服务运营管理PPT课件

05.05.2020,.,服务运营管理,兰州大学管理学院何欣hexin8513993139930,05.05.2020,.,服务运营管理,一、服务运营管理概述二、服务运营的基本策略三、服务流程分析四、服务需求与服务能力管理,05.05.2020,.,一、服务运营管理概述,（一）服务运营概念（二）服务运营管理的决策领域（三）服务业的地位与发展空间（四）服务的本质特点（五）服务运营管理的特点,05.05.2020,.,（一）服务运营概念,服务的含义服务运营管理,05.05.2020,.,服务的含义,服务是顾客通过相关设施和服务载体所得到的显性和隐性收益的完整组合。其中相关设施是指在提供服务前必须到位的资源；显性收益是消费者可以用感官明确察觉到的收益；隐性收益是消费者只能模糊感知的精神上的收获。针对移动公司的问题：相关设施是服务载体是显性收益是隐性收益是与其它竞争者相比较呢？,05.05.2020,.,服务运营管理,服务运营是将各种资源转化为服务的活动的过程。服务运营管理（serviceoperationsmanagement）是指对服务型企业所提供的服务产品的开发设计，对服务运营过程及其运营系统的设计、计划、组织和控制的一系列管理活动。,05.05.2020,.,投入：产出：土地产品劳动资本服务管理信息等,流程与操作,1,2,3,4,5,05.05.2020,.,服务运营管理的目的：追求生产率根本命题：运营成本服务质量服务柔性时间响应,05.05.2020,.,（二）服务运营管理的决策领域,如何通过运营竞争？开发何种产品与服务？以何种方式制造产品或提供服务？在何处生产或提供服务？,质量决策科学预测产能决策,供应链优化决策流程优化企业资源优化配置,问题：哪几项决策对我们企业相对比较重要？,05.05.2020,.,（三）服务业的地位与发展空间,美国不同领域从业人人员比例的变迁,中国2000年第三产业就业人口占27.7%,05.05.2020,.,美国1997年第一产业在GDP中所占比重1.7%美国1997年第二产业在GDP中所占比重26.2%美国1997年第三产业在GDP中所占比重72.0%,05.05.2020,.,（三）服务业的地位与发展空间（续）,依据著名的克拉克费舍尔假说，通过大多数劳动力的活动来划分经济类型与主要经济活动阶段可以表明：成功的工业化经济不但建立在制造业的基础上，而且建立在强大的服务业基础上，服务业的竞争具有全球化趋势。,05.05.2020,.,发达国家主要经济活动的阶段,（四）服务的本质特点,05.05.2020,.,（五）服务运营管理的特点,服务业以人为中心组织运营。服务与服务提供系统必须同时设计。服务能力的规划主要考虑应对需求的波动。尽量使顾客的参与能够对服务质量的提高、效率的提升起到正面的作用或消除其负面的影响。服务运营管理者往往身兼“运营”、“销售”、“人力资源”等数项职能。分散管理与规模的控制。服务质量与服务效率难于准确评测。,05.05.2020,.,电信行业更注重把握前台与后台服务的决策特性,05.05.2020,.,二、服务运营的基本策略,（一）差异化竞争（二）低成本竞争（三）响应性竞争,05.05.2020,.,（一）差异化竞争,差异化策略需要具有独特性。独特性并非只来自某个特殊职能部门或活动，实际上企业所有方面均有可能产生独特性。差异化（differentiation）是指将服务以不同的方式提供给顾客，目的是让顾客感知到顾客价值的增加。,（一）差异化竞争(续),服务企业实现差异化的具体方法:使无形服务有形化:差异化不仅体现使顾客感受到价值的所有服务上,而且通过一些有型的提示物使顾客加深影响。差异化体验:是指通过利用富有想象力的感官感受，来使顾客对产品发生兴趣，以达到顾客“体验”产品的目的。使标准产品定制化：鼓励顾客参与，并提出定制要求，增加标准化产品的柔性。以企业形象和信誉降低顾客的风险感觉。关注员工的培训与激励。,05.05.2020,.,05.05.2020,.,体验10086服务热线,体验移动生活馆,体验手机炒股,体验网上营业厅,05.05.2020,.,（二）低成本竞争,成本领先是指获得顾客感知的最大价值。所以，低成本策略并不是追求低价值或低质量。这需要在运营管理的所有决策领域均不断努力以降低成本。例如：美国西南航空公司和沃尔玛等采用低成本战略的企业，能够非常有效地利用各种资源，通过识别最佳企业规模使公司的管理费用分摊到足够多的业务活动中去，从而降低单位成本，产生成本优势。,05.05.2020,.,（二）低成本竞争（续）,服务企业实现低成本的具体方法:寻找低成本顾客将顾客标准化降低服务中的人力成本降低网络成本使服务运营非现场化,05.05.2020,.,（三）响应性竞争,响应性策略是指企业通过提高与速度、柔性以及可靠性相关的一系列价值以增强竞争优势。包括：柔性应对市场变化的能力；计划的可靠性；快速响应。,05.05.2020,.,事例：FranzColruyt有限公司以低成本战略赢得优势,比利时食品折扣连锁店FranzColruyt有限公司在削减成本方面非常下功夫，甚至在连锁店出口处不提供购物袋，而且店内照明的亮度也不高以节省电费。在位于布鲁塞尔郊区斯巴达的总部中，为了降低成本，员工电话没有语音邮件功能，而是雇佣了两名接线员为近千名其他员工记录留言，这些留言每个几分钟便在整个大楼中广播。在FranzColruyt公司所有160家分店中均可发现这种方法，而这些分店是由工厂仓库、电影院或者汽车修理厂改装的，那里原来是黑色的水泥地面，随处可见暴露在外的电线和金属搁架，以及到处堆放的废纸盒。连锁店内没有背景音乐（估计每年可节约成本200万欧元），也没有包装食品杂货的购物袋（估计每年可节约成本500万欧元）。连锁店所有制冷场所均有门，这使公司每年可节省大约300万欧元的制冷电费。,05.05.2020,.,该公司还成立了一个30人的团队，被称为“工作简化者”。他们的工作就是为提高生产率寻找新方法。最近的一个发现是，如果在扫描工作台附近再设立一个单独的工作台，那么顾客结账所需的每一分钟时间还可以缩短5秒钟。因为当前一位顾客离开扫描工作台时，后一位顾客便可以立即跟上。总裁雷纳德威特说FranzColruyt公司的战略很简单，即处处降低成本并以更低的价格销售。在行业平均利润只有1一2的情况下，FranzColruyt公司的利润率达到了6.5%，远高于竞争对手。低成本战略对运营管理提出了严格的要求但是FranzColruyt公司像沃尔玛一样做到了。资料来源：TheWallStreetJournal(September22,2003),05.05.2020,.,三、服务流程分析,（一）服务运营管理的视角（二）跨职能的流程管理（三）流程优化整合原则（四）流程优化整合的方法（五）服务流程分析的步骤（六）服务流程分析的工具,05.05.2020,.,服务特性服务质量服务种类服务成本新产品投放时间,流程特性流程工作质量流程柔性流程成本服务开发时间,（一）服务运营管理的视角,服务运营管理的视角是关注流程。流程是企业把资源转变为产品和服务的方法。,05.05.2020,.,（二）跨职能的流程管理,多年以来，企业主要关注各职能部门的运做效率，实现了各职能领域的局部优化。技术和组织结构的发展已经使财务、物流和运营领域的生产效率大为提高。但是，局部最优化使得各运营职能部门之间的协调费用随着各职能领域自主权的增加而不断增加。即使是现代化的电子通信手段，也只能缓解，而无法消除这种组织结构的弊端。为提高公司整体运营质量，减少现有职能接口数量或对接效率，企业应该对跨职能的业务流程予以关注。,05.05.2020,.,以流程为中心的思维方式的一个重要方面是：所有流程参与者的横向合作，即为客户流程服务。最成功的公司往往具备最高的流程相关人员整合度。,05.05.2020,.,（三）流程优化整合原则,在不产生冲突的情况下，尽可能多的连续工作环节集中到一个组织单位中。冲突表现在以下两个方面：前后工作环节对员工能力的要求不同；任务大幅度扩大导致学习效率低下。识别过期流程。识别潜在的加速点。识别内部流程接口以及相互协作性流程接口的定位。,05.05.2020,.,（四）流程整合的方法,平行地进行活动改变活动的顺序减少中断,05.05.2020,.,（五）服务流程分析的步骤,分析核心流程；把握高成本的领域或流程；找到流程改进的必要性。,05.05.2020,.,05.05.2020,.,分析流程所关注的问题：流程固定时间段内服务顾客的数量？服务每位顾客所需时间？如何改进流程以扩大服务产能？流程成本是多少？,05.05.2020,.,流程绩效的衡量,主要流程绩效指标：操作时间=安装时间+加工时间总生产时间=单位产品通过系统完成加工的平均时间周转率=总生产时间/操作时间循环周期=相邻单位产品完成加工所需的时间产出效率=单位时间内产出数量效率=实际产出/标准产出生产率=输出/输入利用率=实际使用时间/可被使用总时间,05.05.2020,.,（六）服务流程分析的工具,流程图工序图活动图,05.05.2020,.,流程图,流程图的绘制方法：,流程图的绘制方法：,05.05.2020,.,麦当劳、汉堡王和温迪制作汉堡的工艺之比较,05.05.2020,.,麦当劳、汉堡王和温迪制作汉堡的工艺之比较,05.05.2020,.,工序图,05.05.2020,.,05.05.2020,.,活动图,05.05.2020,.,05.05.2020,.,四、服务需求与服务能力管理,（一）需求预测（二）服务能力管理,05.05.2020,.,（一）需求预测,需求预测概念时间序列分解需求预测方法,05.05.2020,.,需求预测概念,预测(forecasting)是预计未来事件的一门科学和艺术。它包括采集历史数据并用某种数学模型来推演将来。它也可以是对未来的主观或直觉的预期。它还可以是两者的综合。各类公司的经理们每天都在不知道未来会怎样的情况下做出决策。预测的主要目的就是在面临不确定情况下对未来发生情况做出更好的预计。,05.05.2020,.,时间序列分解,分析时间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列可分为四个部分：趋势：数据在一段时间内逐渐向上或向下移动。周期：为数据每隔一段时间重复发生的时间序列形式。它一般与经济周期有关，并对中期经济分析与计划起重要作用。季节：数据自身经过一定周期的天数，周数、季数的数量表达的形式。随机波动：由偶然、非经常原因引起的数据变动。它没有可识别的形式。,05.05.2020,.,常见的季节形式,05.05.2020,.,05.05.2020,.,需求预测方法,定性方法举例：各部门主管集体讨论法、销售人员意见汇集法、消费者市场调查法、德尔菲法。定量方法举例：朴素法移动平均法指数平滑法趋势外推法（以上为时间序列模型）线性回归因果模型（因果模型：将可能影响预测数量的因素变量考虑进来。）,05.05.2020,.,预测工具应用事例：简单移动平均法,用一组最近的实际数据值来进行预测。如果我们能假定市场在不同时期相当平稳时，移动平均法是很有用的。一个3个月的移动平均法即过去3个月的需求简单加总并除以3。每过一个月，将前2个月数据加上最近一个月数据并去掉最早那个月数据。这种方法使数据短期不规则变动变得平滑。数学上这种简单移动平均数为：,05.05.2020,.,05.05.2020,.,预测工具应用事例：加权移动平均法,从上例可以看出销量存在比较明显的变动趋势，这时可以用权数来强调最近数据。使移动平均法更能符合实际销量变化。一般更接近当前的数据被加以更大的权数。权数的选择带有一定主观性，因此，决定用什么权数需要一定经验和运气。如果最近一月或一期权数过高，预测可能会灵敏地反映较大的异常波动。加权移动平均法用数学表示为：,在这种预测方法之下，你会发现给最近一月更大权数会使外推更为精确。,05.05.2020,.,05.05.2020,.,预测工具应用事例：趋势外推法,趋势外推法是找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来做中长期预测。这里我们只讨论线性（直线）趋势。我们采用最小二乘法这种统计模型来找出线性趋势。这种方法是使各实际观察值与趋势线的垂直距离的平方和最小来找出趋势直线。,05.05.2020,.,05.05.2020,.,趋势线的方程为：,05.05.2020,.,05.05.2020,.,05.05.2020,.,05.05.2020,.,如果我们指定1996年在编号体系里x8，则：1996年需求56.70+10.54(8)141.02兆瓦同样，我们可以将x9代入方程来预测1997年的需求：1997年需求56.70+10.54(9)151.56兆瓦为检查该模型的有效程度，下图绘制了历史数据和趋势线。在本例中我们也许应对19941995年的需求波动保持警惕，并找出原因。,05.05.2020,.,05.05.2020,.,预测工具应用事例：考虑季节因素的趋势外推预测方法,在一些需求明显受到诸如气候、节假日等事件影响的行业中，其销售数据呈有规则的上下变动，这就是季节性变化。上述时间序列预测模型的重点在于把握，市场需求变化的趋势。但当需求数据随季节变化非常明显时，则必须对预测趋势线进行修正（考虑季节指数）。以下例，介绍该模型：某旅游景点参观人数的历史数据如下表所示。在考虑季节指数的条件下，预测2002年第一季度的参观人数。,05.05.2020,.,05.05.2020,步骤1：运用Excel进行回归分析得到回归方程与相关曲线。,步骤2：计算各季节在历史年的平均需求量。1季度平均需求量=（79+74+89）/3=80.667（千人）2季度平均需求量=99.667（千人）3季度平均需求量=124.333（千人4季度平均需求量=79.667（千人）步骤3:计算所有季节的平均需求量.所有季节的平均需求量=y/12=96.083（千人）步骤4:计算季节指数.1季度季节指数=1季度平均需求量/所有季节的平均需求=80.667/96.083=0.84步骤5:预测2002年第一季度的需求量（参观人数）。y=（84.06+1.85x）0.84，将x=13代入公式，得：预测2002年第一季度参观人数90.8(千人),05.05.2020,.,收益薪金总额,收益薪金总额,（百万美圆）（亿美圆）,2.01,3.03,2.54,2.02,2.01,预测工具应用事例：因果预测方法,美国某地区性建筑公司发现，其翻修业务的收益取决于该地区薪金的总数。下表为9095年公司收益与地区薪金总额。,在确立二者的数学关系，并进行销售预测之前，首先，必须确定公司收益与地区薪金总额是否存在直线（线性）关系，因此利用已知数据绘制散布图。,（百万美圆）（亿美圆）,3.57,05.05.2020,.,05.05.2020,.,y15.0x18x280xy51.5,05.05.2020,.,05.05.2020,.,05.05.2020,.,（二）服务能力管理,基于服务行业的本质特点，其服务能力对时间和场所的依赖性很大。特别是对服务行业而言未来平均需求的预测并不重要，重要的是季节或每天各时段的需求波动。产能决策对服务行业而言更加重要，对收益影响很大并且直接。服务性行业产能决策较频繁，更加注重产能分配。针对产能服务行业有四种基本的基本策略：完全供给策略匹配策略主动策略控制策略,05.