新旧品管七大手法

新老品管七大手法,前言,当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在上述企业活动过程中应采用一些相应的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。,主要内容,第一章老品管七大手法简介第二章品管新七大手法概述第三章实施品管手法的方法第四章老品管七大手法详述第五章品管新七大手法详述第六章新老品管七大手法灵活应用,第一章老品管七大手法简介,老品管七大手法：检查表收集、整理资料排列图(柏拉图)确定主导因素散布图展示变量之间的线性关系因果图(鱼骨图)寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源,第一章老品管七大手法简介,老品管七大手法口诀：检查集数据柏拉抓重点（排列图）散布看相关鱼骨追原因（因果图）分层作解析直方显分布控制找异常,第二章品管新七大手法概述,1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。,第二章品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会正式命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。,第二章品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说亲和图法(KJ法)(AffinityDiagram)关联图法(RelationDiagram)系统图法(SystematizationDiagram)矩阵图法(MatrixDiagram)过程决策计划图法(PDPC法)(ProcessDecisionProgramChart)箭条图法(ArrowDiagram)矩阵数据分析法(MatrixDataAnalysisMethod),第二章品管新七大手法概述,二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图理清复杂因素间的关系；系统图系统地寻求实现目标的手段；矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图合理制定进度计划；矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,第二章品管新七大手法概述,第二章品管新七大手法概述,第二章品管新七大手法概述,三、品管新七大手法的特点：整理语言资料的工具将语言情报用图形表示的方法引发思考，有效解决零乱问题充实计划防止遗漏、疏忽使有关人员了解促使有关人员的协助确实表达过程管理工具，可以应用于QC以外的领域,四、使用新QC七大手法的五项益处1.迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点2.学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道3.重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要求成果4.了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼5.全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感,第二章品管新七大手法概述,第二章品管新七大手法概述,五、使用新QC七大手法的时机与理由解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决,第二章品管新七大手法概述,六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代老品管七大手法与品管老七大手法相辅相成与品管老七大手法的差异(见下表),第二章品管新七大手法概述,七、两种品管七大手法的区别两种品管手法之间相辅相成；,新旧QC手法使用范围,表示特别有效,表示有效的,表示有时采用,第三章实施品管手法的方法,第一节脑力激荡法概述第二节创造性思考方法汇集第三节关于团队的理解,第一节脑力激荡法概述,一、什么是脑力激荡法1938年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。,二、脑力激荡法的四原则拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,第一节脑力激荡法概述,三、脑力激荡法的规则让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说PASS。持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASS在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。记录所有之意见。鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。轻松有趣。,第一节脑力激荡法概述,四、脑力激荡法的实施脑力激荡会议准备A时间：30分左右，不要超过一小时B会议室：安静、不受别事打扰，电话最好切掉C人员五到十人D记录员最好有二人E准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议,第一节脑力激荡法概述,四、脑力激荡法的实施脑力激荡法实施注意事项A选择合适的主题，且不易过大B不能同时有两个以上的主题。C使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。D事后需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取能解决问题的创意。E成员最好受过创造性思想训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。,第一节脑力激荡法概述,四、脑力激荡法的实施脑力激荡法应避免的词句运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀1)理论上可以说得通，但实际上并不如此；2)恐怕上级主管还不会接受；3)以前试过了；4)违反公司的基本政策或方针；5)会被人讥笑的；6)没有价值吧；7)可能没有这么多的时间；8)可能大家不会赞成；9)我以前想过了，只是没有多大的把握；10)以后才想想看，或以后才研究吧！等等,第一节脑力激荡法概述,五、脑力激荡法实施效果据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。,第一节脑力激荡法概述,一、5W1H法二、4M1E法三、3多原则四、ECRS法五、改善12要点法六、缺点列举法七、希望列举法八、逆向思考法,第二节创造性思考方法汇集,一、5W1H法1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？,第二节创造性思考方法汇集,二、4M1E法1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？3.Material(材料)：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？4.Method(方法)：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？5.Environment(环境)：环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？,第二节创造性思考方法汇集,三、3多原则1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？,第二节创造性思考方法汇集,四、ECRS法1.E：Elimination(剔除)可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并)可不可以将之合并？3.R：Rearrange(重排)顺序改一改可以吗？4.S：Simplification(简化)简单化些，不要那么复杂可以吗？,第二节创造性思考方法汇集,五、改善12要点法1.排除：不要可以吗？2.正与反：反过来可以吗？3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？5.扩大与缩小：变大会如何？变小吗？6.结合与分离：合并会如何？分开呢？7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？8.附加与分散：把它附加进去可以吗？9.变换顺序：将顺序改变会如何？10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？,第二节创造性思考方法汇集,六、缺点列举法尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如：这个东西有哪些缺点？如何改比较好？这个做法有哪些不理想之处？如何改？,第二节创造性思考方法汇集,七、希望列举法透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如：这个东西如能XX一定会更好吗？这个程序、方法如能XX一定会更好吗？,第二节创造性思考方法汇集,八、逆向思考法将过去的系统、经验以相反方向做思考。如：1.餐厅要侍者，不要会如何？2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？3.一向往东走，改往西走是否不堵车？4.客人来店买，改送到家会如何？,第二节创造性思考方法汇集,一、团队的定义Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose,performancegoals,andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责的小集体。摘自团队的智能-TheWisdomofTeamsJonR.KatzenbachK=1+3.32Log100=7.64(=8)H=R/K=18.3/8=3;平均值X=100.10;S=3.57Cp=16/6*S=0.746;Cpk=0.756or0.738,第七节控制图,一、定义控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形。二、控制图的发展控制图是1924年由美国品管大师Shewhart博士发明。因其用法简简单且效果显著，人人能用，到处可用，遂成为实施品质管制时不可缺少的主要工具，当时称为(StatisticalQualityControl)。,第七节控制图,三、控制图的目的控制图和其它的统计图（趋势图、推移图）不同，因为它不但能够把数据用曲线表示出来，观察其变化的趋势，而且能显示变异是属于机遇性或非机遇性，以指示某种现象是否正常，从而采取适当的措施。,第七节控制图,四、控制图的类型按控制图的用途分类分析用控制图控制用控制图控制图根据质量数据的类型可分为：计量值控制图计数值控制图根据所控制质量指标的情况和数据性质分别加以选择。例如下表：,第七节控制图,第七节控制图,X-R控制图。是最常用、最基本的控制图，它用于控制对象为长度、重量、强度、纯度、时间和生产量等计量值的场合。X-S控制图。此图与X-R图相似，只是用标准差图(S图)代替极差图(R图)而已。极差计算简便，故R图得到广泛应用，但当样本大小n10或12时，应用极差估计总体标准差的效率减低，最好应用S图代替R图。X-R控制图.此图与X-R图也很相似,只是用中位数图(X图）代替均值图（X图）。由于中位数的计算比均值简单，所以多用于现场需要把测定数据直接记入控制图进行管理的场合。X-Rm控制图。多用于下列场合：(1)采用自动化检查和测量对每一个产品都进行检验的场合；(2)取样费时、昂贵的场合；(3)如化工等过程，样品均匀，多抽样也无太大意义的场合。由于它不像前三种控制图那样能取得较多的信息，所以它判断过程变化的灵敏度也要差一些。,第七节控制图,P控制图。用于控制对象为不合格品率或合格品率等计数值质量指标的场合。Pn控制图。用于控制对象为不合格品数的场合。由于计算不合格品率需要进行除法，比较麻烦。所以在样本大小相同的情况下，用此图比较方便。c控制图。用于控制一部机器、一个部件、一定的长度、一定的面积或任何一定的单位中所出现的缺陷数目。例如，铸件上的砂眼数，机器设备的故障数等等。u控制图。当样品的大小变化时应换算成每单位的缺陷数并用u控制图。,第七节控制图,五、控制图的原理,控制界限的构成以加减3个标准差来订立。,第七节控制图,六、控制图的制作步骤计量值控制图（X-R控制图）确定产品型号、工序名称、品质特性。确定控制图格式，并规定子组大小(2-5个数据为一组,一般为4-5个)、频率。收集100个以上数据,依测定的先后顺序排列。将各组数据记入数据表栏位內。计算各组的平均值X。计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。,第七节控制图,计算总平均K(为组数)计算极差的平均R计算控制界限X控制图:中心线(CL)=X控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=之值,随每组的样本数不同而有差异,但仍遵循三个标准差的原理计算而得,今已被整理成常用系数表。,第七节控制图,绘制水平中心线及控制线,将各点点入图中并用短实线依次连接。根据下列判断准则判定制程是否存在特殊原因。七、控制图的判读超出控制界限的点：出现一个或多个点超出任何一个控制界限是该点处于失控状态的主要证据。,第七节控制图,链：有下列现象之一即表明过程已改变连续7点位于平均值的一侧。连续7点上升(后点等于或大于前点)或下降。,第七节控制图,明显的非随机图形：应依正态分布来判定图形，正常应是有2/3的点落于中间1/3的区域。,第七节控制图,作控制图的目的是为了使生产过程或工作过程处于“控制状态”.控制状态即稳定状态,指生产过程或工作过程仅受偶然因素的影响,产品质量特性的分布基本上不随时间而变化的状态.反之,则为非控制状态或异常状态.控制状态的标准可归纳为二条:第一条,控制图上点不超过控制界限;第二条,控制图上点的排列分布没有缺陷.,第七节控制图,八、思考题,第七节控制图,请计算控制界限？判定规程是否稳定？,第七节控制图,九、过程能力计算与直方图方法一样，但其中：,第五章品管新七大手法详述,第一节亲和图第二节关联图第三节系统图第四节矩阵图第五节PDPC图第六节箭条图第七节矩阵数据解析法,第一节亲和图,一、定义把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。,第一节亲和图,二、应用时机讨论未来的问题讨论未曾经历的问题针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估,第一节亲和图,三、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于市场调查和预测用于企业方针，目标的判定及推展用于研究开发，效率的提高用于TQM的推行,第一节亲和图,四、亲和图特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题打破现状，产生新思想掌握问题本质，让有关人员明确认识团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识,第一节亲和图,五、亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上,第一节亲和图,六、亲和图制作步骤1.决定主题2.针对主题来进行语言资料的收集3.重新讨论确认，修正语言资料4.语言资料卡片化5.卡片的汇集、分组6.制作亲和卡7.卡片的配置排列8.完成亲和图。,第一节亲和图,1、决定主题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”、“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等,第一节亲和图,2、针对主题来进行语言资料的收集就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，并用简明的语言表达。收集意见的方式主要有：直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法3、重新讨论确认，修正语言资料,第一节亲和图,4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。,为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？,征求孩子们的意见,回忆以往经历的愉快假期,找到几种价钱范围,找到各年龄层次都有活动的地方,将假期与出差联系起来,确定总开支,联系一个有创见的旅行社,翻阅家庭图片,考虑每个人的爱好,5、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别(卡片编组),为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？,征求孩子们的意见,回忆以往经历的愉快假期,找到几种价钱范围,找到各年龄层次都有活动的地方,将假期与出差联系起来,确定总开支,联系一个有创见的旅行社,翻阅家庭图片,考虑每个人的爱好,第一节亲和图,6、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容,统一全家对理想假期的看法,确定最大的开支,利用各种渠道研究如何度假,第一节亲和图,7、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图,第一节亲和图,为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？,征求孩子们的意见,回忆以往经历的愉快假期,找到几种价钱范围,找到各年龄层次都有活动的地方,将假期与出差联系起来,确定总开支,联系一个有创见的旅行社,翻阅家庭图片,考虑每个人的爱好,统一全家对理想假期的看法,确定最大的开支,利用各种渠道研究如何度假,第一节亲和图,六、相关注意事项按各因素之间的相似性分类应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题擅用“头脑风暴法”,第一节亲和图,七、收集资料时注意事项搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法等方式进行集体思考，利用共同参与、互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法,第一节亲和图,七、收集资料时注意事项1.搜集正确的资料：避免造假、不实2.避免主观的判断：保持客观的态度3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述What：什么事、物Who：与谁有关、对象与执行者When：何时发生、发生时机Where：在何处发生、地点与位置Howmany/much：发生的次数、数量或程度How：如何发生的、发生的形式,第一节亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的快餐店,坐堂订餐,八、实例,第一节亲和图,思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1.包装错误、2.锅炉故障、3.机器老旧、4.物料延误、5.产品色泽太深、6.经常停电、7.停水、8.机器保养不周、9.原料贮存变质、10.设备操作不当、11.人员疲劳、12.工作环境差、13.人员不足、14.人员流动高、15.订单日期太近、16.订单临时增加、17.通知生产太迟、18.产品重量不符合。,親和圖答案,參考,第二节关联图,一、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,第二节关联图,二、适用范围:用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开,第二节关联图,三、应用最佳时机当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用关联图拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。,第二节关联图,三、应用最佳时机1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时2.欲深入探讨该问题事件3.想要使各关系与要因间逻辑明确4.想要掌握问题的来龙去脉,第二节关联图,四、关联图的特点：适合整理原因非常复杂的问题容易取得成员的一致意见从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题形式自由，有助于因素之间的连接和转换可打破先入为主的观念,第二节关联图,五、关联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）,第二节关联图,中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）,第二节关联图,六、关联图做法：决定题目以标记写出主题小组组成集合有关部门人员组成小组资料收集运用脑力激荡，寻找原因用简明通俗的语言作卡片连接因果关系制作关联图修正图形讨论不足，修改箭头找出重要项目、原因并以标记区别形成文章整理成文章使别人易懂提出改善对策,第二节关联图,七、制作关联图步骤制作原因、问题卡片排列卡片：依因果关系排列决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果将所有的卡片用箭头连接，形成关联图看关联图，明确因果关系的合理性,第二节关联图,八、判别方法箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,第二节关联图,九、注意事项要针对复杂的因果关系原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑针对找到的原因排序时适当调换位置中间关键因素也要作为主因对待,第二节关联图,十、案例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,第二节关联图,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,關聯圖答案,第三节系统图,一、定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,第三节系统图,二、适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开制订质量保证计划,对质量活动进行展开可与因果图结合使用目标、方针、实施事项的展开明确部门职能、管理职能对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开,第三节系统图,三、系统图的特点很容易地对事项进行展开易于统一成员的意见容易整理，手段又一目了然,第三节系统图,四、系统图类型对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的,第三节系统图,四、系统图类型构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段,第三节系统图,五、系统图做法确定目标或目的提出手段和措施确定所设定目标的限制条件评价手段和措施第一次展开，讨论出达成目的的手段第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止制作实施手段的评价表绘制措施卡片，作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划，确定进度、责任人,第三节系统图,六、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑,第三节系统图,七、系统图优点虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。并具有以下优点：,第三节系统图,七、系统图优点1.图形一目了然2.完整做出系统分析，避免遗珠之憾3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力4.思考具逻辑性，不会偏离主题,第三节系统图,八、案例,第三节系统图,思考题,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示：从5个方面考虑不足现象。即教养、整理、整顿、清扫、清洁。,如何提高个人魅力?如何提高团队凝聚力?,系統圖答案,（可能不良原因）第一章,（可以採用的對策措施）,第四节矩阵图,一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,第四节矩阵图,二、适用范围:所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因等要素之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：1.探讨多组资料群间的相互关系时2.需要将对策事项做多元性评估时3.参与者评估复杂事件时,第四节矩阵图,二、适用范围明确各机能与各单位间的关系明确质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间的关系明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系,第四节矩阵图,三、矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形,第四节矩阵图,四、矩阵图种类L型矩阵图,第四节矩阵图,四、矩阵图种类T型矩阵图,第四节矩阵图,四、矩阵图种类Y型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,第四节矩阵图,四、矩阵图种类X型矩阵图,第四节矩阵图,四、矩阵图种类C型矩阵图,第四节矩阵图,四、矩阵图种类P型矩阵图(多角、多边形),第四节矩阵图,五、矩阵图做法：1、确定事项：如印刷用布污损问题2、选择构成事项影响的因素群：1）不良现象因素群；2）不良原因因素群；3）加工过程因素群3、选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图,4、讨论确定各组要素的组成5、绘制矩阵图1）根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应的行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素2）确定表征因素之间关联关系的符号，通常用“”表示两个因素之间存在密切关联关系，“”表示两个因素之间存在一般关联关系，“”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。,第四节矩阵图,6、对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。,第四节矩阵图,7、解释矩阵图特征：通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。,第四节矩阵图,8、数据统计寻找着眼点对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。9、制订针对问题根源的纠正措施10、验证所采取的措施有效性,第四节矩阵图,第四节矩阵图,六、应用矩阵图的优点1.易累积众人的经验。2.容易掌握全体要素间的相关性。3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。4.避免太过详细或抽象的表现方式。,第四节矩阵图,七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。,第四节矩阵图,演练各种原材料特性比较矩阵图,:最佳:良好:好:稍差:差,矩陣圖答案,演練各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳:良好:好:稍差:差,第五节PDPC法,一、定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,第五节PDPC法,二、应用时机事项进展中给予预测，判断各种问题为避免重大事故发生充实计划，以免措手不及,第五节PDPC法,三、适用范围方针管理中实施项目的计划拟订制程中不良现象的防止及对策拟订重大事故预测及防止新产品、新技术的开发主题的计划决定用于组织均衡生产，材料供应用于制定双边或多边谈判方案甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等,第五节PDPC法,四、PDPC法的特点PDPC法是动态的手法PDPC法兼具预见性与临时应变性PDPC法能提高目标的达成机率PDPC法利于负责人对整个局势的掌握PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥,第五节PDPC法,五、PDPC法分类：顺向进行式(类型),第五节PDPC法,五、PDPC法分类：逆向进行式(类型),第五节PDPC法,六、顺向进行式PDPC法做法：确定所要解决的课题，明确起点与最终目标提出达到理想状态的手段、措施、步骤对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，提出解决对策决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来落实实施负责人及实施期限在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图,第五节PDPC法,七、逆向进行式PDPC法做法：确定课题，明确初始状态和最终预期结果充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故列出图标，描述可能发生重大事故的经过针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图,第五节PDPC法,八、注意事项：应用否定式的提问完善和优化程序事件随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形，实施动态管理最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准备，力争实现最佳方案和系统图区别和箭条图混淆不要错用成关联图,第五节PDPC法,九、案例:防止产品搬运过程中倒置,第五节PDPC法,演练1:某维修QCC小组制订保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作。,演练2:试运用PDPC图法，设想从接到顾客订单开始，策划制订生产的PDPC图，以确保能准时满足顾客交付要求(按时、按质、按量)。,演练3:试运用PDPC图法，设想从接到网友MM发出的见面邀请那一刻，如何策划确保与网友MM准时约会。,PDPC法答案,演練:某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作,第六节箭条图,一、定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,第六节箭条图,二、箭条图记号名称：1.A作业完成才可开始B作业2.A为先行作业，B为后接作业3.B与C为平行作业4.表示结合点或起点或终点5.表示须花时间之作业6.表示不须花时间之作业7.圈内之数字示作业顺序8.一个作业只能用一个箭头9.不得有回路,第六节箭条图,三、适用范围用于新品开发计划和管理用于产品改进计划制订和管理试生产阶段计划制订和管理量产阶段计划制订和管理工厂迁移计划及管理工程安装、修缮计划和管理各种事务的统筹,第六节箭条图,四、箭条图的特点确定关键路径，各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化对计划的安排有条不紊,第六节箭条图,五、箭条图做法：明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。画出要经线，计算要经线日程,第六节箭条图,六、箭条图关注点：确定项目工期通过确定关键路线，控制项目总进度关键路线（要经线）确定原则：该线路上的任何作业有所变化都会影响到总工期的变化，即剩余时间为零的作业构成的路线通过确定各作业的最早开工时间和最晚开工时间，以优化组织资源配置与合理分配,第六节箭条图,七、日程时间计算方法1.最早结合点日程的计算最早结合点=最早结合点日程+作业所需天数最早结合点=最大的(最早结合点日程+作业所需天数)2.最迟结合点日程的计算最迟结合点=最迟结合点日程-作业所需天数最迟结合点=最小的(最迟结合点日程-作业所需天数)3.剩余时间的计算剩余时间=最早结合点-最迟结合点4.最早开始日程=最早结合点日程,第六节箭条