力资本投资强度。2、企业应加大对大量优秀管理、技术、经营等方面的人才培养力度。“有战略眼光的企业家不一定直接过问培训，但重视培训的企业家一定有战略眼光。”3、在全社会倡导“终身教育”、“终身学习”。把教育培训真正成为贯彻于人的一生的过程。,.,2、人口的整体素质,13亿人口，15岁以上的就业人口中平均教育年限为7.85年,25岁以上的人口人均受教育年限为7.42年，两项平均达不到初中二年纪水平，与美国100年前的水平相仿，比韩国低4年。13亿人口，2002年各类高校在校学生达1600万，仅占人口的1%。2002年我国高等教育的毛入学率为15%，只是进入国际公认的高等教育大众化的初级阶段。2003年全国普通高校招生规模达335万人，比2002年320万再扩招15万人。2003年参加考研的人数为79.9万，计划录取21.7万人，录取比率为27%。,.,我国留学人员,1978年至2002年，我国出国留学人员达58万多人，其中15万多人学成回国。目前在国外的留学人员有43万多人，其中有27万人在国外高校学习。2002年，有1.8万留学人员回国，比2001年增加约47%。,.,人力资源结构与素质问题,目前我国城镇企业共有1.4亿名职工，其中技术工人7000万人。1、技术水平断档：技术工人中，初级工占60%，中级工占35%，高级工仅为3.5%。而发达国家高级技工达40%。技术工人短缺，尤其是高级技术工人的不足，已与我们振兴制造业的目标不相适应，我国的企业产品平均合格率只有70%，每年不良产品造成的损失近2000亿元。2、年龄结构断档：如机械行业产业工人中，平均年龄为42.1岁，其中高级技师平均年龄为48.9岁，50岁以上的占一半。天津人才库中，没有45以下的高级技工，高级资质的技工年龄都在55岁以上。,.,3、经济收入情况（资料来源：国家统计局）,贫困型,温饱型,小康型,富裕型,富豪型,家庭年收入（元）,户平均金融资产（元）,占家庭总数（%）,人员组成,5000以下,500010000,1000030000,30000100000,100000以上,3000,9000,28000,87000,280000,4,34,55,6,1,经营状况不好的企业职工家庭，下岗职工家庭，部分离退休家庭，就业人口少、家庭人口多的居民家庭，有特殊困难的家庭,内地中小城市普通居民家庭以及其他没有额外收入的工薪阶层,外企、合资企业中方高级管理人员，部分涉外导游，经营规模较大的个体经营者，部分机关企事业单位的领导人、律师、美容师、高级厨师等专业人员,大中城市、沿海城市中的大部分居民家庭,民营企业家、合资企业老板、著名演员、部分体育明星，画家、作家、部分股份制企业负责人，部分承担租赁者，包工头，证券经营中获高利者，少数以权谋私者,.,白领薪水调研,年薪在20万至50万占56.8%年薪在50万至100万占33.5%年薪在100万至150万占7.4%年薪在150万至200万占2.0%年薪在200万以上的占0.3%(在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、成都、西安等八个重点城市的调查）,.,2002年大中城市收入情况（35个城市中：前8位和后5位）,深圳21914西宁6433广州13361兰州6555上海13250银川6845宁波12970长春6963北京12464呼和浩特6996厦门11768杭州11432济南10094,.,中国部分地区重新调整最低工资标准(元/每月),深圳680,440上海490江苏430,360,300,250天津412,402海南400,350,300山东370,340,310,280,260安徽340,320,310,290,260,240湖南325,305,285,265,245,225广西275,260,235,210(到目前为止,全国已有30个省,自治区,直辖市建立最低工资标准.),.,中国36个中心城市最低生活保障标准元/每人每月,深圳319长沙200重庆169广州300沈阳195银川160北京280武汉195太原156厦门265-315南宁183成都156天津241石家庄182贵阳156大连221哈尔滨182西安156海口221昆明182兰州156杭州220南京180乌鲁木齐156宁波215拉萨170西宁155济南208长春169呼和浩特143福州200-220合肥169南昌143青岛200郑州169(中国青年报2001年4月10日),.,党的十六大和新的中央政府提出了全面建设更高水平的小康社会的宏伟目标,经济更加发展民主更加健全科技更加进步文化更加繁荣社会更加和谐人民生活更加富裕,.,4、用人环境,改善用人环境，建立真正符合市场经济规律的人才评价和激励机制，才能留住人才。美国硅谷吸引和留住人才的七大优势：1、有利于人才发展的游戏规则；2、很高的知识密集度；3、员工的高素质和高流动性；4、鼓励冒险和宽容失败的氛围；5、开发的经济环境；6、与工业界密切结合的研究性大学；7、专业化配套的企业基础设施等,.,跨国公司在中国选才,IBM：3000美元打造一名员工。IBM比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一是win,就是必胜的信心；二是execution,就是又快又好的执行能力；三是team,就是团队精神。有这三种特征的人就能实现高绩效。IBM非常重视培训，每年平均一位员工的培训费就是3000美元。微软：青睐“三种人”。第一，他是一位非常有激情的人。对公司有激情，对技术有激情，对工作有激情，这是微软的文化构成之一。第二，微软希望招到一些聪明的人。负责招聘的经理和应聘人谈话时会通过许多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。第三，微软要招努力工作的人。,.,员工流动成本,据有关调查证明，企业花在人员流动上的成本，大约是支付给员工年薪的1.5到3倍。如果人员流动率1%，这对企业将意味着什么呢？如果一家企业有10000名员工，我们以1.5倍做基准，以员工年总成本3万元人民币计算，人员流动率降低1%的话，就可给企业省下450万人民币。实际人才层次的平均成本远不止3万元，也就是说降低1%，在企业节约的成本远大于450万元。这个计算说明，人力资源管理的加强或改善是能够直接变为企业的利润。,.,国际人才流动的规律,经济初步发展阶段，人均GDP达到1000美元，人才从不发达地区流向发达地区；经济发达阶段，人均GDP达到4000美元，留学人员开始回国；经济繁荣阶段，人均GDP达到8000美元，开始吸引国际人才。,.,5、高素质、高积极性和高协作性的“三高”员工队伍是组织发展的最大资本,重新认识人。尊重、理解并满足员工的正常需求是人力资源激励机制的前提。合理组织人。把合适的人安排在合适的岗位上是人力资源管理的核心。全面教育人。对员工进行全方位的再培养、再教育是人力资源开发的关键。不断激励人。通过精神与物质各种激励手段来调动人的积极性是人力资源管理的灵魂。适当约束人。通过企业文化、共同价值观、企业目标、企业规章制度来指导、引导、约束员工是人力资源管理的基础。有效保护人。解除员工的后顾之忧，维护员工利益，保护员工的积极性是人力资源管理的有力措施。,.,6、建立以人为中心的企业立体管理模式,1、管理思想：确立人是企业之本，以人为中心，为了人、依靠人、培育人的思想2、管理目标：人与物的关系目标两者协调发展人与人的关系目标物质文明：企业管理追求一个“三效”目标，即岗位效率最高，群体效能最大，企业效益最好。精神文明：员工在企业中处于主人翁地位，实行民主管理制度，培育“有理想、有道德、有文化、有纪律”的员工队伍，出优秀人才，也保证企业出优质产品。3、管理模式：具体内容由“三维空间、九个要素”构成。一维是个体素质开发维：文化、教育、修养三要素。二维是集体行为调控维：组织、制度、激励三要素。三维是物质、社会保障即积极性“再充电”维：生活、交往、保健三要素。企业生命=人的素质+积极性=自觉性的开发强制性的驱动积极性再充电以人为本以市场为导向以质量为生命,.,7、组织环境：职责规模1、对企业的影响2、监督管理职责范围1、责任范围2、沟通技巧工作复杂程度1、任职资格2、解决问题难度3、环境条件,.,职责规模12对企业的影响监督管理影响人数规模类别职责范围34责任范围沟通技巧独立性频率广度技巧营业知识面内外用处工作复杂程度567任职资格解决问题难度环境条件学历创造性风险经验复杂性环境,.,8、企业文化环境,企业文化对企业兴衰,企业发展所起的作用将越来越显著,越来越大美国哈佛商学院的著名教授约翰.科特推出了一本很有名的的著作,提出了一个重要论断,就是:“企业文化对企业长期经营业绩有着重要作用,在下一个十年内企业文化很可能成为企业兴衰的关键因素.”企业文化是一种力量.企业文化力,就是凝聚力,激励力,约束力,导向力,纽带力,辐射力.企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来.企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围,企业价值观,企业精神,经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式.,.,企业文化环境,企业结盟取胜,实施双赢战略将必然要追求“文化沟通”和“双赢思维”的发展企业精神的概括和提炼更加富有个性,特色和独具的文化底蕴共性与个性的统一,突出个性,不求其全,但求其特,求其有独具的文化魅力.在企业文化建设中,将更加注重企业精神,企业价值观的人格化和“人企合一”的境界价值观是企业文化的核心,是企业文化的基石.让员工与企业同呼吸,同成长,同发展,共命运,实现“人企和一”的境界.,.,企业文化环境,作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注未来最成功的企业将是个“学习团体”,学习越来越成为企业生命的源泉.学习不仅要掌握知识,而且要善于开发智力,开发智慧.“比你的竞争者学得快的能力,也许是唯一能保持的企业竞争优势”.企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业核心竞争力作为企业文化的第一设计者-企业家的素质,决策力将越来越重要企业文化建设与企业形象将更好地结合在一起,.,9、企业管理核心的演进,20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段:第一阶段是战后50-60年代,企业管理的核心是“人财物”的管理从管理领域看,包括生产,营销,财务,会计,人力资源等方面;从管理职能看,包括决策,计划,组织,指挥,协调,控制等环节;从管理理论和方法看,一是“泰罗”的科学管理,基本属于“管物”的理论和方法,二是以“行为科学”为基础的劳动人事管理,基本属于“管人”的的理论和方法,三是以“微观经济学”为基础的市场营销,财物会计等管理,基本属于“管财”的理论和方法.第二阶段是70年代,企业管理的核心主要特征是“战略管理”从提高内部效率为核心的“封闭系统”管理到提高企业适应能力为核心的“开发”管理转变.“战略管理”要求企业以整体和长远利益出发,就经营目标,内部资源及其环境的积极适应等问题进行谋划和决策,长并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施.,.,企业管理核心的演进,第三阶段是80年代,企业管理的核心是“企业文化”美国企业更多地重视企业的技术,制度,规章,组织机构,财物等“硬”因素企业管理中的作用日本企业经营管理过程中,企业目标,宗旨,信念和人的价值观等“软”的因素在企业管理中更为重要越来越多的企业逐步认同了以企业文化为核心的管理思维.90年代美国著作经济人-社会人-文化人企业文化不仅代表了企业的精神风貌,更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学.实际上,企业文化就是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系,企业家要重视企业文化的建设和重构,.,让文化和制度成为载舟之水,一架飞机不幸失事,飞机上有A公司的老板和B公司的老板,这两位老板都不幸遇难。事后,A公司出现一片混乱,呈现出群龙无首的状态;而B公司依然井然有序,没有受到大的影响。造成这种差异原因是什么?,.,企业文化重构中需要解决四大问题,如果说文化是企业的“血液”,那么大多数中国企业是“贫血”,我们要认识到“贫血”的现实和“造血”的重要性,解决企业文化重构中的四大问题:首先要杜绝企业文化的狭隘观念.企业文化要与民族优秀的文化相结合,更重要地是符合社会的价值观;其次是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞.没有文化的制度是僵化的,没有制度的文化是不合实际的.第三,在企业扩张过程中,要防止企业文化的“水土不服”.麦当劳是一种文化,但是除了全世界麦当劳里都有微笑外(这也是麦当劳的文化核心),其它的服务方式都是因地制宜的.第四,企业文化要注意在延续中整合和发展.延续指的是企业文化在气压领导者更替过程中保持稳定,防止企业形象不稳定对企业造成的伤害;整合指的是企业文化要随变化着的社会环境,文化气息,企业制度而变化;发展指的是企业文化的内容要不断充实,追赶甚至领先于社会文化.,.,企业文化与诚信,诚信的完整内涵应是规范、制度、人品的统一：1、诚信首先是一种规范。诚信是忠诚老实、遵守信用，是人们的行为的一种范式，是协调人际关系的一种基本要求。2、诚信是一种制度。所谓制度，就是社会所要求的人们的行为模式。诚信不仅是一个经济伦理学范畴，而且是一种政治制度和道德制度。3、诚信也是人品。从根本上说是一种人品修养，是做人的根本准则。社会诚信制度建设与个人的诚信品质修养的结合。,.,文化的成分与特征,定义由社会群体成员所