叶茂中公司方案--漆牌男装行销诊断PPT课件

福建柒牌经营管理共识营报告,叶茂中策划柒牌战斗小组2003年1月,目录,第一部分前言及主旨第二部分柒牌内外部二维分析第三部分柒牌内部管理诊断四大核心修炼第四部分柒牌行销诊断三大核心课题第五部分综述第六部分方案探讨,第一部分前言及主旨,-通过不同形式板块（内部访谈、行销诊断、品牌诊断及市场走访）的有机结合，使企业领导者自身理顺优劣势-在此基础上高度归纳企业目前存在的主要问题点，同时整合出核心竞争力并以此使双方在经营观念上达成共识-打造国内男装超级强势品牌，规划企业未来发展愿景，成就福建柒牌集团的第二次突破性飞跃,第二部分柒牌内外部二维分析,柒牌内部分析-三大优势柒牌内部分析-三大劣势柒牌外部环境综合分析小结柒牌发展战略定位柒牌战略统合的第一个策略矩阵,企业内部分析-三大优势,-1把剪刀+300元，发展成固定资产3.8亿元，年产值10.8亿元的大型现代化服装企业-至今已步入第24个年头，中国男装行业若论资排辈，当名列前茅-地处福建晋江服装工业园区，地理位置优越，具超强发展潜力-兄弟公司，民营企业，具有强烈的发展意识及良好的企业经营转制功能,第一大优势：企业综合实力雄厚、历史悠久、经营稳妥,企业内部分析-三大优势,第二大优势：优良的生产体系及产品组合结构,-世界领先水平的精密缝制、定型整烫设备，年产柒牌系列服装700多万套-男装所有系列除一顶帽子外全部囊括，具强势主导产品系列（西服）及夹克-不断扩大生产规模，注重生产投资（3万多平方米现代化厂房即将完工）-精心精细精确精准的“四精生产方针”成就了柒牌目前的质量标准,企业内部分析-三大优势,第三大优势：具一定的品牌优势及较强的行销网络优势,-领导者在品牌宣传和推广方面的意识极强，品牌知名度二、三线城市较高-覆盖全国的销售网络（代理商、经销商、专卖店），销售网络达1100多个-柒牌位列2001年全国服装行业百强，利润总额第7名，福建地区处于领先地位，产品获福建省名牌产品、中国服装博览会金奖等殊荣-全国范围内代理商的综合素质较竞品的代理商略高,企业内部分析-三大劣势,-终端管理薄弱，如何对连锁体系实施控制存在认识上的不足-仅靠“拿来主义”的产品开发明显不能满足市场需求，品牌运作经验欠缺-企业内部管理严重滞后，与企业高速发展的势头形成鲜明对比,企业外部环境综合分析,-中国服装工业进入WTO后，将面临重新洗牌，在这样的竞争大背景下，我们试着从以下几方面对行业进行适度剖析：行业竞争低价无序产业信息化水平低市场体系建设缓慢,企业外部环境综合分析（续）,行业竞争低价无序-依靠成本、价格进行激烈竞争是中国服装工业的现状，多数企业忽视技术开发，重生产轻研发，重仿制轻独创，忽视设计和创新-我国服装企业研发投入占销售收入的比重平均不到0.5，导致产品附加值低。多数企业以低价策略参与竞争，掩盖了企业核心竞争力的不足-反思柒牌的发展成长道路，与以上两点不谋而合，目前柒牌仍处于成本、价格竞争阶段,企业外部环境综合分析（续）,产业信息化水平低-发达国家服装企业以计算机和网络技术为基础，建成了小批量、短周期的经营模式，而我国服装产业信息化水平很低，CAD的普及率仅为2.5，缺乏对服装发展趋势的把握-不仅信息化水平低，甚至连基本的信息沟通平台都未能建立，柒牌同样如此,企业外部环境综合分析（续）,市场体系建设缓慢-目前我国服装企业缺乏成熟、高效的服装流通体系，发达国家流行的特许连锁等商业模式在我国仅初露端倪-杉杉将销售网络改革为特许加盟，雅戈尔在营销网络的建设方面，开始在保证原有网络的基础上推行特许经营制度，而整个中国服装业在这方面的探索只是少数,小结,课题,柒牌将以怎样的发展战略面对市场环境的竞争？,三种行销战略发展模型,哑铃型跑道型剃须刀型-两头的部分代表通路及生产、中间的部分代表品牌-三种战略并无优劣之分，适切的就是最好的,柒牌战略分析（续）,通路面上的分析（强）-目前我们的销售力虽较弱，但通路势力却相对较强，连锁加盟体系的战略整合只是时间问题生产面上的分析（强）-毋庸置疑，生产力是我们的绝对优势,柒牌战略分析,品牌面上的分析（弱）-品牌知名度虽高，但检视目前品牌发展状态，柒牌已建立了品牌知名度却并未形成品牌认同-品牌内涵在传播面上的应用并不清晰，或者说无连贯性，从贵司提供的中秋国庆促销活动样本可见一斑（SP活动同样是一种传播），这是一种巨大的资源浪费-由此可见打造品牌是我们2003年核心课题的关键,柒牌行销发展战略定位,目前的位置发展战略定位由哑铃型向剃须刀型的全面转型，即以品牌拉动通路及生产的持续强势发展,柒牌战略统合的第一个策略矩阵,第三部分柒牌内部管理诊断四大核心修炼,组织架构规划人力资源整合作业流程再造营销体制健全,第一核心修炼,组织架构规划-组织架构是人力资源整合与内部作业流程的基础,组织架构现状剖析,-在市场走访时代理商常反映，向公司提出有关价格、款式、质量、发货等方面意见和建议时，大多数最终没有回应。因为问题大多涉及到其他科室，不是一个部门能够解决的-那么科室之间为何没有“上通下达、左右带动”的沟通之风呢？可见问题的症结是没有真正形成以客户为导向，以营销为中心的组织架构,组织架构现状剖析（续）,-企划科的管理层级是：洪晓峰（副总）科长科员（2名，1名平面设计，1名网页设计），真正起到Marketing功能的为0，这样的科室形同虚设-担当营销功能的另一科室（销售科）的情况同样如此：每天打打电话下下订单，连基本的市场信息都无法收集，又谈何市场预测、市场分析、市场评估-这样的架构最终导致了目前的效率低下、分工不明、责、权、利不清，作业流程紊乱的被动现象,期望的组织架构,-在目前的结构上，至少应增设IT中心（或类似IT中心），建立初步信息沟通平台，配合公司的战略规划，逐步扩大信息化建设的深度和广度，但切忌贪图大而全，过早导入ERP、CRM等，最终因管理匹配不够，导致实施时的风险隐患,如何建立有效的信息沟通平台？,期望的组织架构（续）,-目前的经营部担当的实际上是营销公司的职能，只有当下属所有科室深深懂得“一切以消费者为中心”，销售或企划科不只是一个科室的名称，而是始终贯穿于公司运营的公司哲学，这时才是一个完整的经营部，才能顺利实施经营部迁移上海的战略设想，完成经营部向营销公司的过渡,期望的组织架构（续）,-企划科结构的建议：在现有人员基础上，起码应增设市场调研（买手）、产品经理（按公司产品结构划分）、市场推广等职能人员-销售科的建议：提升并建立销售科在公司应享有的地位，规范销售科应发挥的营销职能，全面消除销售科只是接接电话发发货、销售部门最窝囊（内部访谈时员工的自我评价）的错误认识，并根据柒牌现有销售区域划分建立人员市场跟踪制度,第二核心修炼,人力资源整合-人是实施柒牌战略的载体，没有人力的规划，再好的方案也是徒劳,现状剖析,-从提供的资料来看：经营部共计36人，其中担当行销功能的主要科室为调研科、销售科、企划科，人数为11人，11人担当全国市场的行销，这种力量对比是惊人的（可怜的是调研科已解体，资料上却还存在）-从内部访谈来看：员工在组织内定位极其模糊，无清晰的职责范围，对企业的满意度极低（销售部的抽样调查仅为20%-30%)，而多数人在这样的满意度下继续工作的原因竟为“镀金”-从外部环境来看：企业所处的地理位置的确制约了人力资源的开发，尽管所处服装重镇，但却未能形成人才集约化,双管齐下方针,第一管：内部选才，外部纳才，但必须对才正确定位，有了正确定位，才才能变成财。,第二管：相信柒牌的保健因素（提供给员工的薪资、福利、工作环境等）同比应是一流的，但柒牌的激励因素（个人成就、个人成长、职业满意度、老板赏识等）却是较差的，而激励因素恰恰是通向满意感的桥梁。,第二管是关键因素,第一管：选才纳才养才,-加大人力资源开发力度，对柒牌内部现有人员的评估、培养及储备-对外部贤才的招募，立足长远人才战略高度，在地域方面作相应调整：北上北京、南下上海,第一管：选才纳才养才（续）,-在招募方法上应注意计划性，最好与经营部迁移上海的行动步骤相一致。一来可大大提高招募效果，二来可避免人才的夭折-建立培训体系，所有部门的核心人员进行定期培训，提升职业素质及专业技能，提高公司整体战斗力,第二管：激励因素直通车,-培养激励因素是一个漫长的过程，而唯一速效的是构建企业愿景（大家所共同愿望的景象）-企业愿景的强大驱动力可拉动员工奔向真正想要实现的目标，而维持现状的惯性将不攻自破，企业愿景的载体可以是一个口号，一个图腾-,柒牌共同愿景提炼,-既然共同愿景是员工发自内心的，那么类似“比肩世界的男装”这样的口号就不可能成为所有员工的愿景。员工会问：比肩世界跟我有什么关系呢？-提炼共同愿景的法则是“你愿中有我，我愿中有你”，那么如果共同愿景是“发展柒牌、发展自己”呢？这样的口号应该是发自内心的，从广告的角度讲也是洞察人性的，是言之成理的愿景口号：发展柒牌、发展自己,第三核心修炼,作业流程再造,作业流程再造,-在目标任务的分析、计划、执行、监控、评估、调整的一个完整的流程循环中，柒牌在目标的大方向上有所认知，但缺乏清晰的流程规划与控制-因为缺乏从“分析”到“调整”的全过程，所以谈不上目标管理与自我控制，而更危险的是，可能面临作业的无序与目标的失控-流程管控的严重滞后，是无法执行柒牌战略思想的，只有建立完整的工作流程，考核方案才能切实有效地实施,第四核心修炼,营销体制健全,营销信息系统,-柒牌的战略定位已逐步从价格竞争发展到非价格竞争：实施品牌战略。这时营销体制的健全尤为重要，首先需要掌控更多更全面的市场信息-而目前我们看不到通过系统分析的数字化信息依据，没有健全的内部沟通系统、没有市场情报系统、没有调查系统、也没有决策支持系统，连基本的信息收集都是杂乱的,营销信息系统（续）,-最大程度地用好销售人员、经销商、代理商，鼓励他们将重要信息反馈公司，而公司高层（甚至董事长）也应经常安排市场走访，了解一线信息，缩短与消费者之间的距离，更好地帮助管理决策-如前文所述，建立内部信息中心（IT部门），这是营销信息系统的关键，实际上也是连锁加盟体系的必需,绩效评估系统,-目前柒牌的营销分配制度中，几乎没有除了工资外的额外提成，也没有绩效考核（或者说没有具体的量化标准），而这正是作业流程不规范的恶性产物-在作业流程再造的前提下，必须对柒牌整体营销目标进行分解（落实到区域、部门、个人等），并对实际达标情况进行严格审查和评估，以此作为绩效考核的标准，推而广之，这样的评估适用于所有部门，从而实现全员考核,营销培训系统,-从提供的文本来看，柒牌营销人员几乎没有接受过任何专业训练，事实上这是由内部作业流程不规范造成的，一旦建立清晰的作业范畴，培训系统就会通过内部学习（企业内训）或寻求外援（外部培训）等方式逐步建立，从而使公司向学习型组织的目标前进,柒牌战略统合的第二个策略矩阵,系统思考,第一核心修炼：组织架构规划,第二核心修炼：人力资源整合,第三核心修炼：作业流程再造,第四核心修炼：营销制度健全,一点突破：企业内力的提升是关键,关键驱动因素：以企业内力的打造构建柒牌核心竞争力,第四部分柒牌行销诊断三大核心课题,特许连锁加盟体系战略整合总代理制度战略整合产品力发展战略整合,第一核心课题,特许连锁加盟体系战略整合,目前专卖体系问题透视,-目前的连锁专卖店多达1112家，除去二线城市所占的数量，以全国2200个三线城市来算，覆盖率几乎高达50%-从抽样的市场走访来看，专卖店的营业状况参差不齐，好的年营业额高达7080万，差的甚至连10万都不到（如河南卫辉县）,目前专卖体系问题透视（续）,-同一件西装或夹克在不同门店的不同零售价也是屡见不鲜。江西新余县经销商称：“十月份后西装销量与去年同比下降了60%，一直找不出原因，一次偶然路过萍乡才恍然大悟，那里经销商的西装零售价平均每件比我低100元，希望公司能规范价格体系，实施统一零售价”-专卖店的包装更是五花八门：河南新乡卫辉县的专卖店形象与自行车修理铺相差无几；专卖店店招不一的现象更是令人瞠目结舌。目前的VI统一无从谈起，MI统一更是奢望（以照片为证）,VI统一无从谈起，MI统一更是奢望,陈列上对细节问题的熟视无睹,目前专卖体系问题透视（续）,-虽曾获福建地区消费者信得过产品，终端的质量抱怨却同样时有耳闻，特别集中在T恤、夹克（掉色及起毛），江西进贤县经销商称“今年夏天进了一批T恤，谁知卖出去没多久，顾客不约而同地来退货，与公司交涉多次未果，不得已只好自己穿”-经销商普遍反映柒牌款式稳重有余，轻灵不足（时尚理念），缺少“爆款”，河南总代理抱怨：柒牌在产品开发上有时由经销商购买竞品后提供给公司，这是极不合理的,目前专卖体系问题透视（续）,-河南新乡经销商认为服装市场存在很大的南北差异，而今年冬季柒牌夹克上的开发明显不足，因为没有充足的棉夹克，逃了好几笔生意，西装只有A、B版同样不能满足北方市场（竞品罗蒙等有C、D版）-走访中多次听到“售后服务方面由质量导致的退货问题希望公司能够解决”的呼声-走访中甚至发现专卖店经营其他品牌的现象（见照片）,经营其他品牌的现象,目前专卖体系问题透视（续）,-由于营业状况不佳、满意度不高或外部诱惑所带来的连锁反应是部分经销商忠诚度较低-公司在专卖店并无实际投资（或投资不大），亦即并非国际惯例操作的真正意义上的特许连锁加盟体系,目前专卖体系策略建议,营业面上的建议：-目前的专卖店覆盖率虽高，整体营业状况却不甚理想，某种程度上讲，如以20/80法则衡量也符合规律，但更深层次的问题却是代理商在选择经销商时并无统一的标准-以统一的标准选择经销商并辅以后续的CI(VI、BI、MI)整合，则提高单店年度营业额并非难事，整体营业状况将有质的提升，“自行车修理铺”及多品牌经营现象也必将销声匿迹,目前专卖体系策略建议（续）,产品面上的建议：-西服固然是我们的拳头，但夹克同样是我们的主打，至少北方的冬天棉夹克需求旺盛，有什么理由不让“南方单夹、北方棉夹”的现象共存呢？评估棉夹克的市场容量，切记冬季北方市场的第一主打“非他莫属”-由于北方人的高大健硕，西服C版的需求当不在少数，而唱了多年的“以消费者为导向”为什么不能大张旗鼓地唱？北方市场西服的C版（甚至D版）也应适时推出,目前专卖体系策略建议（续）,产品面上的建议：-产品质量问题已是老生常谈，柒牌获得的质量荣誉只属于过去，“质量是生命”的口号将是我们永远的座右铭-竞品参考（罗蒙）罗蒙是中国服装业首家获ISO9002国际认证企业，并获得国内最高质量荣誉，连续12年以漏检率为零获西服类最高级别优等品，对照柒牌，质量上的差距还很大,目前专卖体系策略建议（续）,产品面上的建议：-产品开发（市场预测、时尚趋势）更显重要，买手人员的设立已是当务之急，如果有了“买手”的存在，加上一流的设计师，“爆款”的出现也是顺理成章-竞品参考（罗蒙）中国服装业第一家提出“名牌名师”工程，聘请日本样板师现场管理、指导、设计和生产。在法国、意大利成立男装设计室，成立罗蒙服装技术研究设计中心，通过设计研制来提高产品的附加值,目前专卖体系策略建议（续）,价格面上的建议：-看来实行全国统一价格将是一种有效保护柒牌的有利手段，（实际上目前的状况下很难做到，但实施统一建议零售价却不难，由统一建议零售价逐步向全国统一价格过渡）-竞品参考（报喜鸟）启用任达华为品牌形象代言人掘得第一桶金后，出现跟风现象，报喜鸟马上找到了新的兴奋点，公开宣布全国统一价不打折，再次引起轰动效应,目前专卖体系策略建议（续）,统一价格的优越性：-对柒牌特定消费群体的锁定作用-对柒牌品牌的保值作用-保证柒牌的高品质，不会因为打折导致产品质量低下,目前专卖体系策略建议（续）,服务面上的建议：-服务的好坏直接决定了柒牌回头客的多寡，毕竟在这样的年代培养“回头客”要比寻找新客户容易得多（在三线城市这些回头客恰恰是柒牌的重度消费群），服务好这些回头客是我们的重中之重-服务是一种形象，服务是培养回头客，服务同样是构建柒牌品牌忠诚度，有了消费者的忠诚度才会有经销商的忠诚度，这是“连锁反应”，也是连锁体系成败关键,柒牌专卖体系再思考,-柒牌的品牌连锁专卖起源于批发业，由于这样的历史原因，显然给今天的市场管理带来了很大难题-事实上我们的通路结构由代理商完全掌控，代理商的经营一旦发生品牌转移，后果不堪设想有没有更适合我们的发展体系？,三种连锁方式差异分析,直营式连锁加盟体系分析,自愿式连锁加盟体系分析,特许式连锁加盟体系分析,柒牌目前的专卖店现状,我是谁？,反思我们的连锁加盟体系：不是直营式连锁加不是特许式连锁加盟是自愿式连锁加盟（相似性）,由代理商操控的自愿式连锁加盟,我们在哪儿？我们到哪去？（发展目标）,我们在哪儿？,我们到哪去？柒牌不可能走直营式连锁加盟的路，原因为：-后渗透模式（生产与商业领域的整合）需要强大的内部资源及社会资源，而目前柒牌的内部资源（人力、物力、财力、管理）尚需巩固与提升，更不用说外部资源柒牌也较难长期维持自愿式连锁加盟体系，原因有二：-不易维持企业形象一致性-约束控制能力差,目前的连锁专卖体系,真正意义上的特许连锁加盟体系,柒牌特许连锁体系的可行性,-如前文所说，柒牌目前的连锁专卖是批发业转制后的历史产物，是靠低成本、低价格、低风险实现快速扩张的成功法宝-目前的自愿式连锁专卖从横向的扩张，实现柒牌销量的第二次飞跃是不难的，但要实现品牌战略的纵向飞跃却是有难度的-通过第一次快速扩张，柒牌已拥有足够的财力、物力、体力，这些是实施变革，寻求突破的有力保障柒牌特许连锁制度的导入是值得实施的,按钮（Button）-解决之道,忠诚度面上的作业：构建同心圆工程，连锁专卖体系与柒牌集团同心协力，共创辉煌,按钮(Button),营业面上的作业,服务面上的作业,价格面上的作业,产品面上的作业,形象面上的作业,关键驱动因素：真正意义上的特许连锁加盟体系的导入,第二核心课题,总代理制度的战略整合,专卖店体系战略整合,面临的问题,特许连锁加盟体系的导入,随销售通路的全面扁平化，网络已完全掌握在企业自己手里，这是导入特许连锁加盟体系的最大贡献,如何收编代理商？,设想一：部分代理商成立柒牌各地分公司，坐镇各地市场，巩固自建网络设想二：部分代理商转入股份制，成为企业的小股东，为企业上市做准备,战略设想,总代理制度的战略整合企业发展战略层面上的设想,通路全面扁平化,设计一套完整的特许连锁加盟管理体系,第三核心课题,产品力发展战略整合,第三核心课题问题点,-启用周润发为品牌形象代言人后较之胡东相比，品牌力会有大幅提升，但随之而来的却是尴尬境地：我们的产品力却并不强（前文已有提及），久而久之，此消彼长，会大大削弱品牌力的持续发展，品牌力与产品力中间的断层如何解决？,狠抓企业内部质量管理，建立一套完善的质量管理体系,第三核心课题问题点,-所有价位西服中，700元左右的销量占据了柒牌总体西服销量的70%，而柒牌目前也有2000元左右的西服，关键的问题是：在终端专卖店的服装陈列、展示上，除了700-800元的西服，我们很少看到1000元以上的。而且说句心里话：柒牌1000-2000元之间的西服真的不怎么好看！,-提升柒牌西服产品的价值感（面料、设计）-专卖店的产品陈列、展示上，必须有单独的空间来展示柒牌的中高档西服,第三核心课题策略建议,通过以上的整合达成：产品力与品牌力的平行发展,柒牌战略统合的第三个策略矩阵,第五部分综述,柒牌战略统合的三个策略矩阵规整三十字赠言最后的提醒-鱼骨图,柒牌战略统合的三个策略矩阵规整,关键驱动因素,以品牌力的打造拉动通路及生产的持续强势发展,设计一套完整的特许连锁加盟管理体系,全面完成企业核心竞争力的打造,以企业内力的打造构建柒牌的核心竞争力,三十字赠言,整体发展战略上：扬长避短，趋利避害，通过战略投资和整合性运作（见鱼骨图），提高自身的核心竞争力,最后的提醒-鱼骨图,阻碍成功因素？,连锁加盟体系,品牌力打造,总代理制度,产品力发展,整体行销战略,营销体制健全,作业流程再造,人力资源整合,企业内力打造,组织架构规划,核心竞争力,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,第六部分方案探讨,（一）柒牌特许连锁加盟体系的导入,选择特许连锁试点,打造柒牌强势品牌,柒牌特许连锁加盟体系全程攻略,双赢思维招商运作,编制联盟操作手册,形成柒牌经营特色,高效信息物流体系,PDCA循环系统,累积成功运作经验,一步攻略-打造柒牌强势品牌,-品牌力的提升是特许连锁经营的前提及成功保障，此部分详见品牌诊断报告-以下就八步攻略中的重要环节展开探讨,二步攻略-选择特许连锁试点,-建立柒牌特许连锁体制前，先进行试点尝试确定真正的市场需求状况-以福建地区为特许连锁导入的试点从而发展成样板市场，首先进行现有经销商清理整合工作，优胜劣汰，继而福建地区招商工作的全面展开，按严格的加盟流程进行经销商筛选,二步攻略-选择特许连锁试点,-福建地区的试点时间定为一年，这样经营中的季节性因素可完整地考虑进去-即使试点经营失败，公司也可及时抽身，并不影响其他战略方面的发展,三步攻略-累积成功运作经验,-如果柒牌特许经营的生命力在一年的试点经营中得到证实，必须进行为期半年的生命力再证实，确保特许连锁制度的全面成功（在一年半的时间里，福建以外的市场继续保持由代理商操控的连锁体系）,四步攻略-编制联盟操作手册,-在选择柒牌连锁试点的同时，着手编制联盟操作手册，为下一步的全国性战略扩张运作奠基-操作手册至少应包括两大板块：柒牌公司自己的扩张计划、经销商的经营业务指导-经销商经营业务指导至少应涵盖经营特许业务的详细方法,五步攻略-双赢思维招商运作,-使柒牌特许经营制度市场化的最佳方法是，向潜在经销商展示福建地区经营试点的成功，以证明柒牌在实践中的制度是正确的-建立严格统一的经销商选择、审查、考核标准，坚决取缔不符合公司制度（多品牌经营及店面“四不象”）的经销盲流,五步攻略-双赢思维招商运作,-严格按照发展一家、完善一家、成熟一家、再发展一家的双赢策略拓展市场-至此福建省外市场实现由目前代理商操控的自愿式连锁体系向特许连锁加盟体系的顺利过渡,六步攻略-高效信息物流体系,-随全国加盟商的不断拓展，产品合理快速的输送和调配成为销售及时顺畅的必要保证，信息沟通平台的建立越发重要-仓储中心、配送中心、生产中心等部门及下属加盟店构成了庞大的经营网络，没有以电脑管理为中心的信息物流系统难以有效运作,六步攻略-高效信息物流体系,-销售信息的有效分析和数字模型的建立，为柒牌产品有计划的生产和应对市场变化的快速反应提供科学依据，实际上更有利于产销体系的协调（此部分可由叶茂中公司协助招标软件公司）,七步攻略-形成柒牌经营特色,营业面上的特色-严格区分二、三线市场，推广出二、三线城市不同的个性化区域发展模式-二线城市地方电视台的贴片广告、字幕广告，节目主持人服装赞助等-三线城市专卖店的顾客忠诚度培养：积分奖励、免费干洗保养、联合质监局共同推出的宣传横幅等,四川三台地区经销商的高招,七步攻略-形成柒牌经营特色,形象面上的特色-统一VI(设计、陈列、营业员服饰、店头POSM)统一BI、MI(统一店头音乐、统一培训、统一销售话术)，通过专卖店运作程序设计、专卖店店铺管理、专卖店人员管理、专卖店服务规范，以强有力的CI整合提升单店营业额-文化是服装