管理者的领导力提升-101031-尚丰

主讲人：尚丰,管理者的领导力提升,管理者的领导力提升,前面的4句话,第一句话：不做没有意义的事明确课程的定位和意义第二句话：做事就要有收获锁定课程要达到的目的第三句话：承诺是做事的基础讲师承诺和你的承诺第四句话：愉悦是做事的保障放松身体提升效果,管理者的领导力提升,授课提纲,管理者的团队领导力打造情境领导力与沟通能力提升,管理者的团队领导力打造如何实现团队的“真正成型”,管理者的领导力建设具备领导思维，实施角色转换,管理者的领导力提升,管理者的领导力建设具备领导思维，实施角色转换,管理者的领导力提升,管理者的思维转变理解管理与领导的区别,领导力是什么？通过你自身的努力，让越来越多的人自愿的跟随你去实现越来越大的目标的能力。前提是：这种能力不是组织赋予你的刚性的能力，如果是这样，那就是管理，因为有层级。,管理者的领导力建设,管理强调的是执行计划，领导强调的是建立愿景；管理针对于事，领导关注于人，强调对人的吸引力；管理者的权利来自职位，是授予的，领导者的权利来自影响，影响力是没法授予的；,管理者的领导力提升,作为公司的中层管理者，必须认识到，主管的工作是领导他人、激励别人的过程，此时首先要具备领导者的眼光与意识。眼光抬头远望市场发展：根据市场调整团队，从20到60转变低头细观团队下属特点：为后期人员培养与激励做参考意识具备培养人才的意识他好你才好，不然一起慢慢变老,管理者的领导力建设,管理者的思维转变理解管理与领导的区别,管理者的领导力提升,具备领导魅力与思维管理者的七大领导标准,让下属感觉“可预期”下属需要知道领导的要求做好“服务兵”领导者需具备差异化服务意识，与下属配合解决问题言必施，行必果思维改变影响他人，适应变化，带领下属探索未知领域懂授权从授能到授责到授权，让60向+20转变，让-20自动离开关心并协助员工成长如果你想培养一个人，你要让其去立功共同的价值观能够团队中的归属情感与文化情感广听建言通过下属建言，巧妙甄别下属执行力,管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,思想自省化具备you/me/how思维问题手册化让方法自行复制报告习惯化善用笔记本的两面，上班也是一场表演员工引导化下属希望被认同,偶尔亲和喜欢、发挥、成长随时引导让下属自己成长，假山理论使用“占位主观法”采用“如果策略”,规范自身的领导动作,管理者的领导力建设,时间管理化提升领导效率，不要永远做“救火队长”,管理者的领导力提升,时间管理化提升领导效率，不要永远做“救火队长”,因为没做重要的事，结果是让紧急的事情不停地发生作为领导者，重要的不是每天都在做什么，而是去界定什么是重要的，什么是紧急的让下属习惯于我们的节奏与领导方式,如何还是不知道如何设定优先次序，使用我的小工具,管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,时间管理化优先次序的自我设定工具,(最不重要，最不紧急12345最重要，最紧急),管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,(最不重要，最不紧急12345最重要，最紧急),时间管理化优先次序的自我设定工具,管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,时间管理化优先次序的自我设定工具,管理者是用事情安排时间，而领导者都是用时间安排事情！我曾经的台湾老板。,管理者的领导力建设,管理者的领导力提升,重复相同错误的行为却总是期待正确的结果,管理者的领导力建设,管理者的团队领导力打造情境领导力打造与沟通能力打造,管理者的领导力提升,情境型领导力打造,“情境领导力”模型保罗赫塞博士,根据情境的不同及对员工准备度的判断，管理者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施，从而进行有效的管理和领导。,自我提醒：面对不同的团队及员工提醒自己改变固有的领导与沟通习惯。,管理者的领导力提升,情境型领导力打造,“情境领导力”模型保罗赫塞博士,职责行为,少,多,关系行为,（支持的行为）,领导者行为,多关系少职责,多关系多职责,少关系少职责,少关系多职责,S4,S1,S2,S3,授权式,教练式,引导式,参与式,昨天,职责：直接指挥与命令关系：辅助支持与讨论,管理者的领导力提升,情境型领导力打造,“情境领导力”模型保罗赫塞博士,职责行为,少,多,关系行为,（支持的行为）,领导者行为,少关系少职责,少关系多职责,多关系少职责,多关系多职责,S4,S1,S2,S3,授权式,教练式,引导式,参与式,职责：直接指挥与命令关系：辅助支持与讨论,今天,管理者的领导力提升,情境型领导力打造,目前团队的四种状态分类S1既没意愿也没能力S2有意愿但没能力S3有能力但没意愿S4既有能力又有意愿,管理者模式的四种分类S1教练方式：多职责、少关系S2引导方式：多职责、多关系S3参与方式：多关系、少职责S4授权方式：少职责、少关系,职责：直接指挥与命令关系：辅助支持与讨论,管理者的领导力提升,情境领导力的使用步骤绩效计划，管理者设立并明确对于员工绩效的期望值发展分析，就团队在其任务处于哪一个阶段达成共识S1低竞争力和高参与性S2适中的竞争力和低参与性S3高竞争力和不确定的参与性S4高竞争力和高参与性匹配领导方式，让团队及员工了解管理者可以选择哪些领导方式管理方式的实现，这一步视团队及员工的表现而定，管理者需要连续不断地监督并评价员工的绩效，根据绩效来变换领导方式。,情境型领导力打造,S1低竞争力和低参与性S2低竞争力和高参与性S3高竞争力和低参与性S4高竞争力与高参与性,管理者的领导力提升,情境型领导力的操作细节如何直接指挥与命令领导者拥有下达命令的权限对命令应该有基本的认识理解“大恕小罚”要有当领导的感觉理解“大事化小”并升华下命令的绝佳方式字句清楚随时用数字去讲话条理分明抓住命令实施的结点：时、地、人、事、物命令内容没有太过或不及让下属实时理解你的要求实施“刚柔并用”的同时，能够有意识的去观察与了解竞争对手,情境型领导力打造,管理者的领导力提升,情境型领导力的操作细节如何提供辅助支持与讨论观察团队，目前是否有可用的改进方法谁可以直接支援下属的任务？谁可以提供间接的团队帮助？通知其他相关人员协助自己的下属寻求直接上级的支持适宜的合理授权重点的指导与下属做4步骤沟通：有没有完成、差距、问题、方案。,情境型领导力打造,周例会时，每个下属需要说出本周计划与目标。关键点：让每个下属说出，为了要达成这个计划与目标，我每周最重要的事情是哪几件，我需要如何去完成。人对自己承诺的会全力以赴，被别人安排反而有排斥感。这样的结果就象水滴石穿一样，会培养一个下属永远找方法的思维。,管理者的领导力提升,有效沟通对管理者的实际价值,走入管理沟通的最高境界！,具备服务意识情绪同步状态同步,管理者的沟通能力打造,管理者的领导力提升,做事小心型（好人型）感觉良好型（狂热型）拒绝排斥型（专家型）强势肯定型（果敢型）,古今中外对管理沟通的介绍有很多种，现特从人的心理需求角度加以区分，以便能够让领导者针对人的心理需求，实施切合实际的沟通策略。沟通艺术中强调领导风格不是一成不变的，会根据具体的人与事进行变化领导者要做“性情中人”，而不要去做“圣人”。,管理者的沟通能力打造,管理者的领导力提升,行为特征,与此类下属沟通会比较爽快，本人思维比较敏捷，讲话方式果断简单，和人沟通是以简单的“完成沟通行为”为目标骨子里属于控制型人物，在沟通中喜欢反过来引导管理者与上级沟通时喜欢讲而不是听，喜欢在沟通中主动提出自己的看法时间概念很强，特别讨厌开会时浪费时间,强势肯定型的下属,管理者的领导力提升,此类下属的心理需求,想尽办法成为团队中领先的人，向往团队中第一的感觉在团队中的权力、地位、威望和声望都对他们产生极大的影响需要掌控大局，难以忍受团队中的其他人去指挥他,强势肯定型的下属,管理者的领导力提升,如何与他们做好管理沟通,由于此类下属讨厌浪费时间，所以直接阐述沟通目的，避免闲聊管理者应做好充分准备，一针见血地指出对方问题，以击中要害使用可以引导他们思维的词汇，如：提高你的工作效率、让你在团队中达到领先的位置、提升你在团队中的竞争优势等等让他爽让下属感觉沟通的结果是他想要的，慎用二选一法,强势肯定型的下属,管理者的领导力提升,行为特性,此类下属很健谈，骨子里喜欢在一种友好的环境下与我们主管交流，很重视和上级的关系。沟通时行为表现热情，会在和主管的沟通中主动提出自己的看法对主管所讲的内容反应迅速，话多，经常会打断我们的说话和主管的谈判能力很差，基本属于虚张声势会在面谈中经常发出爽朗的笑声，并随时同我们开开玩笑,感觉良好型的下属,管理者的领导力提升,此类下属的心理需求,追求被团队中其他人认可，希望不辜负管理者对他们的期望渴望成为团队中其他人所关注的对象对他们而言，得到团队所有成员的喜欢是很重要的与认识的每一个同事建立关系都是重要的,感觉良好型的下属,管理者的领导力提升,如何与他们做好管理沟通,由于此类下属特别看重人际关系，对人热情，所以应在沟通中向他传递领导我也很看重关系，也很热情的信息以吸引他可以在面谈中闲聊一会儿，和他一起爽一下，这样后期他会更健谈让此类下属感觉在管理沟通中，我们管理者将注意力完全放在他们身上，很看中他们沟通时可以刺激他们需求的词汇：我很欣赏你、你要进一步扩大你的影响力等等,感觉良好型的下属,管理者的领导力提升,行为特征,性格安静、含蓄，沟通时可以从容的面对管理者所提出来的各类问题，头脑反应不是很快，但却是个很好的倾听者此类下属在沟通中会随时配合我们管理者，老老实实的回答问题，但是需要我们能更好的在言语上引导他去多做表达,做事小心型的下属,管理者的领导力提升,此类下属的心理需求,希望与团队中的所有同事都建立相互信任的关系，喜欢按程序做事希望能多参与一些团体活动，在团体中发挥作用是此类下属的内心梦想,如何与他们做好管理沟通,考虑到此类下属思维决策较为迟缓且害怕风险，管理者在与其面谈时要显得镇静，富有耐心，讲话速度要慢，音量不要太高尽可能的显示出管理者的友好和平易近人，减小其心理压力由于此类下属平时行事速度较慢，建立彼此的感觉需一定时间，不可以在第一次面谈中显得过于热情，防止对方主动撤退。,做事小心型的下属,管理者的领导力提升,拒绝排斥型的下属,行为特征,此类下属自身很有主见与主意，不太配合我们管理者的谈话工作，不管我们说什么，经常只发出“嗯，嗯”的鼻音，让一些缺乏经验的管理者有点无从下手在谈话时很少对工作主动表达自身的看法，如果管理者言语很犀利的话，此类下属会觉得很不适应,管理者的领导力提升,此类下属的心理需求,希望在自己可以控制的环境下工作，对毫无创新的工作方法感到很自在他们最大的需求就是所工作能够很准确、很有条理，做每件事情都要有一个结果，尽量避免出现差错，最怕在团队中的名声遭到损害对管理者的话语永远保持怀疑的态度，骨子里会永远认为别人在否定他心智不成熟的一种表现,拒绝排斥型的下属,管理者的领导力提升,如何与他们做好管理沟通,与此类下属沟通时不要过于热情，循序渐进管理者需要使用大量的事实和数据，来讲解他下一步要做的工作意义在最终沟通结束之后，管理者仍需进一步给予适当的鼓励对于他们，管理者需要使用确定性很强的词汇来进行引导：准确的结果、不会出现意外、给到你详细的工作批示、用数据和事实说话等为了能够让此类下属开诚布公的表达他们的想法，偶尔需要使用“黑灯三分钟法”,拒绝排斥型的下属,管理者的领导力提升,果断,寡断,感性,理性,在一个团队中，找到性格相辅的下属：果敢型理解专家型，专家型喜欢好人型；好人型维护狂热型，狂热型认同果敢型。,做事小心型（好人型）感觉良好型（狂热型）拒绝排斥型（专家型）强势肯定型（果敢型）,刘备张飞诸葛曹操,管理者的团队领导力打造如何实现团队的“真正成型”,管理者的领导力提升,安排好团队成员中的“野马”与“妖魔下属”,激发他潜能的95%，让其在协作的过程中享受满足感攻心为上+用知足感让他敬业一架天平两边平衡,你想雇佣一个人的“手”，但他总是“整个人”一起来的！,对团队的宏观领导如何做好宏观管理,管理者的领导力提升,如何加强对团队下属的影响与引导,管理学就是心理学钱重要，但是要达到下属内心所期望的状态寻找团队下属比自己还要强的积极品质摇好我们的“羽毛扇”偶尔护起团队下属的“短”，赢得下属感激迂回式管理实施“TOP10”排行榜，抓两头，放中间，周而复始滚动式管理,对团队的宏观领导如何做好宏观管理,管理者的领导力提升,领悟力有“慧根”的下属,影响力能够推进工作进程,取悦力能够让人持续愉悦,自信力便于解决突发问题,对团队的细节领导选拔与培养“四力人才”,管理者的领导力提升,具备领悟力有慧根的员工一定很“会跟”,“社会化程度”高的员工相对而言更具慧根！,对团队的细节领导选拔与培养“四力人才”,管理者的领导力提升,具备领悟力有慧根的员工一定很“会跟”,看其平时与人沟通时是如何问话的,标准一：看其是否会问客户“负面问题”标准二：看其是否能够把问题问得“简单直白”标准三：看其能否随时寻找共同喜好，建立亲和力,对团队的细节领导选拔与培养“四力人才”,管理者的领导力提升,标准一：头脑聪明，反应迅速，随时具备“反问”意识标准二：具备高度的冒险精神与魅力，理解“开心大笑法”,具备自信力便于解决突发问题,对团队的细节领导选拔与培养“四力人才”,管理者的领导力提升,影响力能够主动推进工作进程,标准一：选择会“讲故事”的人才,标准二：选择能够“耐得住寂寞”的人才标准三：选择会说“大白话”的人才,反面标准：剔除“眼神惶恐、手足无措”的人员,对团队的细节领导选拔与培养“四力人才”,管理者的领导力提升,具备取悦力能够让人持续愉悦,标准一：能够形成与人的情绪同步，帮助对方解决实际问题标准二：观察其平时言行，主动付出，以其无私故能成其私标准三：能够与人建立“一见如故的感觉”，会使用“催眠式”语言,反面标准：“眼神犀利、表现精明”的人员,对团队的细节领导选拔与培养“四力人才”,总结：具备领导者的人力资源管理思维,管理者的领导力提升,工作任务的冷酷Vs人文关怀的温暖,设立专门的下属谈心时间每月、每周红脸白脸法选出“工会主席”，避免“双面人”小恩小惠法,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,领导者的模式与风格要因势而异，适应环境的改变和员工的行为强调变化下的管理创新。,管理者的领导力提升,团队目标Vs个人目标下属不懂我伤悲,下属的个人的目标是为了当官，为了薪水的提高。可晋升的名额有限。团队的目标在于按时按量地完成公司制定的市场计划与任务，并不会为每一个下属都提供晋升的机会。这样，机会只有一个，团队下属之间的关系成了负向依赖关系。,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,管理者的领导力提升,团队目标Vs个人目标下属不懂我伤悲,采用晋升资格的60/20/20分配法，把晋升考核进行调整，60%看下属的工作任务完成情况，20%由团队其他同事打分决定，20%看其遵守团队制度的情况。,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,讨论：站在工作考核的角度我们如何解决:,下派任务时所面对的员工抵抗心理与借口,管理者的领导力提升,如何引导团队下属完成占60%份额的任务,如何让下属心甘情愿的接受任务,理解下属面对任务时的心理领会“人间疾苦”，避免抵抗把任务下派安排得更加轻松电话=手榴弹效果道理异议回答，早做准备做好团队的“首席培训师”,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,管理者的领导力提升,如何最大化的调动下属的积极性团队人员的“显性”激励,市场互换法发光的不一定是金子，用流动性激发能动性竞赛调动法少花成本多办事，对下属实施“愿景领导与激励”,如何引导团队下属完成占60%份额的任务,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,管理者的领导力提升,如何引导团队下属进行20%的互相打分,团队其他同事给你打分的高低，取决于对你的印象和看法,是否具有正面的思维抗压指数平时对同事的支持与关怀信任度指数管理能力可培养指数,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,管理者的领导力提升,整体任务Vs个人薪酬,公司制定的整体任务是需要团队全体成员的努力，但并不要求所有下属完成的量一致。而个人薪酬与个人完成的数量与质量有关，于是每个下属均希望自己的数量与质量最高。必然引起团队下属间的矛盾，互不帮忙，甚至互相拆台的情况时有出现。,作为领导者我们如何解决？,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,管理者的领导力提升,整体任务Vs个人薪酬,如何解决：把团队下属分成了几个小组，小组与小组之间展开竞赛。这样，就把小组成员紧紧团结到一起。例如：假如把10个下属分成3组，以前多少个下属就有多少条心，我们把下属分成3个小组，逐渐凝聚成3条心。每个小组的整体目标与本小组成员个人目标挂钩，这样同一个小组的下属成员互相帮助、共同作战的能力加强了，而且只剩下了3个对手，比原来要对付10个对手省心多了，省下的心思自然都用在了工作任务的完成上。,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,管理者的领导力提升,目标置换Vs整体妥协,目标置换是指团队下属在进行集体决策的时候，原来的目标被新的目标所替代。例如，团队讨论如何进行市场广告投放，却为将来的软文宣传方向产生争执，忘记了讨论广告投放这个会议主题。整体妥协是指集体决策时，团队下属为了不破坏团队的和谐气氛，不愿意纠正其他同事们的错误，决策倾向于折中和妥协，为了一致而一致，结果影响了决策的客观性和决策效率。,你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗？,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,管理者的领导力提升,目标置换Vs整体妥协,如何解决：每次召开会议，均指派一名团队下属为会议主席，负责会议的组织和进行。会议主席要会前把讨论主题分发给与会成员，并在会议上主持。解决完一个事情，再解决下一个事情，每轮讨论就围绕“时、地、人、事、物”这五个字来推进。会议结束，会议主席必须把讨论结果整理并提交给与会的各个成员。这样，就保证了会议不跑题，也不会议而不决。,对于整体妥协的问题。每次会议，每个下属都要扮演红白脸，对每一个市场方案，不管你是多么反对或多么赞同，都要提出1条反对意见，和1条赞同意见，同时该下属所表达的意见不能与其他同事的相同。逼着每个下属挖空心思思考每个市场方案的不足与优势，这样，保证在最终决议时，与会下属对每一个市场方案的可行性都有了更深刻认识，从而不会产生中庸的市场决策。,对团队的细节领导如何解决团队发展中的矛盾,管理者的领导力提升,满足一个团队下属对杰出的渴望,有的人是一个默默无闻的小人物，没有什么大的作为，他也会炫耀自己的某种特长或优势。而领导者应该将你的精力集中于去鼓励下属的这种渴望：鼓励下属成员建立自信除掉下属自以为弱的依赖性人格改变员工的儿童心态每天从积极思想开始，并且做到整体保持,创建和谐的、有感觉的人际关系选择性激励是团队提升的有效手段,讨论：自身擅长的团队激励或调动下属情绪方法