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绩效管理,人力资源部2020年5月5日,2,为什么需要绩效管理绩效管理是什么绩效管理的重点绩效管理的误区xxxx公司的绩效管理体系问题答疑,目录,3,为什么需要绩效管理？,4,人们为什么不喜欢绩效评估？,被评估者的焦虑：由于蒙在鼓里而带来的担心对可能带来的批评或惩罚感到焦虑害怕自己的弱点被暴露出来,5,评估者的焦虑：认为这件事情没有意义担心因此与员工发生的冲突,人们为什么不喜欢绩效评估？,6,为什么我们需要绩效管理？,组织为什么需要？,组织的使命,组织的战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的职责,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,7,为什么我们需要绩效管理？,管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整,8,为什么我们需要绩效管理？,员工为什么需要？员工有更高层次的需要员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞争力,9,绩效管理是什么？,10,绩效考核绩效管理？,11,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理是：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程；是事先的沟通与承诺。,绩效考核是：管理过程的局部环节和手段；侧重于判断与评估；只出现在特定的时期；事后的评价。,12,绩效管理流程图,目标分解工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,13,绩效管理流程,绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间,14,绩效评估：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效管理流程,15,绩效管理中的重点,16,如何制定计划？,为什么要做计划？制定计划的依据制定计划的程序制定计划的步骤,17,为什么要做计划,通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现计划是考核的起点和基础计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径,18,为什么要做计划绩优员工的特征,做什么？,为什么做？,怎么做？,工作指向,工作能力,工作愿望,成效：做正确的事情,效率：把事情做正确,在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为不知道该做什么好不知道怎么做做事受阻,19,制定计划的依据,20,S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely时限：必须在确定的时限内完成,制定计划的程序应遵循的原则,21,讨论并分析以下目标是否合乎标准,1、将应收帐款天数由2000年的100天减少到2001年的60天2、在2001年第一季度所有的经理和至少90%的员工已经建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具3、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度,22,按轻重缓急顺序衡量的标准评估/反馈1.在XX月完成XX项目运货全部按时到达，客户完全100%满意，并及时负款2.本年度节省去年全年完成销售目标的情况运营成本的15%下，节省15%的成本3.骨干员工流失率低于上年度流失率为3.5%竞争对手1-2%，人力今年3%资本指数高于去年水平,案例分析,23,计划制定练习,24,制定计划的步骤Step1组织目标分析,公司/本部门目前的整体工作目标是什么？本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？,25,制定计划的步骤Step2岗位职责分析,以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？,26,制定计划的步骤Step3目标/任务设定,为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体的工作任务？设定的目标应与部门的目标保持一致对常规性任务和阶段性任务进行区分常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条）任务应当是明确、具体的管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望,27,制定计划的步骤Step4任务衡量标准确定,客观标准与主观标准的平衡尽量采用量化的任务衡量标准衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上,28,制定计划的步骤Step5重要性/权重分析,需要分析哪些指标？对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现,29,制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表,用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具,个人所承担的部门业绩指标日常工作、资源占用较大的常规工作任务,本考核期所特有的重要任务,30,常规性工作个人所承担的部门绩效指标重复性的工作（每天、每周、每月）针对的工作对象、工作方法与以往类似阶段性工作以项目的方式运行，阶段性的工作针对的工作对象、工作方法与以往不同,制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表,31,变更后的工作任务在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。,制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表,32,工作改进计划通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提出工作改进计划。,制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表,33,？,绩效管理中的重点,沟通,制订计划时的沟通,业绩评估时的沟通,计划执行时的沟通,34,计划的沟通和确认目的,是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识透明化管理规范化管理,35,计划的沟通和确认沟通步骤,概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务对员工的期望：具体任务、衡量标准等鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受,36,计划的沟通和确认沟通步骤,对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源,37,计划的沟通和确认沟通步骤,总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效标准在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度，并提供必要的指导,38,计划实施过程的沟通,39,新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求,计划实施过程的沟通何时需要辅导？,40,将工作分成若干阶段每个阶段的内容不能太多或太少让下属循序渐进，分阶段吸收每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问列出每个阶段的重要性,计划实施过程的沟通如何辅导？,41,评估结果的沟通沟通前准备（事务准备）,收集有关考核项目的绩效数据提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息事先完成与自己上级的沟通提前做时间计划、通知员工沟通时间预期可能出现的沟通困难戒过于自信等不良情绪,避免主观臆测,42,评估结果的沟通沟通前准备（问题准备）,是否存在意外的绩效结果你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？,43,评估结果的沟通沟通的步骤,营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因评价工作能力上的强项和有待改进的方面探讨改进的方案,44,评估结果的沟通沟通的原则,维护自尊,增强自信认真聆听,善意的回应鼓励参与目光接触作记录善于提问复述或重复对方的话总结理解,45,评估结果的沟通沟通中的技能运用,鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲,46,评估结果的沟通沟通反馈（正面）,正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,47,评估结果的沟通沟通反馈（负面）,负面的反馈：具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,48,评估结果的沟通沟通反馈（要求）,反馈要求：真诚具体地说明下属在表现上的细节具体反映了下属哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响,49,评估结果沟通沟通反馈(可能出现的问题）,反馈中可能出现的问题：下属不接受你所建议的方法你没有第一手的事实依据下属没有能力改变的行为下属不乐意接受反馈你不能提供改善的建议,怎么办?,50,评估结果的沟通总结,自我反省，有无成就与员工共同制定业绩改进计划与员工设定下期工作计划,51,绩效管理中的误区,52,绩效管理中的误区,对管理人员：不是清楚的将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分对员工：“知”的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌,53,绩效管理中的误区,考核结果调成正态分布评价标准笼统,概括考核结果决定绩效工资以强制性排队决定绩效,考核结果应严格按预定的评价标准衡量,通过逐步调整评价标准使考核结果趋于正态绩效考核具有合同性质,必须量化;如无法全面也要找出具有代表性的部分为衡量指标考核结果是影响绩效工资,但最根本的目的是持续改进绩效;重在整改绩效考核是以约定的指标衡量,是刚性的并作为计算绩效工资的依据.强制性排队是相对性的,只作为内部管理使用的工具,54,xxxx公司的绩效体系是什么样的呢？,55,xxxx公司绩效管理体系总体介绍,绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核的结果控制与应用绩效考核的流程绩效考核使用的工具,56,1、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体管理能力；2、对个人、组织关键绩效目标的设定、执行、沟通、评估与反馈进行规范管理；3、使考核结果成为人力资源管理的依据。,xxxx公司绩效管理的目的,57,xxxx公司绩效管理体系设计原则,1、强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路2、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,58,xxxx公司绩效管理执行原则,1、公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,59,Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象,1、绩效分类：部门考核个人考核2、考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,60,考核对象、内容、频次,61,考核权限,62,考核关系,被考核者（部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,民主管理委员会,人力资源部,63,考核评价,1、对考核指标，评价标准原则上分为5级（车间工人除外)：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价（如下）,64,2、各指标评价等级所对应的分值如下：,考核评价,各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分数,65,考核结果的应用部门考核结果,部门考核结果应用：有质量考核的车间：质量考核成绩不影响部门月度工资总额，部门考核成绩只影响部门负责人的月度工资发放。无质量考核的车间：部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的月度绩效工资发放。处/室：部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的月度绩效工资发放。,66,考核结果的应用个人考核结果,个人考核结果应用：用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划作为员工选拔和培训的效标,67,绩效考核的流程部门考核流程,68,绩效考核的流程个人考核流程,69,绩效考核使用的工具绩效计分卡,70,绩效考核使用的工具绩效计分卡,制定绩效计分卡的关键点拼图式指标分解,所有下属的绩效指标总和要达到或超过主管的绩效指标重点突出,考核项目重在关键项目考核标准合理,准确量化的绩效指标,易于收集数据作为评估和考核的依据严肃对待制定的绩效指标,精心策划,慎重更改,言出必行,71,持续改善绩效考核的流程月度评估,合格,依指标评估考核按流程进行管理按PDCA优化,72,绩效考核使用的工具绩效月度评估表,73,绩效考核使用的工具绩效月度评估表,月度评估的关键点严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量绩效负责人自己收集数据,先进行自评在部门评估会上由主管和同僚审阅认定月度评估重在纠偏