人力资源管理第四章-招聘管理ppt课件

招聘管理,RECRUITMENTMANAGEMENT,第四章招聘管理,招聘管理概述人员招募技术人员甄选技术人员录用技术人员招聘评估,第四章招聘管理,【知识目标】了解人力资源招聘的含义、原则和基本流程掌握内部招聘和外部招聘的常用方式掌握常用的人力资源甄选技术掌握人力资源录用的原则及其流程掌握人力资源配置的基本原理、时间配置和空间配置模式,【技能目标】熟练撰写求职简历，完成招聘广告和招聘申请表的设计能够对招聘效果进行评价，并对招聘环节进行合理改进,第四章招聘管理,【情景写实】百事招聘：过五关，斩六将2006年，百事集团计划在全国招聘本科生100-150人。百事有一个专门的招聘评估中心。首先百事招聘团队在各大城市作宣讲，这个宣讲是开放式的。百事对毕业生的生源和专业没有特别的要求，宣讲结束后，毕业生可以通过网络给百事投递简历。之后百事招聘团队会利用QQ群等载体发布一些话题，请应聘者共同参与讨论。该环节主要是观察应聘者对工作的看法。再之后有一个电话访谈，进行第一个回合的筛选。随后进入第二个回合能力测试。该回合主要测试应聘者的理解能力、对信息的敏感程度和反应能力。,第四章招聘管理,【情景写实】百事招聘：过五关，斩六将第三个回合是小组讨论。百事会给每个小组一个话题，考察在分秒必争的情况下应聘者的表现。小组讨论之后，每个应聘者会被要求提交文章，考察其书面表达能力、逻辑思维方式。在这个回合中“生存下来”的幸运者，才会进入最后一个回合面试阶段。“过五关，斩六将”。虽然进入百事要经过一轮又一轮的筛选，但只要是对百事有认同感的应聘者，都会对整个过程充满兴趣，即使再辛苦，也会有足够的耐心和热情。百事希望通过一个周到的测试系统，让双方都有充分的选择权利。,第一节招聘管理概述,招聘的意义招聘的原则招聘的流程招聘工作的分工与负责,第一节招聘管理概述,4.1.1招聘的意义1.招聘的含义招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，从组织内部和外部寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织任职和工作的过程。在市场经济条件下，它是组织人员补充的主要形式。,第一节招聘管理概述,2.招聘的意义,它是提高组织人员素质，增强企业核心竞争力的关键环节它是企业吸收新的管理思想和管理方式的主要手段它是树立企业形象的重要途径它是激励员工、实现人力资源合理流动的工具重要工具它可以规避用人风险、降低员工离职成本,第一节招聘管理概述,4.1.2招聘的原则,1.公开、平等、竞争原则2.因事设人、效率优先原则3.择优录用、宁缺勿滥原则4.适人适位、量才录用原则5.遵守国家法令法规和政策,第一节招聘管理概述,4.1.3招聘的流程,1.提出招聘需求2.拟定招聘计划3.发布招聘信息4.实施招聘活动5.人员甄选录用6.招聘评估反馈,第一节招聘管理概述,招聘工作评估,人力规划,招聘主管,组建招聘团队,制订计划,选择渠道,发布信息,应聘者申请,准备阶段,招募阶段,甄选阶段,录用阶段,评估阶段,收取招聘申请表、简历,申请表、简历筛选,笔试和能力测试,面试,背景资料调查核实,入职体检,岗位培训,试用,正式录用,招聘工作评估,4.1.4招聘工作的分工与负责,注：表中的数字表示招聘工作的各项活动的顺序。,表4-1招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工,第二节人员招募技术,招募计划的制订招募渠道的选择招募广告的设计求职申请表的设计,第二节人员招募技术,4.2.1招募计划的制订,招募计划是根据组织人力资源规划，在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的可能性，制定的关于实现员工补充的一系列工作安排。招募计划由用人部门根据业务发展需要制定，然后由人力资源部门审核，特别是人员需求量、招募费用等项目进行严格复查，签署意见后交上级主管领导审批。,第二节人员招募技术,招募计划的内容：（1）招募指导思想（2）招募人数。由用人部门提出，再由人力资源部门和上级主管领导依据总编制的控制审核确定。（3）招募标准。招募标准是组织对拟招募员工的基本素质要求以及针对不同职位的特殊要求。（4）招募范围。（5）招募规模。即企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。（6）招募时间和地点。（7）招募预算。（8）确定工作进度安排表。,第二节人员招募技术,4.2.2招募渠道的选择,内部招聘与外部招聘内部招聘：是指从组织内部现有员工中选拔那些具有任职资格并能胜任的员工来补充空缺或新增的职位。外部招聘：是指从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。在市场经济条件下，它是企业人员补充的主要形式。,第二节人员招募技术,内部招聘内部提升工作调动工作轮换重新聘用公开招募,1.人员招募的途径,外部招聘学校学生失业者竞争者其他公司退休人员退伍军人就业机构,4.2.2招募渠道的选择,第二节人员招募技术,4.2.2招募渠道的选择,内部招聘工作公告法内部推荐法档案法人才库继任计划张贴海报工作投标法,外部招聘广告招聘职业中介机构猎头公司校园招聘招聘洽谈会网络招聘熟人推荐法社交媒体自行应征,2.人员招募的方法,外部招聘各种方法的利弊比较,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气和工作意愿，激励员工员工对企业熟悉，可更快适应工作使组织培训投资得到回报降低招募风险和成本,来源广，余地大，有利于召到一流人才避免“近亲繁殖”，给组织带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成节省培训投资树立企业形象,优势,3.内部招聘与外部招聘比较,内部招聘,外部招聘,来源局限、水平有限“近亲繁殖”，不利于组织的管理创新和管理水平提高可能造成内部矛盾新提升者要实现从同事到领导的转变可能较为困难，使新领导人缺乏权威性,适应时间长，进入角色慢了解少影响内部员工积极性筛选决策的难度与风险加大招募成本大,劣势,3.内部招聘与外部招聘比较,各种人力资源外部招聘方法比较,第二节人员招募技术,4.2.3招聘广告的设计1.招聘广告设计的AIDAM原则Attention引起求职者注意原则Interest激发求职者兴趣原则Desire创造求职愿望原则Action促使求职者采取行动的原则Memory留下记忆原则,4.2.3招聘广告的设计,2.招聘广告的内容,应聘者的联系方式,应聘者的应该提供的资料,相应的人力资源政策,任职资格要求,职位情况介绍,招聘广告的内容,单位的基本情况,4.2.3招聘广告的设计,3.招聘广告设计应该注意的问题,创意新颖、设计独特歧视问题（性别、年龄、学历、学校、户籍）报酬问题资料问题上门问题,第二节人员招募技术,4.2.4求职申请表的设计,生活及个人健康情况,其他信息,求职岗位信息,教育与培训信息,1.求职申请表的内容,个人识别信息,工作经历,第二节人员招募技术,2.求职申请表设计应该注意的问题,内容的设计都要根据工作说明书来确定设计时注意有关法律和政策：不要将国家规定不允许的内容列入表格内（如种族、性别、年龄、肤色、宗教等）。设计申请表时要考虑申请表存储、检索等问题审查已有的申请表，不要照搬照抄。让求职者签字做诚信声明。,北京FT科技有限责任公司应聘申请表填表日期：NO:,第三节人员甄选技术,简历和申请表筛选技术知识技能测试技术心理测试技术情景模拟测试技术面试技术背景资料调查核实技术,第三节人员甄选技术,4.3.1简历与申请表的筛选技术,申请表,个人简历,简历结构审查简历内容审查重点客观内容个人资质审查。即应聘者资质与职位要求相符程度审查简历真实性审查简历中逻辑性的审查对简历整体印象的审查,应聘者的态度审查制作筛选调查表职业相关问题审查注意可疑之处,第三节人员甄选技术,4.3.2知识技能测试技术,第三节人员甄选技术,4.3.3心理测试技术,职业能力倾向性测试个性测试价值观测试职业兴趣测验智力测试情商测试,第三节人员甄选技术,4.3.3心理测试技术,职业能力倾向性测试主要用于测定某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。其作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适。包括：,普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试,1.职业能力倾向性测试,（1）普通能力倾向测试它是衡量候选人学习及完成一项工作的能力测试，适合于没有实践经验的应聘者的选择。测试内容：认识能力、想象能力、思维能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。适合于没有实践经验的应聘者的选择。,1.职业能力倾向性测试,（2）特殊职业能力测试特殊职业能力是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试的目的在于：选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。一般在招聘某些特殊岗位时才使用。,1.职业能力倾向性测试,（3）心理运动机能测试衡量候选人力量、协调性和灵活性的测试。主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力：包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性。在员工选拔过程中，它即可以通过体检进行，也可以借助某些心理测试仪器进行。特别适用于在装配流水线上的操作工人。,2.个性测试,主要是为了考察人的个性特点与工作行为的关系，以帮助企业进行员工选拔，其特征是可靠性和有效性较低。个性测试包括两类：自阵式测试：如美国卡特尔提出16种个性特征问卷。投射测试：用于探知应聘者个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机。,3.价值观测试,组织目标的实现往往受组织成员价值取向的影响。如果职业或空缺岗位与求职者的工作价值不一致，会降低求职者工作积极性，影响个人的工作绩效和组织效率，用人单位就要慎重考虑是否录用。价值观测试还包括道德方面，如诚实、质量和服务意识的等。目前比较流行的测量价值观工具是罗卡奇价值表。,4.职业兴趣测试,职业兴趣测验的目的在于揭示一个人最感兴趣并最可能从中得到满足的工作是什么。它是将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较。,5.智力测试,智力通常是指人类学习和适应环境能力。它包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等。智力的高低直接反映人的能力高低，而人的能力高低又直接影响一个员工职位的胜任水平。智力的高低一般以智商（IQ）来表示。智商（IQ）=智力年龄/实际年龄100%,5.智力测试,智商（IQ）=智力年龄/实际年龄100%正常人的智商为90%109%；优秀者智商在120%139%；非常优秀者的智商在140%以上；智力缺陷者的智商在69%以下。智商水平测试是企业适人适位地招聘、选拔和配置员工的前提。,6.情商测试,情商测试（EQ）是衡量一个人对自己的情绪的认知和调控能力。EQ是组织领导者所必须具备的基本能力。,人际交往技巧,自我激励,EQ能力,自我意识,控制情绪,认知他人的情绪,第三节人员甄选技术,4.3.4情景模拟测试技术,公文筐测验谈话无领导小组讨论角色扮演即席发言案例分析法,第三节人员甄选技术,4.3.5面试技术,1.面试的类型(1)按面试内容设计的侧重点，可分为情景式、行为描述式和综合式(2)按结构化程度，可分为结构型面试，非结构型面试和半结构化面试(3)按目的不同，可分为压力型面试和鉴定性面试,第三节人员甄选技术,4.3.5面试技术,2.面试的内容(1)学术成就(2)工作经历(3)个人素质(4)人际关系能力(5)求职意向,第三节人员甄选技术,4.3.5面试技术,3.面试中应该注意的问题(1)紧紧围绕面试的目的，避免无计划的面谈(2)选择合适的面试场所(3)营造和谐的气氛(4)让应聘者畅所欲言(5)尊重应聘者(6)避免由于个人偏见所造成的误差,第三节人员甄选技术,4.3.6背景资料调查核实技术,背景调查通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。,1.应聘者背景资料的来源学校的推荐资料原来工作情况介绍材料申请人业务能力的证明推荐人的推荐资料申请人受法律强制的记录,第三节人员甄选技术,4.3.6背景资料调查核实技术,2.背景调查的内容应聘者的教育状况工作经历个人品质工作能力个人兴趣情况,第三节人员甄选技术,4.3.6背景资料调查核实技术,3.背景调查的方法打电话访谈要求提供推荐信聘请调查代理机构,第三节人员甄选技术,4.3.6背景资料调查核实技术,4.背景资料调查核实应该注意的问题只调查与工作有关的情况重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容慎重选择“第三者”估计调查材料的可靠程度利用结构化的表格，避免遗漏重要问题避免引起侵犯个人隐私等民事纠纷,第三节人员甄选技术,4.3.6背景资料调查核实技术,5.假文凭的识别技术观察法提问法核实法网上查询,第四节人员录用技术,人员录用流程人员录用决策标准人员录用决策的参考要素人员录用策略,第四节人员录用流程,作出录用决策,办理录用手续,签订试用期合同,新员工入职,新员工试用期考核,公布录用名单,拒绝落聘者,通知录用者,新员工培训,上岗后分散培训,岗前集中培训,新员工转正并签订正式劳动合同,淘汰试用期不合格者,第四节人员录用技术,4.4.1人员录用流程,（1）签订试用合同（2）新员工入职体检（2）员工的安排与试用（3）正式录用,试用是对员工的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核,员工试用期考核鉴定根据考核情况进行正式录用决策与员工签订正式雇用合同给员工提供相应的待遇制定员工发展计划为员工提供必要的帮助与咨询,第四节人员录用技术,4.4.2人员录用决策标准,1.以人为标准进行配置以人为标准进行配置，即从人的角度，对每人得分进行排序，按每人得分最高的一项给其安排职位。2.以岗位为标准进行配置以岗位为标准进行配置是从岗位出发，每个岗位都挑选得分最高的人，这样可能会导致一个人同时能胜任好几个岗位。3.以双向选择为标准进行配置从岗位和人双向选择的角度出发，合理配置人员。,第四节人员录用技术,4.4.3人员录用决策的参考要素,1.信息准确可靠2.选择正确的资料分析方法3.招聘流程的科学性4.主考官和其他考官的素质5.能力与岗位的匹配,第四节人员录用技术,4.4.4人员录用策略,1.多重淘汰式2.补偿式3.综合式,第四节人员录用技术,4.4.4人员录用策略,1.多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。,第四节人员录用技术,4.4.4人员录用策略,2.补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所参与的测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。,补偿式人力资源录用策略,【经典实例】,某物业公司拟招收两名初级管理人员，通过笔试和面试，初步选定了四名候选人，其评定结果如下表所示。各种项目的权重情况,请根据上表数据及不同的权重，计算出应聘者的总成绩，并提出最终的人员录用方案。,补偿式人力资源录用策略,【经典实例】,（1）如果岗位突出对学历和思想品质的要求，则4名候选人的得分如下：甲综合得分9150.511110.890.870.730.635.2乙综合得分7190.57190.870.8110.770.643.2丙综合得分5170.53190.850.890.7110.635.6丁综合得分3190.59170.8110.870.790.641.2按综合排名，可以考虑招收乙和丁两名候选人。,补偿式人力资源录用策略,【经典实例】,（2）如果突出事业心和解决问题能力，则4名候选人的得分如下：甲综合得分90.550.510.811190.87130.634.8乙综合得分70.590.570.89170.811170.643.4丙综合得分50.570.530.89150.891110.637.0丁综合得分30.590.590.871110.87190.641.4按综合排名，可以考虑招收乙和丁两名候选人。综上所述，最终录用方案应为候选人乙和候选人丁。,第五节人员招聘评估,4.5.1招聘成本评估,1.招聘成本的内涵招聘成本就是指在员工招聘工作中所需花费的各项成本的总称，包括在招聘和录取新员工过程中的招募、选拔、录用、安置以及适应性的成本等。（1）招募成本。包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、间接管理费其他相关费用等。（2）选拔成本。包括选拔面谈时间费用、汇总申请资料费用、考试费用和体检费等。（3）录用成本。包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。（4）安置成本。即为安置新员工到具体的工作岗位时所发生的费用。（5）离职成本。即因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。（6）重置成本。即因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。,第五节人员招聘评估,4.5.1招聘成本评估,2.招聘成本评估的类型（1）招聘总成本和招聘单位成本评估（2）成本效用评价（3）招聘收益成本比,第五节人员招聘评估,2.招聘评估的类型,（1）招聘总成本和单位招聘成本评估招聘总成本即人力资源的获取成本，它由两个部分组成，一是直接成本，包括招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）；二是间接费用，包括内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。,第五节人员招聘评估,4.5.1招聘成本评估,2.招聘成本评估的类型（2）成本效用评价总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用,第五章人员招聘评估,4.5.1招聘成本评估,2.招聘成本评估的类型（3）招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效。,第五节人员招聘评估,4.5.2录用人员评估,1.招聘数量评价应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%录用比=实际录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，录用人员的素质比较高；录用比越小，录用者素质越高；招聘完成比大于百分之百，说明在数量上全面或超额完成招聘计划。,第五节人员招聘评估,4.5.2录用人员评估,2.招聘质量评价其中，QH为录用质量；PR为工作绩效比，如评分为百分制，则员工的绩效比为其绩效评分/100；HP为新聘员工在一年内晋升的人数占所有当期新员工的人数的比率；HR为1年后还留在企业工作的员工占原招聘的新员工的数量的百分比；N为指标的个数。,人员招聘评估,【经典实例】,(1)计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析(2)计算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析,2016年9月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员60名、销售人员200名、生产工人240名，共计500名。根据有关部门预测，新招员工将为公司创造40050000元收入。招聘相关资料见下表：,某公司2016年9月人员招聘相关资料统计表,人员招聘评估,【经典实例】,(1)招聘的单位成本=实际招募费用录用人数招聘管理人员的单位成本=(24000+20400+6000)60=840元人招聘销售人员的单位成本=(24600+26400+6000)200=285元人招聘生产工人的单位成本=(22500+22300+8000)240=220元人(2)招聘收益成本比所有新员工为公司创造的总价值招聘总成本=40050000(24000+20400+6000)+(24600+26400+6000)+(22500+22300+8000)=40050000160200=250从以上计算可以看出，所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的250倍，说明本次招聘工作比较成功。,人员招聘评估,【经典实例】,2016年10月，某公司通过招聘洽谈会为下属各个分公司总共招收了240名新员工，其中管理人员52名，销售人员48名，技术人员85名，技术工人55名。为了对本次人员招聘活动进行全面的评估，公司招聘主管列出了以下各种相关的数据资料，如下表所示,某公司2016年人员招收录用情况统计表单位：人,请根据上述资料计算四类人员以及总人员录用比、招聘完成比和应聘比，并对其进行比较和分析说明,人员招聘评估,【经典实例】,答:(1)各种比值计算：管理人员：录用比=录用人数应聘人数100=52130100=40招聘完成比=录用人数计划招聘人数100=52/65100=80应聘比=应聘人数计划招聘人数100=130/65100=200销售人员：录用比=录用人数应聘人数100=48/144100=33.3招聘完成比=录用人数计划招聘人数100=4848100=100应聘比=应聘人数计划招聘人数100=144/48100=300,人员招聘评估,【经典实例】,技术人员：录用比=录用人数应聘人数100=85/136100=62.5招聘完成比=录用人数技术人员计划招聘人数100=85/100100=85应聘比=应聘人数计划招聘人数100=136/100100=136技术工人：录用比=录用人数应聘人数100=55220100=25招聘完成比=录用人数计划招聘人数100=55/55100=100应聘比=应聘人数计划招聘人数10