《项目质量管理》PPT课件

项目质量管理,质量、成本和进度,交期,成本,质量,助力或阻力：,项目质量管理,项目质量管理及其管理体系项目质量规划项目质量保证项目质量控制,项目质量管理及其管理体系,质量质量管理项目质量管理项目质量管理体系,质量,克劳斯比（Crosby)认为质量是产品符合规定要求的程度。美国质量管理专家戴明（Deming)认为质量是产品与标准的偏差。从用户的角度看，美国质量管理专家朱兰（Juran)认为质量是产品的适应性。国际质量管理体系ISO认为质量是一组固有特性满足要求的程度。所谓固有的就是指在某事和某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性；特性是指可区分的特征，特性可以是固有的或赋予的，可以是定性的或定量的，可是各种各样的特性，如物理的、感官的、行为的、时间的、人体工效的、功能的等；要求是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。通常隐含是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的,二种质量的观点,质量,质量的主体可以是产品，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。项目质量的主体是项目，项目的结果可能是有形产品，也可能是无形产品，更多的则是两者的结合。例如，工程项目质量就包括建筑工程产品实体（有形产品）和服务（无形产品）这两类特殊产品的质量。讨论:质量与顾客满意质量的两大要素质量与等级的关系,质量特性,质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下：内在质量特性这主要是指产品或服务的性能、特性、强度、精度等方面的质量特性。外在质量特性这主要是指产品或项目在外形、包装、装潢、色泽、味道等方面的特性。经济质量特性这主要是指产品或项目的寿命、成本、价格、运营维护费用等方面的特性。,商业质量特性这主要是指产品的保持期、保修期、售后服务水平等方面的特性。环保质量特性这主要是指产品对于环境保护的贡献或对于环境的污染等方面的特性。,质量管理的基本概念,质量管理的定义国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。其中：质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。,质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。,顾客满意(CustomerSatisfaction,CS),CS是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。CS是一种心理状态，是在产品服务的整个生命周期中，满足或超过顾客的需要和期望，从而导致重复购买和顾客忠诚的思想状态。CS是一种经历或体验的结果，也是买方与卖方交互作用的结果。CS是一种价值比较和判断的结果。顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不表明顾客很满意。,满意度直接影响销售额和成本,顾客满意度提高5%，企业利润提高100%；CS每增加1分(100分制)，公司市值3%。一个非常满意的顾客的购买意愿6倍于一个满意的顾客；维护一个老顾客的成本是开发一个新顾客的成本的1/6；2/3的顾客离开供应商是因为顾客关怀不够；美国的93%的CEO认为顾客管理是企业成功和保持竞争优势的最重要的因素；,顾客忠诚,忠诚的顾客会长期追随固定的商家，为他们认为优秀的组织或品牌付出大部分收入，并以口口相传的方式为其品牌大做宣传，以此来表达其忠诚。所有这些行为，直接对利润产生影响。顾客忠诚的先决条件是偏好；忠诚是逐步形成的，从缺乏忠诚，到迟钝的忠诚，再到潜在的忠诚和具有忠诚。表明忠诚程度的两个主要因素是顾客保持度和顾客占有率,忠诚顾客的价值,向新顾客推销产品的成功率是15，然而，向现有顾客推销产品的成功率是50；每年的顾客关系保持率增加5%，则利润增长85；以顾客为导向的公司的利润比非以顾客为导向的公司利润高出60；向新顾客进行推销的花费是向现有顾客推销花费的6倍；1个对服务不满的顾客会把不满经历告诉8至10个人；公司对服务过失给予快速关注，70不满的顾客还会继续合作,满意度与市场份额(图示),由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率,顾客满意度与忠诚度,不满意,无所谓,满意,敌视,忠诚,满意度,忠诚度,1,5,100%,80%,60%,40%,20%,如何使顾客满意和忠诚？,了解顾客的需求准备提高产品定制化和个性化的程度建立早期报警系统，以表示出顾客需求的变化注重价值缩短反应时间在顾客想到之前，预测对产品或服务的需求及对策,质量的两大要素,产品特性无缺陷,质量的两大要素,质量市场占有率与投资报酬率,特性,低缺陷,保证,周期时间,占有率,价格,成本,所得,利润,浪费,质量与等级的关系,等级是“一种具有相同使用功能，不同质量要求的实体的类别或级别”。低质量通常是个问题，级别低却可能不是。例如，一个软件产品可能会是高质量（没有明显问题，具备可读性较强的用户手册）和低等级（功能有限）的，或者是低质量（问题多，用户文件组织混乱）和高等级（功能众多）的。确定质量和等级标准水平，是项目经理的责任,质量管理(QualityManagement),在质量方面指导和控制组织的协调的活动。,质量管理,戴明博士：领导职责的十四条朱兰博士：质量三元论克劳斯比：零缺陷质量管理的发展质量管理的原则,戴明博士：领导职责的十四条,树立改进产品和服务的长久使命,以使企业保持竞争力。接受新的观念。不要依赖质量检验。不要只是根据价格来做生意,要立足于长期的忠诚和信任。通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量,生产率的改进和成本的降低。做好培训。进行领导。,驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。拆除部门间的壁垒取消面向一般员工的口号,标语和数字目标。取消定额或指标.消除影响工作完美的障碍。开展强有力的教育和自我提高活动。使组织中的每个人都行动起来去实现转变。,戴明的给日本的药方,改进质量,增强竞争力,增加出口,增加市场份额,扩大就业增加盈利,朱兰：质量管理三步曲,质量策划（qualityplanning）质量管理的一部分，致力于设定质量目标，并规定必要的作业过程和相关资源以实现其质量目标注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。,质量控制QC（qualitycontrol）质量管理的一部分，致力于达到质量要求。,质量改进QI（qualityimprovement）质量管理的一部分，致力于提高满足质量要求的能力.注：当质量改进是渐进的并且组织积极寻求改进机会时，使用术语“持续质量改进”。,克劳斯比的零缺陷,零缺陷的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗，交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合我们承诺的顾客要求，团队力量、制度约束。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。,质量管理的发展,质量检验阶段统计质量控制阶段SQC（SystemQualityControl）全面质量管理阶段TQC(TotalQualityControl)全面质量管理TQM（TotalQualityManagement）,质量检验阶段,20世纪初到20世纪40年代，质量管理是以严格的检验作为手段来控制产出物的质量，该阶段的质量管理属于“事后检验”。,废品,检查,返修品,成品库,废品库,制造,原材料、零部件,信息反馈,信息反馈,古典质量检验模式,统计质量控制阶段SQC,20世纪40年代至50年代，质量管理由事后的终端把关剔除不合格品转到对生产过程的控制，并广泛采用统计的思考方法和分析方法进行质量抽样检查或对生产过程进行质量控制。,工序1,成品,合格,工序2,工序n,原料,不合格,抽样,抽样,抽样,检查,检查,检查,.,终检,工序过程统计控制模式,控制,控制,控制,信息反馈,全面质量管理阶段TQC,全面质量管理，即日本式的TQC（始于20世纪50年代）质量的涵义是全面的，不仅包括产品/服务质量，而且包括工作质量、用工作质量保证产品或服务的质量全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至存储、销售、售后服务的全过程好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的要求全员参与以数据为客观依据视顾客为上帝，以顾客需求为核心一切按照PDCA循环办事,美国早期TQM模式（60年代）,质量螺旋调查消费者需求对产品、服务质量进行设计根据设计质量进行生产制造在生产过程中实施质量控制，实现“预防为主”的方针对生产的产品进行检查调查是否已经全面满足消费者的要求/新要求重新修正设计质量,朱兰(J.M.Juran)质量螺旋（13个环节）,研究,开发,设计,制定规格,制定制造计划,采购,供应商,仪器设备配置,生产,工序控制,检验,研究,服务,销售,测试,又一个新的循环开始,桑德霍姆质量环（11个环节）,设计/规范的细则和产品开发,采购,工艺策划和开发,生产制造,检验、实验和检查,包装和储存,销售和分发,安装和运行,用后处置,营销和市场调研,顾客/消费者,生产/供方,PDCA循环改进环,PDCA循环亦称为戴明环，是一种科学的工作程序,P,D,C,A,P（plan）计划D（do）实施C（check）检查A（action）处理,通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量,美国现代TQM思想,TQM的四大支柱卓越领导顾客导向不断改进全面参与,TQM,卓越领导,顾客导向,不断改进,全面参与,美国最新TQM概念,关注顾客,持续改进,全员参与,TQM活动,社会大网络,质量管理目标的转移,追求企业利益最大化体现企业的社会责任,全球化经济的必然趋势,TQM比TQC的进步,强调企业的社会责任强调顾客的全面满意重视设计质量重视质量文化,质量管理八项原则,供方,顾客,项目质量管理,根据项目管理知识体系指南（第3版）：项目质量管理是为保证项目达到原先规定的各项要求而进行的组织活动，即确定质量方针、目标与责任，并通过质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进（如适用）等加以实施的各项管理活动的总和。其过程包括：质量规划、质量保证、质量控制。项目质量管理与一般质量管理的区别：一般质量管理的重点在质量控制、项目质量管理的重点在质量计划,项目质量管理体系,ISO9000族ISO9000族在我国,ISO9000,ISO是“国际标准化组织”的英语简称。其全称是InternationalOrganizationforStandardization.“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。ISO制定出来的国际标准除了有规范的名称之外，还有编号，编号的格式是：ISO+标准号+杠+分标准号+冒号+发布年号（方括号中的内容可有可无），例如：ISO8402：1987、ISO9000-1：1994等，分别是某一个标准的编号。,ISO9000族,ISO9000：是指导文件，它是标准的选用指南和应用准则，为其他标准定义了关键术语和活动路线图。ISO90019003是合同环境下的质量保证模式选择。ISO9001：为企业全部活动总的标准，包括开发、设计、生产、安装和服务等标准；ISO9002：是生产和按照的质量保证标准；ISO9003：是最终检验和试验质量保证的标准。ISO9004：是质量管理和质量体系要素指南，是非合同环境中用于指导企业质量管理的标准，是最适用于企业内部质量管理的一组标准。ISO9000：1987、1994、2000,ISO9001：2000与ISO9001：94的主要区别,结构的改变：94版为20个要素；2000版为五大模块（过程）：质量管理体系；管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进。供应链名称改变：94版为分供方供方顾客；2000版为供方组织顾客对文件化要求条款不同：94版要求对应20个要素编写20个程序文件，而2000版只要求6个基本程序文件，ISO/TS16949：2002版要求再增加一个培训管理程序，其它文件根据过程来编制，暗示文件的减少。,ISO9001：2000与ISO9001：94的主要区别,94版强调说、写、做一致，2000版强调流程管理。94版不特别强调持续改进，2000版强调持续改进。94版不注重高层管理层的关注，2000注重高阶管理层的介入。2000版重点强调顾客满意度及呼声，94版没有，为新增内容。2000版是以过程流程为导向，94版以要素为基础。,ISO9000族在我国,对ISO已正式颁布的IS09000族19项际标准，我国已全部将其等同转化为我国国家标准。GB/T65831994(idtIS08402：1994)质量管理和质量保证术语。GB/T19000.1-1994(idtlS09000-1：1994)质量管理和质量保证准第1部分选择和使用指南。GB/19000.2-1994(idtIS09000-2：1993)质量管理和质量保证标准第二部分GB/T19001、GB/T19002和GBT19003实施通用指南。GB/T1900031994(idtlS09000-3：1994)质量管理和质量保证标准第3部分GB/T19001在软件开发、供应和维护中的使用指南。GB/T190004-1994(idtIS09000-4：1993)质量管理和质量保证标准第四部分可信性大纲管理指南。GB/T19000-1994(idtlS09001：1994)质量体系列化设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。GB/T19002-1994(idtlS09002：1994)质量体系生产、安装和服务的质量保证模式。GB/T190031994(idtIS09003：1994)质量体系最终检验和试验的质量保证模式。,GB/T190041-1994(idtlS09004-1：1994)质量管理和质量体系要素第1部分指南。GB/T190042-1994(idtlS09004-2：1991)质量管理和质量体系要素第2部分服务指南。GB/T190043-1994(idtIS09004-3：1993)质量管理和质量体系要素第3部分流程性材料指南。GB/T190044-1994(idtlSO-4：1993)质量管理和质量体系要素第4部分质量改进指南。GB/T19015-1996(idtISOl0005：1995)质量管理质量计划指南。GB/T19017-1996(idtlS010007：1995)质量管理技术状态管理指南。GB/T190211-1993(idtlSOl0011-1：1990)质量体系审核指南第1部分审核。GB/T190212-1993(idtIS010011-2：1991)质量体系审核指南第2部分质量体系审核员的评定准则。GB/T190213-1993(idtIS0100ll-3：1991)质量体系审核指南第3部分审核工作管理。GB/T190221-1994(idtIS010012：1992)测量设备的质量保证要求第1部分测量设备的计量确认体系。GB/T19023-1996(idtlSOl0013：1995)质量手册编制指南,项目质量规划,项目质量规划概述项目质量规划的内容质量规划的工具与技术质量规划的结果,一、项目质量规划概述,质量管理规划或者称为质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。,项目质量规划概述,项目经理在质量规划过程中应注意：质量策略如某项目实施组织提出“向用户提供最佳的产品和服务”的质量策略，而该组织中的某个项目团队就可能提出的质量策略是“为下面工序提供的成果无可挑剔”。范围说明和产品说明标准和规则其他过程的结果如采购计划可能对承包商提出各种质量要求，因此也应该在质量管理规划中有所反映。,二、项目质量规划的内容,质量目标：项目在质量方面所追求的目的质量管理工作流程职责、权限和资源分配实施书面程序和指导书试验、检查、检验和评审大纲达到质量目标的测量方法修改和完善质量计划的程序其他措施,三、质量规划的工具与技术,成本效益分析基准对照流程图排列图法实验设计,成本效益分析,质量成本包括两类成本：质量纠正成本。包括交货前内部故障成本和交货后的外部故障成本。质量保证成本。包括预防成本和鉴定成本。在开展质量管理的初期，一般鉴定成本和预防成本较低；随着质量要求的提高，这两项费用就会逐渐增加；当质量达到一定水平后如再需提高，这两项费用将急剧上升。内部损失成本和外部损失成本的情况正好相反。进行质量成本分析的目的，即寻求最佳质量成本。,成本效益分析,基准对照,基准对照指通过将项目的实际做法或计划做法与其他项目的做法进行对照，启发改善项目质量管理的思路，产生改进的方法，或者提供一套度量绩效的标准。这其中所说的其他项目既可在实施组织内部，也可在其外部；既可在同一应用领域，也可在其他领域。,流程图,因果图系统或程序流程图,因果图,又称鱼刺图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。,？,环境,方法,设备,原材料,人,系统或程序流程图,用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。下图是设计复查程序流程图示例。,排列图法,也叫做帕雷托图法。它是找出影响质量的主要因素的一种简单而有效的方法。主次因素排列图有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按照影响大小从左向右排列。曲线表示各因素大小的累计百分数，通常把累计百分数分为：080%为A类因素，称为主因素；8090%为B因素，称为次要因素；90100%为C类因素，称为一般因素。主要因素找到后，就可以集中力量进行规划。,编号项目缺陷数累计数比例%累计比例%A焊接27527532.2032.20B接点间隙25953430.3362.53C瑕疵14868217.3379.86D锈537356.2186.07E接点压力447795.1591.22F其他758548.78100.00合计854100.00,排列图举例,C,A,B,854,100%,50%,79.86%,A,C,B,实验设计,它可以帮助鉴定哪些变量是对整个项目产生影响最主要的因素。这种技术最常应用于项目生产的产品。例如，汽车设计者可能希望决定哪种刹车与轮胎的组合能具有最令人满意的运行特性，而成本又比较合理。,四、质量规划的结果,质量管理计划质量管理计划用来说明项目管理团队如何具体执行质量策略。实施说明实施说明是用非常专业化的术语描述各项操作的实际内容以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。核对单用它来检查需要执行的一系列步骤是否已经得到贯彻实施。,项目质量保证,质量保证概述项目质量保证体系项目质量保证计划,一、质量保证概述,根据中华人民共和国国家标准质量管理体系基础和术语（GB/T19000-2000），质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。“质量保证”一般概念“保证质量”有较大区别。保证满足质量要求是质量控制的任务，而“质量保证”由是以保证质量为基础，进一步引伸到提供“信任”这一基本目的。简单项目其性能完全可由最终检验反映，一般不需质量保证。对于复杂项目，则需要提供。,二、项目质量保证体系,质量管理体系的内部审核方法,审核是对活动和过程进行检查的有效管理工具，审核的结果为管理者采取措施提供了信息。审核的原则为确保审核的有效性和效率，应坚持审核的客观性、独立性和系统方法三个重要原则。质量体系审核的类型（1）内部审核（2）外部审核通常分为第二方审核和第三方审核。,质量管理体系内部审核流程,工作内容及要求,负责部门/人,1.确定考核奖惩标准；2.领导批准；3.执行考核决定,考核部门,1。纠正验证；3。跟踪报道；3。提出考核建议,审核员,1.领导批准；2.报告分发；3.纠正实施,审核组长,1。双方参加、签到；2。宣读不合格项报告、结论；3。提出纠正要求,审核组长,1.收集证据、记录；2开具不合格项报告；受审方确认、纠正承诺；4。每天审核前碰头会,审核组,1.提前通知,明确要求;2.可以由组长决定取消本次会议;3.与会人员签字,审核组长,1.根据分工编制;2.审核组长认可,审核员,领导批准-召开小组会,明确分工-审核前工作文件准备,审核组长,1.确定小组成员;2.领导授权;3.通知准备,审核组长,1.根据要求内审时机提出内审建议;2.领导同意;3.确定审核组长,内审主管部门,工作步骤,提出内审,成立审核组,制定审核计划,编制检查表,首次会议,现场审核,末次会议,编制审核报告,跟踪审核,考核奖惩,三、项目质量保证计划,由项目经理主持编写。编制依据工程概况；质量目标；组织机构；质量控制及管理组织协调的系统描述；必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等等项目质量计划的实施项目质量计划的验证项目技术负责人应定期组织质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。对出现的质量问题，责任人应按规定承担责任。,内部审核的步骤,1审核策划按照内审程序规定，制定年度审核计划，管理者授权成立审核组，由审核组长制定专项审核活动计划，准备审核工作文件，通知审核。工作文件的准备主要是指审核所依据的标准和准则和文件、现场审核记录、不合格（不符合）报表等。标准和文件必须是有效版本，必须已在现场实施。它们主要有：（1）计量认证/审查评审（验收）评审准则；（2）质量手册、程序文件、质量计划和记录；（3）合同要求；（4）有关法律、法规；（5）有关质量标准（包括产品、环境、方法、人员、资源性标准）。检查表是审核员需准备的重要文件，应精心策划。通知审核是审核组向受审方通知具体的审核日期、安排和要求。必要时受审核方应准备基本情况的介绍。,2审核实施以首次会议开始现场审核。审核员运用各种审核方法和技巧，收集审核证据，得出审核发现，进行分析判断，开具不合格（不符合）项报告，并以末次会议结束现场审核。审核组长应实施审核的全过程控制。3审核报告现场审核结束后，应提交审核报告。包括：审核报告的编制、批准、分发、归档、考核奖惩，纠正、预防和改进措施的提出，确认和分层分步实施的要求。4跟踪审核应加强对审核后的区域、过程的实施及纠正情况进行跟踪，并在紧接着下一次审核时，对措施的实施情况及效果进行复查评价，写入报告，实现审核闭环管理，以推动连续的质量改进。在任何机构的组织中，从审核得到的真正益处最终均来自“自身”的审核。,项目质量控制,质量控制概述项目质量控制的步骤实施质量控制的工具与技术质量控制的结果,一、质量控制概述,质量控制的目标就是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求（如适用性、可靠性、安全性等）。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括了作业技术和活动，即包括专业技术和管理技术两方面。质量控制的特点项目不同阶段的质量控制项目质量因素控制质量控制的主要工作内容,质量控制的特点,影响质量的因素多。质量控制的阶段性。易产生质量变异（即质量数据的不一致性）。易产生判断错误。项目一般不能解体、拆卸。项目质量受费用、工期的制约。,项目不同阶段的质量控制,项目决策阶段项目设计阶段项目实施阶段事前质量控制事中质量控制事后质量控制项目最终完成阶段的质量控制,项目质量因素控制,人的控制材料的控制设备工具的控制方法的控制环境的控制,质量控制的主要工作内容,预防（不让错误进入项目程序）和检验（不让错误进入客户手中）。静态调查（其结果要么一致，要么不一致）和动态调查（其结果依据衡量一致性程度的一种持续性标准而评估）。确定因素（非常事件）和随机因素（正态过程分布）。误差范围（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目也在控制之中。）,二、项目质量控制的步骤,选择控制对象。为控制对象确定标准或目标。制定实施计划，确定保证措施。按计划执行。跟踪观测、检查。发现、分析偏差。根据偏差采取对策。上述步骤可归纳为全面质量管理的四个阶段：计划（Plan），实施（Do）、检查（Check）和处理（Action），即PDCA循环。,三、质量控制的工具与技术,控制图直方图趋势图散点图分层法统计抽样,控制图,控制图旨在确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效结果。控制图也可作为数据收集工具，表明过程何时受特殊原因影响而使过程失控。控制图上一般有三条线，上面一条虚线叫上控制线，用UCL表示；下面一条虚线叫下控制线，用LCL表示；中间一条实线叫中心线，用CL表示。,123456789,被控制对象,样本序号,UCLCL,LCL,举例：A型机轴轴径的技术规格为59.995-60.015mm，为设计控制图从生产过程中取得以下30组数据（实测轴径-60mmx1000）：组号测定值统计量组号测定值统计量X1X2X3X4X5XRX1X2X3X4X5XR111108101210.241671110101210.05291081199.431711651298.673116910129.86188129121110.4449139101110.4419119108109.63512810879.05209129111210.43611111291211.032111101213911.047910101199.822291010989.228121314101212.242310687128.66981299119.8424710912119.85810811109.432581210989.4414813101111.262611914121311.85128128798.8527151214131313.4313121110101211.022810711121010.05149119788.842981214959.69151087788.0330119109109.82,=X=10.0133R=4.167,举例：A型机轴轴径的技术规格为59.995-60.015mm，为设计控制图从生产过程中取得以下30组数据（实测轴径-60mmx1000）：,直方图,直方图指一种横道图，可反映各变量的分布。每一栏代表一个问题或情况的一个特征或属性。每个栏的高度代表该种特征或属性出现的相对频率。这种工具通过各栏的形状和宽度来确定问题的根源。,举例：钢板厚度标准为6.325-6.675mm，测量轧制的100张，钢板厚度资料如下：,频数,组序,6.36.46.56.66.7钢板厚度(mm),直方图,T：表示质量标准要求界限；B：表示实际质量特性分布范围,趋势图,趋势图可反映偏差的历史和规律。它是一种线形图，按照数据发生的先后顺序将数据以圆点形式绘制成图形。趋势图可反映一个过程在一定时间段的趋势，一定时间段的偏差情况，以及过程的改进或恶化。趋势分析是借助趋势图来进行的,散点图,散点图显示两个变量之间的关系和规律。通过该工具，质量团队可以研究并确定两个变量的变更之间可能存在的潜在关系。,x,（a）,y,x,（d）,y,x,（b）,y,x,（e）,y,x,（c）,y,x,（f）,y,分层法,将调查收集的原始数据，按不同的目的和要求，按某一性质进行分组、整理的分析方法。常用的分层方法有：按操作班组或操作者分层；按使用机械设备型号、功能分层；按操作方法分层；按原材料供应单位、供应时间或等级分层；按时间顺序分层；按检查手段、工作环境等分层。,分层法,x,（g）,y,x,（h）,y,因素,统计调查表法,统计调查表法是利用专门设计的统计调查表。常用的调查表有：产品缺陷部位统计调查表；不合格项目统计调查表；不合格原因调查表；施工质量检查评定用调查表等。,分析表举例,汽车车身缺陷位置分析图表,色斑流漆尘粒,四、质量控制的结果,质量控制的成果是形成质量改进措施：可接受的决定：每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新进行。重新工作：不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少。完成检查表：当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，及完成检查表格。过程调整：过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。,MOTOROLA六西格玛质量管理,摩托罗拉质量管理培训,6.组建团队和以团队形式解决问题,5.全面运转周期管理,4.摩托罗拉质量体系评审系统,1.全面质量管理,2.顾客完全满意,六西格玛质量,了解当前业绩水平-起点确定改进方法和目标,为什么要测量质量？,摩托罗拉的质量目标,到1989年提高十倍到1991年提高一百倍每两年提高十倍,六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷,缺陷,任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合,单位缺陷数,单位缺陷数，又称DPU(defectperunit)或D/U，是对质量的通用度量。其公式为DPU=对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数,单位缺陷数的计算,例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.001,典型缺陷和单位的举例,测量DPU的好处,A.分析目前的表现B.预测产品和/或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程,百万机会缺陷数(DPMO),百万机会缺陷数(DPMO)=,单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的出错机会,百万机会缺陷数:DPMO-DefectPerMillionOpportunity,出错机会数举例,为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？,因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,DPMO举例,我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。,排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。,百万机会缺陷数的计算,百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：,例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001,西格玛(Sigma)是什么？,西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。,更好地体会差别有多么巨大,正态分布曲线,确定西格玛水平,度量西格玛水平是一个行业基准评价的手段,改进的效应,从4提高到6，其改进程度远远大于一百倍。,为什么99%还不够好？,缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有1张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个电话不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件,在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？,自1987年以来由