企业战略与营销管理ppt课件

2020/5/5,.,第5章企业战略与营销管理,2020/5/5,.,第5章企业战略与营销管理,知识目标正确认识市场营销在企业中的地位；了解企业战略计划与业务战略计划的内涵；了解“波士顿矩阵”等战略分析工具；能力目标学会用SWOT分析等方法来进行营销战略决策；了解企业市场营销的管理过程；,2020/5/5,.,5.1市场营销在企业中的地位,5.1.1错误的偏见对于市场营销在企业中的地位在很长时期中是一个模糊的问题。在最初阶段，很多企业都把市场营销仅作为一种有助于产品销售增长的策略和手段，至今为止，中国的很多企业仍然是将营销部（市场部）同销售部合二而一的（这在西方企业市场营销产生的初期阶段也是如此）；,2020/5/5,.,当人们认识到以顾客需要的满足为导向的市场营销观念应当成为企业的一种经营哲学，而对企业的整体经营活动产生影响时，又出现了将市场营销的地位不恰当地提高的倾向，如有不少人认为，市场营销应当是企业决策层次的指导思想，而不是执行层次的工作。对市场营销在企业中地位认识的不正确，必须会对市场营销在企业中的运用带来影响。,2020/5/5,.,思考：对市场营销正确的认识？,2020/5/5,.,5.1.2正确的认识,首先市场营销仍然应当是企业多种职能活动中间的一种，其并不凌驾于其他职能活动之上，同企业的战略决策活动还是有区别的；其次，市场营销介于企业与市场之间，主要是通过对市场的分析和研究，发现对企业经营发展有影响的各种变数，然后引导企业以市场为导向来开展其经营活动；再次鉴于现代企业经营活动的系统性，市场营销对企业经营的影响必然涉及到其各个方面。,2020/5/5,.,5.2企业战略计划,战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划、在企业的目标和资源与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程，包括规定企业任务，确定企业目标，安排业务组合，制订新业务计划。,2020/5/5,.,曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：这样的行为，不符合君子之道。那人回答说：那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。,2020/5/5,.,这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。,2020/5/5,.,简述企业战略计划过程的步骤答案（P29）企业战略计划过程的步骤为：（1）规定企业任务。（2）确定企业目标。（3）安排业务目标。（4）制定新业务计划。,2020/5/5,.,5.2企业战略计划,5.2.1企业任务说明使命反映企业目的，是对企业是干什么的、应该是怎样的，进行思考和解答。从企业的角度讲，企业任务的确定一般应当考虑以下五个基本要素：1.企业历史2.管理者偏好3.市场环境4.企业资源5.企业核心能力,2020/5/5,.,著名公司的企业使命,3M：绝对正直；尊重个人的主动精神及个人成长；宽容诚实的错误；产品质量及可靠性；“我们的真正业务是解决问题”。波音：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战与风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务。宝洁：产品完美；不断自我提高；诚实与公平；尊重与关心个人。Sony:体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能性事情；尊重鼓励每个人的能力和创造力。,2020/5/5,.,5.2.2企业目标描述,目标管理：各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责。企业目标应符合的要求：层次化数量化现实化一致性,2020/5/5,.,视频欣赏：目标管理,2020/5/5,.,市场增长率市场占有率矩阵MarketGrowthRate，指企业经营单位所在的市场的年增长率。RelativeMarketShare，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。MS（i）=Qi/QiRMS（i）=MS（i）/MS（m）,三、规划投资组合战略,2020/5/5,.,相对市场占有率指的是（）A企业的市场占有率占整个市场的比率B企业的市场占有率与同行也最大竞争对手市场占有率之比C企业的市场占有率与同行业最大竞争对手市场占有率之比D企业的市场占有率与同行业任一竞争对手市场占有率之比答案B（P34）解析：本题考查相对市场占有率的定义，应熟练掌握。,2020/5/5,.,三、规划投资组合战略,2020/5/5,.,波士顿(BCG)矩阵,三、规划投资组合战略,2020/5/5,.,野猫（问题）类产品特点：市场增长率较快，但市场相对占有率低；前途未卜，既可能转化为明星类产品，也存在市场中夭折的危险。一般来说，是处在产品生命周期得导入期。策略：积极研究市场需求和竞争状况，作两手准备，即采取提高或淘汰的方针。明星类产品特点：市场增长率快，但相对市场占有率较低；还没有为企业带来丰厚的利润；一般来说，是处在成长期的产。策略：积极发展方针，改进产品质量、性能、降低成本提高市场占有率。,三、规划投资组合战略,2020/5/5,.,金牛类产品特点：销售增占率缓慢低，但相对市场占有率通常较高；为企业创造了丰厚的利润；一般处在成熟期策略：加强管理，设法延长产品市场寿命，防止过早衰退。痩狗产品特点：市场增长率低，相对市场占有率低；产品无市场发展前途，无市场潜力；一般处在衰退期。策略：收割、撤退的方针。,三、规划投资组合战略,2020/5/5,.,金牛类战略业务单位的特征是（）A高市场增长率和低相对市场占有率B高市场增长率和高相对市场占有率C低市场增长率和高相对市场占有率D低市场增长率和低相对市场占有率答案C（P35）解析：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10以下，就转入金牛类。这类单位是低市场增长率和高市场占有率的单位。,2020/5/5,.,公司可以采取4个不同的目标：发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。,三、规划投资组合战略,2020/5/5,.,企业对其所有战略业务单位加以分类评价之后，就应采取适当的战略，一般可供选择的战略有（）A发展B保持C收割D放弃E威胁答案ABCD（P36）解析：根据波士顿咨询集团法，企业对所有的战略业务单位分类和评价之后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种：（1）“发展”；（2）“保持”；（3）“收割”；（4）“放弃”。,2020/5/5,.,通常情况下，“保持”这种战略使用的战略业务单位是（）A明星类B金牛类C问号类D瘦狗类答案B（P36）解析：根据波士顿咨询集团法，企业对所有的战略业务单位分类和评价之后，就应采取适当的战略。“发展”这种战略特别适用于问号类单位；“保持”这种战略特别适用于大金牛类单位；“收割”这种战略特别适用于弱小的金牛类单位，也适用于问号类和瘦狗类单位；“放弃”这种战略特别适用于没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和瘦狗类单位。,2020/5/5,.,课堂讨论,请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。,2020/5/5,.,“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,三、规划投资组合战略,2020/5/5,.,通用电气公司法的变量,市场（行业）吸引力市场规模、利润率、竞争激烈程度、周期性、规模经济效益、学习曲线市场竞争能力相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、顾客了解度、推销效率、地理优势,四、规划成长战略,2020/5/5,.,竞争能力,市场吸引力,大,中,小,强,中,弱,GE多因素投资组合,三、规划投资组合战略,2020/5/5,.,强,中,弱,5。00,3.67,2。33,1。00,5。00,3。67,2。33,1。00,水泵,航天设备,离合器,活动隔板,油泵,安全阀,多因素投资组合矩阵,2020/5/5,.,多因素投资组合矩阵图分为三个地带：,a、左上角地带（又叫做“绿色地带”，这地带三个小格“大强”“中强”“大中”）b、从左下角到右上角的对角线地带。（又叫做“黄色地带”，这地带三个小格“小强”“中中”“大弱”）C、右下脚地带（又叫做“红色地带”，这地带三个小格是“小弱”“小中”“中弱”）,2020/5/5,.,行业吸引力大，业务力量强的战略业务单位在多因素投资组合距阵中处于（）A黄色地带B红色地带C绿色地带D白色地带答案C（P38）解析：本题考查通用汽车公司法中“多因素投资组合矩阵”在企业的战略业务单位分类和评价中的应用。市场吸引力和企业竞争力分别为“大强”、“大中”和“中强”时，在矩阵图中位于绿色地带。,2020/5/5,.,设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,四、规划成长战略,2020/5/5,.,公司可以通过3个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多角化成长机会）。,四、规划成长战略,2020/5/5,.,企业增长战略的类型,四、规划成长战略,2020/5/5,.,密集式成长（IntensiveGrowth）,四、规划成长战略,2020/5/5,.,密集型战略,含义：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。市场渗透:在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额。市场开发：是否能为现有的产品开发新市场。产品开发战略：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。,四、规划成长战略,2020/5/5,.,一体化成长（IntegrativeGrowth）,含义：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。,四、规划成长战略,2020/5/5,.,一体化成长,含义：如果所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，企业也可分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化成长增加新业务。例如：1后向一体化收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。2前向一体化收购、兼并企业下游的厂商。3水平一体化争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。,四、规划成长战略,2020/5/5,.,某食品市场厂试图通过自产自销业务来寻求新的利润增长点，这种新业务计划属于（）A密集增长B一体化增长C多元化增长D水平多元化增长答案B（P39）解析：本题考查发展新业务的方法，即密集增长、一体化增长、多元化增长。本题中该食品厂通过自产自销业务来寻找新的利润增长点，实行的是产、销一体化增长战略，能够提高效率，加强控制，扩大销售。,2020/5/5,.,多角化战略,含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。同心多角化：公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。水平多角化：公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。跨行业多角化：公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。,四、规划成长战略,2020/5/5,.,多角化成长（DiversificationGrowth）,四、规划成长战略,2020/5/5,.,某轿车生产企业决定增加家用越野汽车的生产，这种利用原有市场及原有销售渠道发展新业务的方法属于（）A同心多角化B水平多角化C集团多角化D垂直多角化答案B（P41）解析：水平多元化就是企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。,2020/5/5,.,企业实行多元化增长的主要方式有（）A同心多元化B垂直多元化C水平多元化D集团多元化答案ACD（P41-42）解析：本题考查发展新业务的方法。企业发展新业务的方法有三种，即密集增长、一体化增长、多元化增长。而多元化增长的方式主要有：同心多元化、水平多元化和集团多元化。,.,作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的60%，另外还存在着诸如“蒙牛”、“完达山”、“维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。,例题,.,三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。,例题,.,奶源有了保障，三元又于2001年初以930万美元收购了拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三四元的资产。”三元收购该公司既利用了它的品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于襄中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能力达10万吨。而三元正处于发展高峰期，现日产乳品800吨，下半年还要增至1000吨，生产能力不足日益突显，因而此举无异于雪中送炭。,例题,.,分析以上案例，回答以下问题：（1）三元公司使用何种增长战略进行扩张经营？这种战略包含几种方式？（1）三元公司进行扩张经营使用得是一体化增长战略，它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。,例题,.,分析以上案例，回答以下问题：（2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几种方式？它们的含义分别是什么？,例题,.,（2）该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。,例题,.,分析以上案例，回答以下问题：（3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。,例题,.,（3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。教材上理论：“如果企业的基本行业很有发展前途而且企业在供产、产销等方面实行体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化战略。”结合案例分析：（1）企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前途的企业基本产品。三元定位于乳品企业、靠牛奶起家，面对市场潜力巨大的中国奶业，其他不会仅仅止地于成为北京老大。三元抢占奶源实行后向一体化增长战略是其进一步扩大销售、增大市场份额的必要条件，是其加强对原材料控制、避免前方征战，后院“断奶”的得力决策。,例题,.,（2）能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估量的标准。产能不足是三元解除了对奶源的忧虑之后所面临的亟待解决的问题。控股拥有国际一流生产线和熟练的技术工人、日产乳品200吨的北京卡夫，无异于为三元的生产又添左膀右臂。收购卡夫二为三元带来了科学的管理模式和管理理念，对于提高三元的管理效率大有许益,例题,.,（3）另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购的部分动机。对于三元而言，是存在缺乏高附加值产品的情况的；收购卡夫，利用其品牌优势开拓高端市场是三元一体化增长战略的又一明显效果。,例题,2020/5/5,.,5.2.4业务战略计划,业务战略计划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略计划，它是直接指导企业各项业务开展的指导性文件。业务战略计划的制定不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略性。,2020/5/5,.,SWOT分析,SWOT分析是业务单位对其将开展的具体业务所进行的一种环境分析，并会依此来决定其所采用的基本战略及战略目标，其包括开展此项业务的外部环境分析，即机会（opportunities）和威胁（threats）的分析；以及内部环境的分析，即优势（strenths）和劣势（weaknesses）分析。,2020/5/5,.,SO战略，为积极进取的战略。即以企业的优势去把握与之相应的市场机会。在企业的优势同所出现的市场机会相一致的情况。SO战略的胜算把握会较大；ST战略，为积极防御战略。即以企业的优势去迎对可能出现的市场风险。在这种风险出现时，其他企业有可能无力承受，而被淘汰；企业如果在这方面具有优势，则可能因此而获得成功。,2020/5/5,.,WO战略，为谨慎进入战略。面对某种市场机会，企业可能并不具有相应的竞争优势。但如果机会的吸引力足够的大，企业也可能依然要去把握。只不过通过SWOT分析，了解自身在面对机会时所存在的弱点，就能够对此引起足够重视，并能以适应的策略予以防护。只要准备充分，策略得当，也可能取得成功。WT战略，即谨慎防御战略。企业高度重视在业务发展中所可能出现的各种风险，并注意到在面对风险时所存在的不足之处。从而能使企业在事先就能做好充分的应对准备，在风险出现时，能从容面对。,2020/5/5,.,5.3营销管理的基本任务,市场营销管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间互利交换和关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。实质：需求管理,2020/5/5,.,7【09.4,36题】市场营销管理是.答案（P3）市场营销管理：是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换和关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。,2020/5/5,.,从前，有个秀才去京城应试.途中，在一小店投宿,将马套在门口的木桩上。天亮准备上路时，马却不知去向，从此秀才开始四处找马。他找了一整天，没见着马的踪影。第二天，他远远看见前面好像有一匹马，但走近一看，却是一头驴，他失望地摇了摇头，继续往前走。第三天，他又见到前面有匹马，心中暗喜，这回该是我的那匹马了吧。但走近一看，还是一头驴，他又走了。仍是每天都能看到一头驴，但他一直没有理睬这些驴，只是在寻找自己的马。考试时间一天天迫近，而这位秀才终因精疲力竭而死在找马的路上。,2020/5/5,.,提示：寻找客户是每个营销者每天所做的首要工作，但是每天我们在做这项工作的时候，不能盲