惠普打印机供应链.ppt

,打印机供应链,惠普,内容提要,相关知识介绍,该案例存在问题,解决案例问题方案,案例推广,相关介绍,HP喷墨系列打印机,1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。,相关介绍,全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输生产周期为6个月，成品装配厂直接进行客户化包装销售地包括美国、欧洲、亚洲三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单满足率。（一般为7周库存量）,生产及销售组织方式,欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字有不同要求温哥华装配厂完成客户化包装分销商希望尽可能降低库存，同时尽快地满足客户需要公司感到保证供货的及时性压力大，不得不采取备货生产，各分销中心安全库存高生产计划生成模式：以销定产(拉动式)，满足分销中心的安全库存,生产,温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造“零库存”的追求,JIT生产大批量生产生产提前期1周配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装物料清单,相关介绍,何为供应链？企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。惠普喷墨打印机的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一道构成其供应链。,供应链,产品销往欧洲、亚太和北美。完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平,惠普的工厂本地化,惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。,欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地(FactoryLocalization)。,内容提要,相关知识介绍,该案例存在问题,解决案例问题方案,案例推广,存在的突出问题,采用备货生产的模式以保证对销货供应商准时的高可靠性。,不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。需要用大约一个月的时间间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户的需求的满足。,若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,起因,惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。,影响供应链的3因素,进来物料的交货情况（运输晚，零件出错等）,内部流程（流程产量和机器停工时间）,需求的不确定性(长鞭效应的主要原因,导致了它不得不使用备货生产，使分销中心成为有大量安全库存的库存点),影响供应链的3因素,“长鞭效应”,“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。,长鞭效应,内容提要,相关知识介绍,该案例存在问题,解决案例问题方案,案例推广,解决方法,解决方法,解决方案,在欧洲配送中心保持更多的库存？,Des在欧洲建厂？ofthecontents,改为从温哥华空运打印机？,改善预测？,LOGO,解决方案评价,1.温哥华空运打印机,好处,问题,空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的销售,决策,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,运输成本增加,LOGO,解决方案评价,2.欧洲建厂,好处,问题,决策,缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平,工厂能够达到规模经济吗？生产成本和管理成本的增加,工厂的投资成本与管理成本单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约,库存成本的降低提高服务水平所增加的销售,LOGO,解决方案评价,3.欧洲配送中心保持更多的库存,好处,问题,决策,提高反应能力提高服务水平,进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加,提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用,LOGO,解决方案评价,4.改善预测,好处,问题,降低库存有针对性的设置库存，提高反应能力提高服务水平,能够提高预测的准确性吗？,决策,LOGO,解决方案评价,5.延迟方案,好处,问题,决策,把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。,降低库存和库存成本提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本,增加了配送中心的工作量产品及其配送流程的重新设计增加产品的制造成本相关设备的投资相关人员的培训,竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案采用了延迟方案安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平,公司的实际做法与结果,内容提要,相关知识介绍,该案例存在问题,解决案例问题方案,案例推广,案例推广,从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。然而，从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展有中国特色的供应链管理的研究和实践。,中国企业实施供应链管理-行得通吗？,供应链管理作为一种先进的管理思想，它的成功实施必须具备以下条件:1.供应链成员企业之间的合作和信任2.一体化的管理3.完善的信息系统,中国企业实施供应链管理中的难点,1.供应链观念淡薄据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解，从行业情况看，零售业（89.6%）的情况要好于制造业（92.2%），制造业好于批发业（93.7%）。由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。,中国企业实施供应链管理中的难点,2.信用体系不健全诚信是企业的一种无形资产。诚信度高的企业在融资、维系客户等方面具有优势；诚信还可以使企业降低交易成本，提高效率，提高竞争力。西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%.,中国企业实施供应链管理中的难点,3.企业之间的合作观念淡薄供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们不能正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。,中国企业实施供应链管理中的难点,4.企业的管理水平较低我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。,中国企业实施供应链管理中的难点,5.企业的信息化程度低目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划（ERP）系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理（SCM）系统的企业则是凤毛麟角。据调查，国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品相对不太完善，功能不太齐全。这为实施供应链管理增加了困难。,中国企业实施供应链管理的对策,2.加快建立、健全中国的信用体系,4.加快企业信息化的建设步伐,1.提高对供应链管理观念的认识,3.完善基础管理提高企业现代化管理水平,结束语,总之，供应链管理是一种崭新的管理思想，它要求企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系；它要求企业必须站在企业发展战略的高度实施供应链