胜利油建综合项目管理信息系统项目述标

建设有生命力的企业管理信息平台,杭州新中大软件股份有限公司徐关潮2020/5/5,“胜利油建公司综合项目管理协同平台”项目述标,提纲,合作伙伴及项目组介绍,2,1,3,项目理解及方案实现思路,软件设计与方案陈述,4,方案特点及优势总结,本项目相互助力的两项要求,特级资质考评要求,企业项目（三级、异地、多项目）管理需要,分公司、集团公司,项目目标的把握与理解,项目部,数据采集与快速上线要求,数据集成要求,业务流程梳理及责权明确,信息化基础数据“统一”,在胜利油建已经使用信息系统进行管理，并且取得一定成绩，存在管理依赖性的情况下，如何“统一”基础数据变得尤为重要且困难,理顺业务流程，并且明确总部各职能部门、事业部、分子公司、项目部，在相关业务中的职责是信息化建设的基础，即明确各组织“需要做什么？”,项目部异地经营及项目经理部上网条件限制等客观存在的因素，以及员工传统管理模式改革变迁需要一定压力及动力，项目基础数据采集变得困难,在业务基础数据与财务基础数据没有统一的基础上，实现财务的集成变得非常困难。同时，业务理解，数据定义等需要财务与业务专业知识的积累,5,项目的4个关键点,实现思路：成熟产品+平台化配置,胜利油建针对性应用系统,新中大成熟产品、灵动技术、案例积累,流程、职责、输出、控制等要求,项目支持：成熟产品与灵动技术,项目支持：新中大红旗用户计划,企业信息化长远规划支持,提纲,合作伙伴及项目组介绍,2,1,3,项目理解及方案实现思路,软件设计与方案陈述,4,方案特点及优势总结,新中大概况,成立于1993年，2000年完成股份制改造，注册资本4411万，分支机构37个，直属员工1026人,11,新中大概况,新中大先后通过ISO9000国际质量体系认证及软件成熟度CMM3级评估,12,营销服务网络,全国从事营销和服务的新中大工程师逾3000人,完整的营销服务网络让客户感受本地化服务的优质和便捷,49家分支机构483家联盟体成员,历程,年度,1993,2009年年底推出I6P10.0版本，支持门户及电子商务,国际工程造价软件,2007年软件多组织改造，基于SOA架构推出面向对象的产品I6p7.0,2008年整合公司产品，推出I6P8.0,2005年完善基于赢得值理论的成本管理psoft5110,2010年5月推出16P11.0注重业务积累与分析,全国首家基于SQL、ORACLE的大型财务管理软件,2000年开发项目管理软件PSOFT1.0,2004年企业级多项目管理软件PSOFT5.0,工程项目管理软件开发年限,计划到2015年，基于新一代平台，推出3G应用全面支持，管理智能化以及在线知识服务的I6P15.0版本,14,软件自主知识产权（软件著作权）,15,系统集成能力：863项目成果,16,参与资质制定：,特级企业品牌软件厂商市场占有率,数据截止2010年11月1日,同类项目业绩（特级企业57家）,19,同类项目业绩（特级57家）,20,山东项目为分公司积累大量实施骨干,项目获奖情况,22,项目获奖情况,23,住建部对项目的肯定,24,项目组织与资源保障,新中大组织保障P185,提纲,合作伙伴及项目组介绍,2,1,3,项目理解及方案实现思路,软件设计与方案陈述,4,方案特点及优势总结,提纲,软件设计与方案陈述,3,3.1,技术方案及特点,3.2,中标后工作设想,28,3.3,服务承诺,新中大技术方案及特点,成熟产品10年的积累，成熟系统软件，稳定可靠全国最多、最早施工企业企业级多项目管理应用案例灵动技术灵动技术，适合企业发展和业务流程变革的需求实现多方协同，助客户达到多层级管理注重知识积累软件在客户实践运用过程也是我们行业知识积累的过程,29,功能全面满足建设部考评标准,30,成熟功能,支持异构系统数据抽取与展示综合能力,信息综合,先进灵动适用,前五名应收款,集团报表,资金预测与执行,成熟功能,招投标业务与流程管理,35,成熟功能,自主知识产权的进度控件，与P6、project成熟接口,36,成熟功能,使用对象集团、分公司、项目部质量技术部管理特点质量知识库积累与应用施工组织设计、专项施工方案的审批关键人员人员任命、特殊作业人员证书管理各级巡检与不符合项的关闭管理,质量目标,质量计划,质量检查,整改验收,质量考核,质量知识库（法律法规、行业标准、专项施工方案、施工组织设计等）,成熟的技术质量管理,成熟功能,成熟的HSE管理,成熟功能,体现合格“供方”准入与专业合同管理,39,成熟功能,体现需求与响应的物资管理,40,成熟功能：设备管理,1、设备台帐2、设备需求与响应3、设备使用管理,1、设备租赁合同管理2、设备入场登记,应用范围：,管理特点：按照设备所有者、经营者、使用者三个角度管理设备提高项目部设备使用成本意识,最具项目管理特色的HR系统,成熟功能,成熟功能,最具项目管理特色的HR系统,成熟功能,主动的风险预警与控制,44,成熟功能,基于赢得值原理的成本管理系统,45,成熟功能：竣工管理,竣工计划,缺陷处理,调试管理,质量竣工资料,竣工资料,竣工结算,竣工决算,竣工归档竣工资料检索,竣工知识库,竣工资料归档规则,成熟功能,技术知识库项目策划开工报告、竣工报告施工组织设计审批专项施工方案审批QC工作管理达标创优计划,体现支持主动积累和方便应用的知识管理,成熟功能,与业务集成的专业档案、图纸管理,灵动技术,49,公司管理特性的适应性,方案应用架构设计,工程处,分公司,工程处,数据挖掘分析,企业管理信息化应用平台,事业部,分公司,项目部1项目部2项目部3项目部4项目部5。项目部N,集团公司,业务方案：模式一,业务方案：模式二,基于SOA技术的基础平台,联盟体结构模型,WBS工作分解结构,CBS成本分解结构,业务控制模型,OBS组织分解结构,计算机软件系统层,信息层,面向工程企业的建模,映射,多组织管理模型,灵动技术：组织建模与功能建模,利用组织关系树建立多种动态组织关系,面向对象的功能建模,灵动技术：管控模式选择,58,适应性：单据自定义,单据自定义应用范例,适应性：图形化工作流,软件截图,适应性：向导式的自定义报表,可扩展性：望向接口平台,统一用户单点登录,可扩展性,安全日报预警信息移动通信。,与移动通信的集成,灵动技术,系统维护：角色与分级授权；信息安全与管理狗；智能升级支持,64,知识积累,65,实施经验积累,业务积累,知识积累,提纲,软件设计与方案陈述,3,3.1,技术方案及特点,3.2,中标后工作设想,67,3.3,服务承诺,保障项目进度的建议及措施,调研及数据规范,服务领导层,试点与完善,全面推广应用,项目关键组织,标准化及编码委员会核心是基础数据标准化（物料、往来单位等）组织及流程改进委员会核心是解决组织及职责划分、控制点的把握目标及绩效管理委员会核心是目标制定及执行情况的管理业务数据归集与绩效考核,流程梳理及模块责任落实,招投标,招投标,合同,合同,合同,合同,人力资源,设备,成本,成本,成本,安全,竣工,进度,质量,档案,竣工,质量,技术管理,70,举例,岗位与功能对应,岗位与信息化任务落实,71,举例,信息报备方式明确,信息化的“信息”分三六九等,过程数据,企业信息规划,基础数据准备,工作开展初步设想,调研及数据规范,服务领导层,试点与完善,全面推广应用,服务领导：内部报表,t,项目部,事业部,股份公司,分子公司,内部报表实现流程,模板设计,报表填报,统计汇总,汇总单位,上报单位,任务发布与跟踪,报表订阅分发,公司领导,软件实现过程,工作开展初步设想,调研及数据规范,服务领导层,试点与完善,全面推广应用,试点项目选择建议,试点项目选择考虑分类因素,建设工程总承包（D+B，EPC，EP，PC等）,施工总承包（MC）,项目管理承包,项目管理承包（PMC）,项目投融资运作模式（BOT、BT、BOOT等）,项目生产经营模式划分（直营项目、联营项目）,项目代建（CM）,项目管理团队（PMT）,地域划分（北京地区、外埠项目、国外项目）,工作开展初步设想,调研及数据规范,服务领导层,试点与完善,全面推广应用,功能实施覆盖,组织覆盖,项目覆盖,功能与模块覆盖,时间覆盖,应用广度：应用情况与覆盖度检查,应用深度（例）：成本管理自动化与财务业务一体化,成本核算自动化方案,财务业务一体化方案,非考评表所需功能细化、亮点总结,1,2,3,应用信息化管理范围管理精度信息上报频率管理标杆建立与对比风险及改进,第三阶段工作,提纲,软件设计与方案陈述,3,3.1,技术方案及特点,3.2,中标后工作设想,84,3.3,服务承诺,内部顾问培训承诺：3人以上,对软件公司实施顾问的认识第一阶段：实施顾问是医生：问题诊断第二阶段：实施顾问是老师：知识转移第三阶段：实施顾问是教练：方向引导,管理顾问绝不是保姆,对企业内部顾问的要求：配置及使用,对一般操作员的要求：使用,知识转移,第一阶段：项目管理信息化概论第二阶段：调研、需求分析、业务配置、分级授权第三阶段：日常操作培训、平台开发配置培训第四阶段：系统交付培训,培养内部顾问，授人以渔,渔,培训时间维度,培训对象维度,信息中心：平台化开发、平台化配置、分级授权公司领导：报表查询、待办事项处置应用层：日常操作培训,88,内部顾问：配置及深化应用,89,功能及服务承诺,功能承诺新中大I6P工程版软件功能满足建设部信息化考评中的功能要求服务承诺享受“红旗用户”各项政策重点资源保障：咨询、研发、实施、服务资源总裁、事业部总经理定期回访需求绿色通道服务等免费服务期限：项目验收后1年,售后服务关键承诺,提纲,合作伙伴及项目组介绍,2,1,3,项目理解及方案实现思路