人力资源管理讲义ppt课件

.,人力资源管理讲义,.,人力资源内涵人力资源管理概述人力资源规划工作分析招聘培训职业生涯管理绩效考核薪酬与福利,.,第一讲人力资源的内涵,一、人力资源(HR)定义（一）：指在一定的领域或社会组织内全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。理解：人口资源、劳动力资源、人才资源人力资源的数量、质量,.,定义（二）：指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机组合。,第一讲人力资源的内涵,.,二、特点生物性社会性主观能动性双重性生产性和消费性再生性时效性延续性,第一讲人力资源的内涵,.,三、人力资源在经济发展中的作用1.人力资源是第一资源2.人力资源与现代经济增长,第一讲人力资源的内涵,.,小结：,掌握人力资源的内涵深刻理解并掌握人力资源的特点了解人力资源在现代经济发展中的重要作用收集资料，分析中国现阶段人力资源现状,.,一、概念宏观人力资源管理：对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。微观人力资源管理：运用科学的方法，在企业战略的指导下，以人力资源战略、规划和职位分析为基础，对人力资源进行获取和配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等，最终实现企业目标和员工价值的过程。,第二讲人力资源管理概论,.,二、目标增强企业竞争优势实现员工自我价值,.,三、主要内容,人力资源管理有关理论人力资源规划工作分析招聘培训职业生涯绩效考核薪酬管理劳动保护与劳动关系企业文化与人力资源管理,.,人力资源管理是“管人”的全新阶段,劳工管理,雇佣管理,人事与劳动管理,人力资源管理,四、发展,.,当前中国企业人力资源管理状况,缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。信息沟通体系影响了员工参与管理。缺乏系统性和连续性的培训工作。缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。距离“以人为中心”的理念尚远。,.,五、传统的人事管理与现代人力资源管理,.,.,六、未来发展趋势,由战术性向战略性人力资源转变人力资源管理工作外包化趋势日益明显人力资本的投资将不断增大人口老龄化的趋势明显，开发老年人潜在的人力资源大势所趋人才流动速度加快,.,六、未来发展趋势,人力资源开发成为培育企业的核心竞争力的源泉人力资源总监的地位将会迅速上升，管理责任将不断下移女性企业家人数将不断增加开发企业能力，倡导“以人为本”的价值观工作方式将会将会发生根本性的变革,.,七、人力资源管理者人力资源管理者的角色,专家角色宣导者角色提升员工业绩的角色战略合作伙伴的角色,.,七、人力资源管理者未来的人力资源管理者应掌握的技能,.,七、人力资源管理者未来的人力资源管理者应掌握的技能,业务技能人力资源管理技能变革的技能人际信任,.,小结：,掌握人力资源管理的概念及目标掌握人力资源管理的内容了解人力资源管理的发展历程明确人力资源管理的发展趋势掌握人力资源部职能及人力资源管理者的要求试述人力资源管理在现代企业管理中的重要意义,.,人力资源管理,第三讲人力资源规划HumanResourcePlanning,.,第三讲人力资源规划,人力资源规划的概念谁来做人力资源规划？人力资源规划的制定过程人力资源规划的内容人力资源规划的具体技术,.,企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。参考P52定义,一、什么是人力资源规划,.,二、人力资源规划的意义,在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的HRM目标及政策,.,三、影响人力资源规划的因素,宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术、设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质,.,四、人力资源规划的过程,.,五、人力资源规划的内容,总体规划晋升规划：晋升比率、平均年资、晋升时间补充规划培训开发规划配备规划职业规划退休解聘规划薪酬与福利规划劳动关系规划,.,经验预测法（比率分析，RatioAnalysis）德尔菲法（DelphiMethod）回归分析马尔可夫分析计算机模拟法替换单法趋势分析（TrendAnalysis）学习曲线（进步指数）预测管理人员判断,六、人力资源需求与供给预测技术,.,人力资源需求预测的定性方法：,经验预测法（P61）描述法德尔菲法（P60）,.,人力资源需求预测的定性方法,经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管同意；“自上而下”就是公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好的方法是将两种方法结合起来运用。,.,人力资源需求预测的定性方法,描述法：指人力资源计划人员可以通过本企业组织在未来某一时期的有关具体因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源规划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。但是，这种方法不适于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。,.,人力资源需求预测的定性方法,德尔菲法：又叫专家评估法，美国兰德公司在40年代末提出。一般采用问卷调查的方式，听取专家对未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。,.,德尔菲法的工作步骤：,分四轮进行。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计速理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。,.,德尔菲法的原则,给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义,.,人力资源需求的定量的方法：,（1）转换比率法；（p61）（2）人员比率法；（3）趋势外推法；（p62）（4）回归分析法；（p62）（5）经济计量模型法；（6）灰色预测模型法；（7）生产模型法；（8）马尔可夫分析法；（9）定员定额分析法；（10）计算机模拟法。,.,人力资源需求的定量的方法,转换比率法：首先根据企业生产任务（或任务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源人员等辅助人员的数量。目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。这种方法存在有两个缺陷，一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生率的增长率进行精确的估计；二、是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。,.,人力资源需求的定量的方法,人员比率法：采用这种方法，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后把据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杠企业的一般情况。,.,人力资源需求的定量的方法,趋势外推法：又称时间序列法，是定量预测技术的一种，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为：y=a+bt,.,人力资源需求的定量的方法,回归分析法：就是根据事物发展未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业分资源预测等。一般而言，在做回归分析时，分析人员通常会同时选取多种策略和方法进行回归，在分析的过程中选取拟合度最优的策略进行拟合。,.,人力资源需求的定量的方法,经济计量模型：这种方法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，依些模型及主要因素变量，来预测公司员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础好的大公司采用。,.,人力资源需求的定量的方法,趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。,.,人力资源需求的定量的方法,灰色预测模型法：灰色预测模型法本质也是经济计量模型法，不同是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。在实际工作中很难收集到很完整的数据，因此灰色预测模型法受到越来越多的人的青睐。,.,人力资源需求的定量的方法,生产模拟法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据是道格拉生产函数。如果知道企业的产出水平就能知道企业人力资源需求量。,.,人力资源供给的预测方法,人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型,.,马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。它实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。,.,小结,掌握人力资源规划的概念了解人力资源规划的意义、影响规划的因素明确人力资源规划的制定过程熟悉人力资源规划的内容掌握并能熟练应用人力资源规划的具体技术试述人力资源规划在企业人力资源管理中的重要意义,.,人力资源管理,第四讲工作分析JobAnalysis,.,一、工作分析的概念,工作分析，或称职务分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,.,工作分析所包含的信息,职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能,.,工作分析所应包含的信息-7W,1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）,.,二、工作分析的目的-1,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,.,工作分析的目的-2,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,.,三、工作分析的应用,人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督劳动保护,.,.,四、工作分析的方法,观察法工作实践典型事例法座谈法写实法问卷法,.,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征和事件。关键事件记录包括：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配和控制上述后果。在大量收集关键事件后，对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。,工作分析的方法关键事件法,.,各种工作分析方法的优缺点,.,五、收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家主管任职者选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。,.,六、工作分析的程序,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,.,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,工作分析的程序,.,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,编写“工作说明书”进行工作说明书的修改和审核,工作分析的程序,.,八、职位说明书的内容及写法,1、工作概况职务名称编号所属部门职务等级工作说明书的编写日期等等,.,职位说明书的内容及写法,2、工作说明责任范围及工作要求任职人员需完成的任务所使用的材料及最终产品需承担的责任与其他人联系所接受的监督所施予的监督,.,职位说明书的内容及写法,工作目标与职责应该简单、明了，一般不超过4或5项。核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。工作内容应具体、明确。核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”。,.,职位说明书的内容及写法,机器、设备及工具列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。工作条件与环境噪音水平可能遇到的危险工作场所布局,.,职位说明书的内容及写法,3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。受教育水平经验培训性别年龄体能要求知识技能,在本公司的工作经历“在本公司工作3年以上。”专业技能所必需的工作磨练“从事财务或证券工作2年以上。”,.,职位说明书的内容及写法,培训有两种情况。对工作的见习放入工作经历中如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。脱产培训或专门培训“党的基本知识、基本理论学习1个月以上。”“企业管理知识培训2周以上。”,.,职位说明书的内容及写法,专业技能、证书与其他能力明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。基本知识、素质方面的要求“应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、“要求具有高等数学知识”、“要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等能力方面根据调查表概括“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化”,.,职位说明书的内容及写法,体能要求无特殊要求久站久坐强壮精力高度集中“要求身体健康、精力充沛”其实就是“无特殊要求”。,.,职位说明书的内容及写法,所用工具及设备“自动化机器设备”“包装设备”“一般办公室设备（即电话、电脑、传真机、复印机等）”“机械工具”“一般钳工工具”,.,职位说明书的内容及写法,工作环境特征“闷热”“潮湿”“无菌，对白细胞数量有轻微影响。”“办公室，对身心健康无不良影响。”“高臭氧环境，对身心健康有一定不良影响。”,.,职位说明书的内容及写法,工作时间特征“正常上下班”“需要经常加班”“需要经常外出”“需要经常出差”“需要经常倒班”“午休时间不能保证”,.,职位说明书的内容及写法,有密切关系的其他岗位和人员本部门的公司内其他部门的公司以外的写职位名称或机构名称“经常与车间质检员、生产供应部仓管员、公司办公室档案管理员、税务局、财政局进行联络”。,.,职位说明书的内容及写法,字体：标题为“云南白药集团股份有限公司职位说明书”，创艺简魏碑，三号，加粗，居中。其后，用8个空格，然后为“编号：”，字体同正文。正文的字体为宋体，五号，两端对齐方式。段落：均为单倍行距。边框和底纹：职位说明书用表格形式。表格的边框为2磅实线。表格内部各线条，除了为美观和表达意义之外的，也均为实线，粗细为0.5磅。在工作目标与职责、工作内容、任职资格这三项标题的单元格，用-12.5%的灰色底纹。项目编号和符号：在工作内容中，对任职者的多项工作内容进行排列，一般用项目编号的办法。编号用TimesNewRoman体阿拉伯数字，后用汉字顿号隔开。为美观和清楚起见，段落格式中设定“悬挂缩进”0.55厘米。制表位为0.75厘米。在编号为10号以后的内容中，制表位为0.90厘米。,格式要求举例,.,职位说明书的内容样板-1,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,.,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系,九、编写职位说明书注意事项,.,工作分析小结,掌握工作分析的概念及工作分析包含的信息明确工作分析的目的和作用掌握工作分析的方法掌握工作分析的程序会制作职务分析说明书拟设计某公司某岗位的工作说明书,.,人力资源管理,第五讲招聘RecruitmentandSelection,.,招聘(RecruitmentandSelection)含义,招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。（定义一),.,现代人力资源管理中的招聘是指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部、用人部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的员工的过程。(定义二）,招聘(RecruitmentandSelection)含义,.,招聘的原则,公开原则竞争原则平等原则量才原则全面原则效率原则守法原则,.,招聘的作用(P92),招聘工作对组织发展的影响招聘工作对组织形象的影响招聘工作对人员流动的影响招聘工作对管理费用的影响,.,招聘的备选方案,加班转包应急工租赁实习,.,招聘程序,.,招聘理念招聘来源,.,招聘途径内部招聘,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,.,广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘推荐,方法,招聘途径外部招聘,简单评价：近期报纸上的一则招聘广告,.,文件篓测试法无首领小组讨论法商业游戏,信息收集技术工作模拟,个人自信心组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险态度经营管理能力,主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力,分析能力风险态度决策能力相关经验,.,经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法智力状况：笔试方法（心理测试）工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法核心：几种测评方法的综合,信息收集技术评价中心,.,面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应(haloeffect)面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响,信息收集技术面试,.,招聘小结,掌握招聘的含义及原则明确招聘的作用了解招聘的备选方案掌握招聘过程明确招聘途径了解网上招聘的优劣应用：案例分析，根据材料判断并分析案例公司应采取哪种招聘方式,.,人力资源管理,第六讲培训（Training）李艳红,.,一、培训的含义,培训是发展雇员知识、技巧、行为和态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。教材P223,.,二、培训的作用,知识,技能,培训项目,态度,行为,绩效,动机,培训的作用模型,.,培训的作用,改进在现有职位的工作业绩为今后可能的提升做准备调动员工的积极性响应环境的变化建立优秀企业文化,.,培训的类型,外派培训,岗前培训,在岗培训,三、培训的类型,.,岗前培训,入职培训转岗培训晋升培训资质培训,在岗培训,更新知识、掌握新技能的培训以改善绩效考核为依据的培训,.,四、培训需求分析,产生培训需求的原因（1）企业经营方向的变化（2）工作环境和岗位变化（3）企业员工的人员变化（4）企业绩效低下,.,五、培训计划的主要内容,Why目的、培训目标Whom培训需求、培训对象What培训内容How培训形式和方式培训教师When培训时间Where培训地点Who培训组织人,考评方式计划变更或调整方式培训费预算签发人,.,六、培训计划的制定过程,分析确定培训需求,明确培训目的确定培训目标,选择确定培训对象,确定培训内容,确定培训形式和方式,选择培训教师,选择培训时间,确定培训地点,明确培训组织人,考评方式,培训费用预算,明确后勤保障工作,编写培训计划,.,七、培训计划的实施过程,做好培训准备工作,合理安排培训进程,发出通知,组织培训,反馈与修正,培训结果评估,.,八、常见培训效果评估模型,（1）柯克帕特里克的四级评估方法,学员对培训项目的哪些方面感到满意？学员从培训项目中学到了什么？通过培训，学员的行为是否发生了变化？行为和变化是否对组织产生了积极的影响？,.,（2）菲力普斯的五级投资回报率模型,反应和既定的活动学习在工作中的应用业务结果投资回报率,级别,简要的解释,评估学员对培训项目的反应以及略述实施的明确计划。评估技能、知识或观念的变化。评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用。评估培训项目对业务的影响。评估培训结果的倾向价值以及培训项目的成本往往用百分比来表示。,.,.,（1）减少焦虑感（2）获得尊重感（3）培养归属感（浅、中、深）（4）获得职业生活必需的相关信息（5）明确工作职责，适应职业工作程序，掌握初步操作技能。,九、新员工导向的作用,.,(6)被一定的团体接纳，增强团队意识与合作精神。(7)通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，由局外人转变为企业人。(8)为招聘、甄选、录用和职业管理提供信息反馈。,4新员工导向的作用,.,十、新员工导向的内容,1.必要的接纳仪式2.企业概况与前景介绍可以通过领导人讲话、员工手册、内部刊物、视听材料等传递。3.企业理念产品服务、薪金梦想。包括使命、经营管理理念、事业领域。由总经理等高层管理人员实施,.,4.相关法律与企业规章制度培训人力资源部实施5.职位知识、职位技能与职位必备培训部门主管和资深员工实施,二、新员工导向的内容,.,6.新员工文件袋检查清单（1）,公司最新组织结构图及公司未来组织结构图工厂厂区图有关本工业、本企业或本职工作的重要概念与术语政策手册副本合同副本工作说明书及工作目标副本企业公休日表小额优惠表绩效评估的表格、日期、程序副本,.,6.新员工文件袋检查清单（2）,其他表格副本（如班车时间表、费用报销表）在职培训机会表信息来源渠道表处理紧急情况和防止事故的详细步骤重要的内部刊物样本重要人物和各部门的电话、办公地点保险计划副本职业发展路径表,.,小结,掌握并深刻领会培训含义、作用了解培训的类型知道培训需求分析包括哪些方面掌握培训计划的制定过程、培训计划的内容、计划的实施、计划的评估掌握新员工导向的作用及主要内容试述企业培训计划的制定及实施,.,第七讲职业生涯规划CareerPaths,.,一、职业生涯概念,职业生涯又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。,.,二、职业发展阶段,1、探索阶段（25岁以前）,定位、跳槽率高,2、确立阶段（25-45岁）,立业、晋升欲强,3、维持阶段（45-60岁）,保位、权威意识/元老意识,4、下降阶段（60岁以后）,退休、健康与休闲,.,三、职业生涯设计,个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,.,我想往哪一路线发展？价值、理想、成就、动机、兴趣,我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格,我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境,自己的人生目标分析,自己与他人的优劣分析,挑战与机会分析,目标取向,机会取向,能力取向,职业趋向,生涯路线确定！,员工个人职业生涯设计,.,四、职业生涯设计流程,自我评估实际检验目标设置行动规划,.,职业生涯建议,审慎选择第一项职务不要在最初的职务上停留太久找个导师在组织内部保持流动性考虑横向发展,对个人,.,职业生涯建议,不要轻易进行工作流动注意培养自己的职业能力建立恰当的社会关系有长远的职业眼光,对个人,.,职业管理侧重点,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：破除偏见,对组织,.,帮助员工实现职业计划,招聘中注意职业兴趣提供一定的工作轮换培训考核中关注职业发展公平竞争的机会,对组织,.,小结,识记职业生涯、职业生涯规划概念了解职业生涯发展阶段掌握职业生涯设计流程了解对个人及组织职业生涯的建业试述如何设计个人的职业生涯,.,人力资源管理,第八讲绩效考核PerformanceAppraisal,.,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,一、绩效考核概念,.,二、绩效考核目的通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,.,强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。,.,考核,人力资源规划,人员培训,薪酬确定,人员激励,三、绩效考核的应用,人员调配,人员招聘,.,绩效考核的应用,1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；,.,2、招聘和选择根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。如：1）知识2）经验和技能3）性格及其他心理品质,.,3、人力资源培训根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：1）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工4）发展和执行他们的职业生涯规划。,.,4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：1）提薪的标准和提薪的方式；2）奖金的标准和分配方式；3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。,.,5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。,.,6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工潜在能力的发展空间。,.,四、绩效考核的方法：A、关键事件法B、叙述法C、作业标准法D、图表尺度法E、目标管理法F、强制选择法,.,注意：考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,.,五、绩效考核可能失败的10个原因,管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息评价雇员绩效的标准不明确管理者不严肃地执行考核考核系统未经管理者与员工讨论管理者在考核过程中的不诚实管理者缺乏考核技能雇员没有得到及时的考核反馈没有奖励优秀绩效的资源对雇员发展考虑很少管理者在评价过程中用模糊的语言,.,识记绩效考核概念明确绩效考核的目的掌握绩效考核的方法绩效考核体系的设计试述绩效考核的应用,绩效考核小结：,.,人力资源管理,第九讲薪酬管理CompensationManagement,.,一、薪酬概念,组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。,.,二、薪酬的四种基本构成,工资：劳动的价格。奖金：对职工超额劳动的报酬。津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照顾。,.,三、影响薪酬的因素内在因素,职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄,.,影响薪酬的因素外在因素,生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,.,四、薪酬制定的基本过程,.,五、现代薪酬管理理念-1,金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。金钱对如下四种人比较有效雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱)拼命往上者（穷人想挤进上流社会）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当）以上四类人加起来也不到就业者总数的50%(美国管理学家SaulW.Gellermar),.,现代薪酬管理理念-2,工作的报酬就是工作本身。当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用”上。,.,现代薪酬管理理念-3,薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合“人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率，高报酬。宝钢连续几年增产减人。岗位测评工作量不满80%，即撤岗，并岗。一专多能一人多岗，兼职。,.,现代薪酬管理理念-4,薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。河北衡水电机厂厂长吕吉泽的