经营计划管理-OK-21ppt课件

年度经营计划管理,为什么要做计划,计划管理是企业内部管理的主要手段,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,企业为什么要做年度经营计划,1、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、战略落地,企业为什么要做年度经营计划,明目标：（1）企业发展目标，年度综合目标，各部门经营目标，最低必达目标，努力目标。（2）财务目标（销售收入、净利润、资产回报率等）；非财务目标（市场占用率、新产品开发、战略客户拓展等等）恭自省：（1）明确公司自身优势与劣势。（2）明确公司自身能力（销售能力、技术能力等）和内外部资源（政府资源、投融资资源等）。,企业为什么要做年度经营计划,观外情：（1）了解外部环境变化（如消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题）。（2）根据外情变化，做出机会威胁分析，确定更改方案。定方案：（1）公司总体经营计划。（2）部门经营计划。（3）个人计划（部分管理层职员）（4）备用计划（依据决策树分析概率得出）。,中小企业战略管理难题？,1、领导人没有时间或精力做中小企业一般只忙于生计，不被残酷的市场所淘汰，忙于解决内部基本问题；只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及；2、资源有限，难以保证长期战略制定和实施由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。3、缺少理论和案例，难做好，现有的企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一例外的都是世界500强的企业，至少也是国际化的大公司，而对中小企业来说，可能有些不适应，多数中小企业领导者除凭直觉“拍脑袋”没有更好的先择。在我们看来，现在还没有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战略理论。4、难以建立有效情报和分析系统，支持决策；各据一词，难以判断信息不充分,优秀的中小企业坚持做战略,1、任何企业的都追逐利润最大化，中小企业也不例外，需要企业家的前瞻性和洞察力，需要战略思想和方法，而如何寻求高于行业平均利润率是对企业家的基本要求。2、市场激烈竞争中如何趋利避害目前市场竞争越来越激烈、产品越来越同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需求的市场经济的大环境中，中小企业本身又存在技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉以及其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业。面临的这种严峻的形势，中小企业必须花一定的时间来研究自己的优势和劣势；研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者；研究本企业的供应商、分销商和顾客；以便能够制定正确的相关的政策，以期能够尽可能的避开其它中小企业的威胁和打击；设法提高顾客的满意度，使目标顾客能更忠于本企业的品牌。3、中小企业的成长需要企业战略的支撑。任何大企业都是从中小企业一步步成长起来的，而任何一个中小企业和企业主，无一不希望自己的企业能不断的成长壮大。如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能的。4、没战略的中小企业很危险。如果没有战略，那么企业将会迷失自己的方向。它不知道自己该干些什么，总是赶大流，别人干什么，它也干什么；别人怎么干，我也怎么干；到头来，看到别的企业收有所获、学有所成，一步一步的成长的时候，却发现自己折腾了许久，却还是在老位置上转圈，甚至亏损、破产、倒闭。,功能,作用,管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用,明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法,集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值,计划编制的一般性原则SMART原则,计划编制的原则,S具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可达到的（Attainable）R相关的（Relevant）T基于时间的（Time-based）,计划目标,各类计划编制要点,部门年度工作计划,公司年度经营计划,公司战略规划,完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行,完成公司年度目标实现管理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标,完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强,计划内容,具体活动具体工作岗位职责预算,相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算,成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算,责任单位,生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群具体活动,公司生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群,公司业务活动群职能活动群,责任者,中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人,高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人,高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人,参与者,基层执行人员,基层管理者内外有关专家,内外有关专家,公司及部门主要计划分类,战略规划,年度经营计划,销售计划,生产计划,采购计划,新产品计划,大中修计划,技改计划,零修计划,能源需求计划,部门费用计划,资金收支计划,公司层面,部门层面（年度工作计划）,运输计划,年度经营计划制订的注意事项,七大注意事项一、以市场为导向二、以产品为主线三、以销定产、以产促销,四、与预算控制管理结合（销售成本预算、销售收入预算、期间费用预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算、归还贷款计划、融资计划等）五、与实施控制结合（年度、季度、月度的总经理办公会议和述职活动，评审委员会等）,年度经营计划制订的注意事项,六、沟通协调（各部门、上下级之间必须进行相互沟通协调工作，可以运用召开经营计划协调会等形式。）七、滚动调整（可以通过月度滚动计划对年度经营计划进行细化，同时根据外部环境及经营状况的变动作及时调整）,年度经营计划制订的注意事项,年度经营计划的具体内容,企业经营理念,年度经营目标,企业内外部环境预测与对应措施,年度企业总体工作思路,职能部门计划,主要信息收集与分析预测,年度经营计划管理体系,预算与控制体系,1、企业经营理念,愿景、使命、价值观明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义。明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。经营方针企业经营者理念经营结构方针商业伙伴合作方针利益方针成本方针,2、企业经营目标,年度经营目标,年度公司经营目标,年度各部门目标,最低必达目标,努力目标,注意事项：1、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。2、必须与企业战略目标接轨3、必须确定目标完成期限。4、财务目标必须分产品细化和分月度细化。,全球知名企业宣称目标的调查结果,2、企业经营目标,3、企业内外部环境预测与对应措施制订,出发点对该年度企业内外部环境变化的先期预测和快速反映。针对企业年度运营进行聚焦，不需要像战略规划那样具体分析。主要内容内部因素分析外部因素分析行业及竞争市场分析,19/72,利用SWOT制定公司战略,4、年度公司总体工作思路,1、确定年度公司经营工作的核心。2、根据工作核心确定总体经营策略。3、根据总体经营策略细分出几大具体策略。4、确定为了执行这些策略，应该采取什么方式（比如销售模式、产品组合等）。,5、职能部门计划,职位计划,分公司/职能部门计划,公司级经营计划,中长期战略目标,使命愿景,部门年度主要工作目标（举例）,部门年度工作计划的基本内容（一）,实现销售收入亿元，实现销售利润.亿元合理制定排产计划，设备运作率达到xx部门办公费用控制在元,部门能力与资源分析,部门设备能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析,部门年度计划假设（举例）,外部假设市场需求假设：由于。，预计产品需求增加xx由于。，预计行业需求增加xx原材料供应假设由于。，预计原材料采购费用增加xx内部假设销售订单在每月25日可以完成xx%的排产计划财务部门可以按时提供90足够的资金,部门年度工作计划的基本内容（二）,部门年度工作活动,主要工作活动活动目的活动主要内容参与部门及人员执行步骤及时间安排活动结果,部门年度资源需求,人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划,部门年度KPI考核指标（举例）,经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等,部门年度工作计划的基本内容（三）,部门年度业务预算及编制依据（举例）,部门年度管理费用预算及编制依据（举例）,销售收入预算2004年市场需求预测2004年销售价格预测现金流量预算2004年采购价格预测2004年采购周期预测2004年采购资金支付政策预测,部门人员工资及奖金2004年部门人员计划2004年部门薪酬计划2004年部门奖金政策部门办公费用2004年部门主要活动,7、预算与控制系统,预算是计划工作的成果，既是经营决策的具体化，又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系是由一系列预算组成，按其经济内容和各预算前后衔接的关系，有序排列成一个完整的.主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分。,预算的核心：开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握,天花板,价格,折扣折让,毛利润,广告费,部门费用,财务成本,积压成本,技服成本,运输成本,市场部,经营管理部,财务部,仓库部,技服部,运输处,xx年数据,总体目标实现依靠各部的有效控制,开源、节流屋顶图,拧毛巾,7、预算与控制系统,2、财务预算,3、专项预算,1、经营预算,主要包括：销售预算生产预算直接材料预算采购预算直接人工预算制造费用预算,主要包括：现金流量预算财务费用预算投资损益预算利润预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表,主要包括：资本性支出预算科技开发研究支出预算技术改造支出预算,经营预算是指与企业预算期损益状况有关的，与企业日常经营活动直接相关的，具有实质性的基本经济活动的预算。,财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。,专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的预算。,产品成本预算产品成本预算期末存货预算经营费用预算管理费用预算,7、预算与控制系统,销售预算编制过程（一）,产品类一,xx年客户需求预测表营销部,产品类二,。,产品类一,xx年客户需求预测表,xx年度XXX公司年度销售计划,产品种类月需求量,（产品种类）,产品种类：类别规格交货状态,xx年产品需求预测表业务员,（产品种类）月需求量汇总,业务员,营销部,营销部,。,产品类二,销售预算编制过程（二）,xx年度销售预算表,xx年度销售管理费用预算表,xx年度销售成本预算表,（综合）工资及奖金职工福利费差旅费电话费广告费会务费办公费运费销售活动费一票制运费货运保险中标签字费发运费用邮寄费,营销部,（综合）价调基金折旧费,营销部,（产品种类）期初产成品库存当期产成品转入量当期销售量期末产成品库存期末产成品库存（产品种类）期初产成品余额当期产成品转入期末产成品余额当期销售成本,（产品种类）销售收入（综合）综合销售退回率销售折扣净销售收入（产品种类）销售利润率销售回款率,（综合）期初应收帐款期初预收帐款本期销售收入本期销售回款期末应收帐款期末预收帐款（综合）现金流入现金流出,营销部,产品种类：类别规格交货状态,xx年度销售价格预测表,（产品种类）预计月销售价格,价格处,xx年度年度销售计划,采购部门费用计划,xx年采购部门费用计划,采购部,采购费用工资及奖金职工福利费差旅费通讯费办公费运费采购活动费,折旧现金流入现金流出,记入采购成本汇总预算表,记入采购费用,财务部部门费用计划,xx年财务部部门费用计划,财务部,工资及奖金职工福利费办公费水电费差旅费通讯费现金流入现金流出,记入管理费用预算表,招待费会议费网络维护费运输及车辆费折旧,计入管理费用,现金流入现金流出,公共费用计划,xx年公共费用计划,财务部,工会经费职工教育经费劳动保险费财产保险金高管人员工资高管人员差旅费土地使用税印花税存货跌价准备,上交上级管理费无形资产摊销发行费用坏帐损失存货盘赢盘亏,计入管理费用,记入管理费用预算表,出差次数、出差人数、出差时间,部门费用单项费用计划举例,公司的出差标准,差旅费,会议次数、参加会议人数、会议持续时间,公司的会务费标准,会议费,xx年部门费用计划表,。,管理费用预算编制过程,xx年营销部门费用计划,xx年财务部部门费用计划,xx年安保部门费用计划,xx年财务部其他费用计划,xx年度管理费用预算表,xx年度财务部部门管理费用预算表,xx年度企划部部门管理费用预算表,xx年度安保部部门管理费用预算表,xx年度财务部其他费用预算表,（综合）办公费差旅费电话费运输及车辆费业务招待费工资及奖金,保险费税费（综合）现金流入现金流出,财务部,资金收支计划,xx年辅助部门部门费用计划,xx年度资金收支计划,财务部,（综合）月期初可用现金流量月本期现金流入月本期可供使用现金月本期的现金流出月现金的多余或不足月投资计划股权投资债权投资月融资计划股权融资债权融资银行贷款月财务费用,xx年度营业外收支预算表,xx年度其他业务利润预算表,xx年度销售预算表,xx年度采购成本汇总预算表,xx年度管理费用预算表,财务费用预算编制过程,xx年资金收支计划表,xx年度财务费用预算表,财务部,（综合）银行贷款利息票据承兑利息汇兑损益调剂外汇手续费金融机构手续费,8、主要信息收集与分析预测,9、年度经营计划管理体系,目的：通过建立年度经营计划管理体系，有效的保证总公司和分店、各下属部门年度经营计划的制定和执行，同时将总公司发展战略落地。,年度经营计划的制定,业务计划的细化、调整及实施控制,公司总部,各分店、部门,公司战略框架,年度经营计划汇总,审核和调整,偏差分析以及调整措施的拟定并审批,各分店、部门的业务范围，经营方针以及合理的战略目标,各分店、部门年度业务计划的制定,年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整2),月度计划实施并按月编制控制报告,1)含公司高层领导及总部职能部门2)需获得公司总部批准,流程,月度KPI管控,在整个体系运作过程中，总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能,总公司的主要职能,公司整体战略目标以及分店战略目标公司及分店业务范围分店在公司内的定位以及经营方针分店之间的联系与协调,分店的业务范围及经营方针分店的战略目标及年度目标,分店年度经营计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批,月度监控报告搜集并进行偏差分析,战略框架制定,目标下达,计划审批与汇总,实施监控,与分公司一起进行调整措施的制定并审批,而分店主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能,分店的主要职能,年度经营计划制定,年度经营计划分解至月度滚动计划提出季度性计划调整建议,月度滚动计划的实施月初提交上个月的监控报告,与总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施,计划制定,计划细化与调整,计划实施,偏差分析,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,公司三级计划体系,年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年,工作内容,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,年度计划的制定,年度计划审批,制定月度滚动计划,年度计划调整,计划实施监控,偏差分析及调整措施制定,季度计划调整必须经过公司总部的论证与审批,季度计划调整流程(以四月为例),各分店,财务管理中心,公司高层领导,战略委员会,计划调整建议与依据审计,调整方案的成文与论证,4月15日,4月510日,4月1015日,调整方案审批,战略委员会主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务管理中心主要审议/论证预算的调整,季度计划调整的依据必须充分,年度目标的调整,季度计划调整的依据,业务计划的调整,预算的调整,市场总量偏离预测达10%以上市场结构发生重大变化既定目标超越企业资源承受能力范围竞争结构发生重大变化原材料供应发生重大变化企业内部运作出现重大失误,既有计划内容存在不合理或不完善的地方竞争对手策略调整市场结构出现预期外变化原材料供应出现预期外波动行业技术产生预期外变革销售渠道产生预期外变化计划执行的失误,既有管理、销售预算过紧或过宽销售形势出现滑坡或有重大突破竞争形势的变化原材料价格出现预期外波动通货膨胀或汇率变化超过预期水平,1)对调整后方案的论证参照业务计划论证标准,月度滚动计划是年度计划的细化，同时根据外部环境及经营状况的变动作及时调整,月度滚动计划制定流程,R&D部,采购部,生产部,销售部,战略委员会,项目经理,根据计划执行监控报告分析结果作出调整建议也可将市场部和销售部合二为一,总部部门,分店部门,每月20至25日,根据月度监控分析结果，企业可以在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化,月度计划执行效果分析,年度计划,内外部环境的改变,季度性的计划调整,对业务计划的调整,对年度目标的调整,对预算的调整,为保证计划的平稳性，月度滚动计划的调整幅度应小于10%,计划的平稳性要求,当月计划100%实现第二月计划届时允许有10%调整第三月