国有企业的激励机制与非国有企业相比存在的区别及改进措施

班级：劳动与社会保障班姓名：李二帅学号：国有企业的激励机制与非国有企业相比存在的区别及改进措施1、 国企激励机制：1、企业效率的概念和测量对企业绩效的测量,主要是分两个层次考核的,一是宏观层次,即全国企业绩效的统计(或总体)状况,二是微观个体层次。2、企业外部市场竞争环境发育程度的制度与绩效的研究自改革以来,我国政府先后推出了一些改革国有企业经营机制的重要措施,这些措施主要是围绕着激励机制的重建而展开的.3、企业管理人员激励制度与绩效的关系研究我国对国有企业经理人员的激励制度主要有:经理持股、与业绩挂钩的奖金、年薪制等.管理不善可分两种情况:一是经营者的素质不能满足经营好一个企业的要求;二是缺少对经营者的有效的激励和约束。对国有企业激励制度及其绩效的分析,今后应从两方面努力,一是积极寻求各种有效的制度安排,另一个是及时对各种制度的效果进行调查和数量分析。二、一般小私企激励现状、机制落后，用工形式任人唯亲由于私营企业从一开始就没有可以模仿的榜样，可以拷贝的组织在中国只有两种：一种是家族，一种是江湖。无论是家族还是江湖，亲情和义气是他们所有的伦理规范，因而容易造成任人唯亲，在心理上排斥外来员工。即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。2、激励与约束机制不健全美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，我国一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。3、企业主素质低下，忽视与员工的情感交流近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素质较差。4、忽视劳动者的社会福利保障 我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险.绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。由上面看出一些不同：1、国企与私企在实施股权激励机制时的不同。相对于私用企业的所有权和经营去权的高度统一，国有企业的所有权和经合权相分离必然会带来代理成本问题。股票期权激励机制虽然是解决之一问题的良好途径，但是鉴于我国国企的全民所有制性质在实施上就存在一个如何保证国企所有制性质的问题。国企引入该机制，人力资本参与企业收益分配，经营者无偿或以低成本获得企业股权，拥有企业资产。在此过程中就伴随一个所有权的转换过程（公有-私有）。因此如何既保证国有企业的所有制性质又有效激励经营者使国企激励待遇具有竞争力，就存在一个中国国有企业所有的独特问题：股票授予数量的限制问题。与私企施行股票期权激励机制是的最主要区别亦在于此，最本质的决定因素是所有制性质的不同。2、国企的形式化普遍存在，私企注重效益但也不能给予绝对公平；3、国企中一些关系必须处理，而且影响很大；私企中，尤其外企，这种个人人际关系并不重要，要求的是踏踏实实的干劲。 三、对于我国国有企业现存激励机制的改革 1.改革国有企业的用人制度 (1)实行轮岗制 对人员实行轮岗制，就是指员工每隔一段时间就进行职务的调换，以此来保持员工对工作的敏感和创造性。首先轮岗制能帮助员工找到适合自己的工作。对于个人能否胜任某个岗位光看个人履历和各类证书是不够的，关键看的是实践能力，轮岗制恰恰能提供这样的机会，使员工找到最感兴趣和最合适的岗位。其次，轮岗制能使各个管理者和管理部门增强理解和沟通。我国国企管理者长期从事某种单一部门的工作，各部门间职责不明确，也缺乏良好的沟通理解，造成搭便车、扯皮现象屡见不鲜，轮岗制能使干部在不同部门间横向移动，开阔眼见，扩大知识面，并与各部门的同事广泛交往接触，对企业业务有全面了解和全局性认识，还能使各个部门明确各自的职责，杜绝此类情况的发生。最后，轮岗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的错误观点。在轮岗制中，所有的下级干部都是上级职务的潜在接班人，能否晋升完全取决于个人的工作成绩和能力水平，因此企业的职工都能埋头努力工作，竭力争取好成绩，以便在常时间的晋升竞争中取胜，也使企业“内定接班人” 现象消失。 (2)向员工授权 向员工授权就意味着，要使员工对自己的工作负责，员工自己的事就由员工自己来决定。这样做的有利之处就是，员工意识到在某种程度上他也是一个管理者，而不必在受上级领导的制约，他能够在工作中得到成就感和满足感，这对于他本人就是莫大的满足。韦尔奇在上世纪80年代任通用公司的总裁时就实行向员工授权的制度，使钟点工、中层管理者以及工会领袖有机会同桌议事，使公司在整体经济不景气的情况下，其销售额以8%的增长率递增，堪称奇迹。 2.进行目标管理 我国国有企业激励机制中的另一问题就是评价体制有失公准，这主要表现在评价标准的模糊、评价范围的不确定性和反馈机制的滞后性上。要解决这一问题最好的方法就是采用目标管理，它是指组织中的上级和下级管理人员共同制定一个目标，使目标和每个人的工作成果相连，通过确立目标规定个人的主要职责范围，并用这些目标作为经营方针和评价每一贡献大小标准的过程。在这一过程中，每个人都有自己不同的目标，并且每个人的评价方法和评价标准都是公开和相同的，这种良好的反馈机制激励人们在完成一个目标后，进一步提高他们的目标，不断挖掘自身潜能，是一种不停顿的内在激励。 3.激励要有力度 激励的力度在于切实贯彻报酬和风险匹配的原则，使管理者从内部产生动力，主动加强自我激励，实现激励的最佳方式和效果，在这一前提下，年薪制、股份制等多种形式的企业家激励制度应运而生。股权激励是现代企业以公司股权为利益载体，借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模式，谋求极大地刺激员工主动性和创造力的一种全新的激励方式。经理股票权作为长期激励机制，有助于解决管理者和企业的代理问题，鼓励管理者克服短期行为，更多关注公司的长期持续发展。四、民营企业激励机制构建的有效途径 1、 从民营企业公司治理结构的角度（1） 实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。 （2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。2、 从现代企业人力资源管理的角度（1） 做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。 （2） 建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中