人力资源管理的理论基础课件

第三章,人力资源管理的理论基础,本章主要内容,第一节人性假设理论第二节激励理论,第一节人性假设理论,一、X理论Y理论二、四种人性假设理论,X理论麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称之为X理论，并将这一观点的内容归纳为以下几个方面：(1)大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。(2)大多数人都没有什么雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导。,X理论-Y理论,人力资源管理的理论基础,5,(3)大多数人都是以个人为中心的，这会导致个人目标与组织目标相互矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。(4)大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。(5)大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状。(6)大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。(7)只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任。,人力资源管理的理论基础,6,Y理论基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论，这一理论的主要观点是：(1)一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然，工作可能是一种满足，因而自愿去执行，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，到底怎样，要视环境而定。(2)外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。,(3)人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。(4)一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。(5)所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。(6)大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,超Y理论约翰J莫尔斯(JohnJ-Morse)和杰伊w洛希(JayW.ldomeh)这两位学者提出了著名的“超Y理论”，该理论的主要观点是：(1)人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作；有的人却需要更多的自治和更多的责任，需要有更多发挥创造性的机会。,人力资源管理的理论基础,9,(2)组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。对上述的第一种人应当以X理论为指导来进行管理，而第二种人则应当以Y理论为指导来进行管理。(3)组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。(4)当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。,管理方式：X理论,管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从,管理方式：Y理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,简评,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,人力资源管理的理论基础,13,1.经济人假设这种假设相当于麦格雷戈提出的X理论，沙因将经济人假设的观点总结为以下几个方面：(1)人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。(2)经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。(3)人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。(4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。,四种人性假设理论,人力资源管理的理论基础,14,2.社会人假设这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，它最初的依据就是历时长达8年之久的霍桑实验所得出的一些结论。按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因将社会人假设的观点总结为以下四点：（1）人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感。（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。（3）非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。（4）人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。,人力资源管理的理论基础,15,3.自我实现人假设这种假设相当于麦格雷戈提出的Y理论，此外马斯洛(Maslow)的“需求层次理论”中自我实现的需要和克里斯阿吉里斯(ChrisArgyris)的“不成熟一成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设，沙因将自我实现人假设的观点总结为以下几点：(1)人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。(2)人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。(3)人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良的后果。(4)个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。,人力资源管理的理论基础,16,4.复杂人假设这种假设类似约翰J莫尔斯和杰伊W洛希提出的超Y理论。(1)每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。(2)人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。,人力资源管理的理论基础,17,(3)人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，例如有人在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系方面的需要。(4)一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。(5)人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。按照复杂人假设，实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。,人力资源管理的理论基础,18,人性假设中西观点对比,在关于人的本质的问题上,存在一个有趣的现象:中国古代至近现代许多思想家和学者,对人的本质的认识取得了与上述四种假设相似的结论。在春秋战国时期,诸子百家争论的热点之一即人的本性。法家早期思想家苟子提出了“性恶论”的看法。他认为,“人之初,性本恶。”性恶的根据是:“若夫目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤理好偷逸,是皆生于人之情性者也。”(荀子简释性恶)人为什么生五官、身体？无非是为了满足声、色、味、利诸方面的欲望,厌恶劳动、贪图安逸和享乐,乃人的恶的本性。这种观点与西方的“经济人假设”十分相近。,人力资源管理的理论基础,19,儒家思想家孟子主张“性善论”。他认为:“人之初,性本善。”其根据是:“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者,今人乍见孺子将入于井,皆有怵惕侧隐之心非所以内交于孺子之父母也,非所以要誉于乡党朋友也,非恶其声而怨也。由是观之,无侧隐之心,非人也;无羞恶之心,非人也;无辞让之心,非人也;无是非之心,非人也。恻隐之心,仁之端也;羞恶之心,义之端也;辞让之心,礼之端也;是非之心,智之端也。人之有四端也,犹其有四体也。”(孟子公孙丑上)这些善良的本性,乃与生俱来的。这种看法,类似于西方的“社会人假设”。春秋战国时期还有另一位思想家告不害,告子提出了“性无善恶论”。告子认为：“性无善无不善也。”善与恶都不是天生的,而是后天教育培养的结果。他把人性比作流水,他说:“性犹湍水也,决诸东方则东流,决诸西方则西流。人性之无分于善不善也,犹水之无分于东西也。”(孟子告子上)这种看法具有一定的唯物主义因素,而与西方的“复杂人假设”相似。,人力资源管理的理论基础,20,在中国春秋战国时代,没有类似西方“自我实现人假设”的观点,但在近代有个著名的思想家一一梁启超,提出了“个性中心论”。他倡导“尽性主义”,他说:“尽性主义,是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。就私人而论,必须如此,才不至成为天地间一赘疣。人人可以自立,不必累人,也不必仰人鼻息。就社会国家而论,必须如此,然后人人各用其所长,自动地创造进化,合起来便成强固的国家、进步的社会。”(欧游心影录)这里说的“尽性”的人即把个人聪明才智充分发挥的人,他们可以“自立”,“自动地创造进化”,与西方的自我实现人假设十分相近。,人力资源管理的理论基础,21,案例分析,王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。,人力资源管理的理论基础,23,在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在单位领导极力挽留并表示可以改善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。,人力资源管理的理论基础,24,作业,问题：结合上述案例，请以人性假设理论分析一下事业单位在人事安排时应该注意哪些方面的问题？答：,专业年级：姓名：学号：年月日,第二节激励理论,一、激励的基本过程二、内容型激励理论三、过程型激励理论四、行为改造型激励理论五、综合型激励理论,一、激励的基本过程,激励：激励指的是利用某种外部诱因激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。心理学的大量研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在需要的基础上产生的。当人们产生了某种需要而这种需要又没有得到满足时，就会出现一种紧张和不安的情绪，为了消除这种紧张和不安，人们就会去寻找满足需要的对象，从而产生进行活动的动机。在动机的支配下，人们会进行满足需要的行为，在需要不断得到满足的过程中，动机会逐渐减弱，当人们的需要完全得到满足时，紧张和不安的心理状态就会消除，然后就会产生新的需要，形成新的动机，引发新的行为。,人力资源管理的理论基础,27,需要,动机,行为,需要得到满足,新的需要,行为的形成过程,激励的基本过程,人力资源管理的理论基础,28,根据行为的形成过程，美国管理学家A.D.希拉季（A.D.Szilagyi）和M.J.华尔斯（M.J.Wallace）把激励的过程分为七个阶段。,需要未满足内心不平衡,寻找和选择满足需要的途径,导向目标的行为和绩效,绩效评价,奖励或惩罚,重新衡量和评估需要,需要得到满足,能力,激励的基本过程,二、内容型激励理论,1、需求层次理论美国心理学家马斯洛在1943年出版的人类激励的一种理论一书中首次提出了需求层次理论，1954年在激励与个性一书中又对该理论作了进一步的阐述。他将人们的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,马斯洛（AbrahamMaslow，19081970），美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。人本主义运动的发起者之一和人本主义心理学的重要代表，也是第三势力的重要领导者。他的需要层次理论和自我实现理论是人体主义心理学的重要理论，对心理学尤其是管理心理学有重要影响。1967年被选为美国心理学会主席。,基本观点（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。（3）五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。,（4）马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。对需求层次理论的评价马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。,2、ERG理论,这是美国心理学家克雷顿阿尔德弗（ClaytonAlderfer）提出的一种理论，他在大量研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论进行了修正，认为人的需要主要有三种：生存需要（existence）、关系需要（relatedness）和成长需要（growth），由于这三个词的第一个英文大写字母分别是E，R，G，因此又被称为ERG理论。（1）生存需要。这是人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，这类需要相当与马斯洛提出的生理需要和安全需要。（2）关系需要。指与他人进行交往和联系的需要，这相当于需求层次理论中的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。（3）成长需要。指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，这可以与需求层次理论中的自我实现需要以及尊重需要中的自我尊重部分相对应。,关系需要,成长需要,存在需要,ERG理论,阿尔德弗的ERG理论,ERG理论的特点（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。（2）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。,人力资源管理的理论基础,36,3、双因素理论,双因素理论，又称作“激励保健因素”理论，这是美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出的一种激励理论。使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。,对于保健因素，如果不具备时往往会引起员工的不满或消极情绪，对这些因素进行改进以后则会消除员工的不满，但却并不能使员工感到满意；而对于激励因素，如果员工得到满足以后，往往会使员工感到满意，使他们具有较高的工作积极性和主动性，当这些因素缺乏时，员工的满意度会降低或消失，但是并不会出现不满意的情况。,人力资源管理的理论基础,38,（四）成就激励理论,美国心理学家戴维麦克利兰（DavidMcClleland）等人自20世纪50年代开始，经过大量的调查和实验，尤其是对企业家等高级人才的激励进行了广泛的研究之后，提出了这一理论。（1）权力需要。就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需要和成就需要而言，权力需要往往是决定管理者取得成功的关键因素。（2）归属需要。就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要，这种需要成为保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。,（3）成就需要。就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。麦克利兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有着重要的作用，一个组织拥有这样的人越多，它的发展就越快，获利就越多。特别是，麦克利兰认为成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。,麦克利兰的成就需要理论,成就需要理论,成就需要,合群需要,权利需要,对成就需要理论的评价成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。,1、期望理论,期望理论的基本描述：激励力(M)=期望值(E)效价(V),期望理论有很多学者进行研究，其中以美国心理学家V.H.弗鲁姆（V.H.Vroom）于1964年在其著作工作与激励一书中提出的理论最具有代表性。在这一理论中，弗鲁姆认为激励力（motivation）的效果取决于效价（value）和期望值（expectance）两个因素，即：,三、过程型激励理论,2、公平理论,公平理论是由美国心理学家亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。,公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,3、目标设置理论,这是由美国心理学家洛克（E.A.Locke）在1967年提出来的。他认为，人的任何行为都是受某种目标的驱使的。因此，通过给员工设置合适的目标，便可达到激励员工的目的。目标设置理论可用下图来表示。员工对目标目标难度的接受度组织的支持内在奖励向着目标绩满意的努力效度目标的员工对目标个人能力外在奖励具体性的承诺与特点,“目标设置理论”的提出：20世纪60年代，美国行为学家洛克。他指出，目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。A、目标产生积极的心态。B、目标使人产生动力。C、目标使人把重点从过程转移到结果。D、目标有助分清轻重缓急，把握重点。E、目标使人集中精力，提高激情。,目标应当是具体的。目标应当是难宜适中的。目标应当被个人所接受。个人参与目标的设置。目标设置是一个动态的调整过程，需要在实施过程中不断加以调整、修改和补充，最后才能形成一个较为合理的管理目标体系。,四、行为改造型激励理论,这一理论主要是研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极；以期达到预定的自标。行为改造型激励理论以美国哈佛大学B.F.期金纳(B.F.Skinner)的强化理论最为典型。斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方法来实现。(1)正强化。指在某种行为发生以后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，利用这种刺激使人感到这种行为是有利的或符合要求的，从而增加这种行为在以后出现的频率。,人力资源管理的理论基础,51,(2)负强化。是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为。负强化同正强化的目的是一样的，只不过两者采取的手段是不同的。(3)惩罚。是指当某种不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚和惩戒，以这种刺激表示对这种行为的否定，从而减少或阻止这种行为在以后的出现。惩罚虽然能够阻止某一要求行为的发生，但是却不能鼓励任何一种合乎要求行为的出现，而且惩罚往往还会引起员工的抵触、厌烦情绪。（4）衰减。指撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一段时间内连续的不强化，使该行为逐渐降低了重复发生的频率，甚至最终消失。,应用：建立完善的绩效管理体系和奖励制度；对员工的绩效考核不仅注重目标，还要注重过程；要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。另外，还要通过培训强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。企业要想有效地激励员工，就应正确地选择强化方式、强化物、强化时间，同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的。,五、综合型激励理论,1、勒温的早期综合激励理论最早期的结合激励理论是由心理学家勒温(Lewin提出来的，称作场动力理论，用函数关系可以表示为：B=f(PE)式中，E为个人行为的方向和向量；f为某一个函数关系；P为个人的内部动力；E为环境的刺激。这一公式表明，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。根据勒温的理论，外部刺激是否能够成为激励因素，还要看内部动力的大小，两者的乘积才决定了个人的行为方向，如果个人的内部动力为零，那么外部环境的刺激就不会发生作用；如果个人的内部动力为负数，外部环境的刺激就有可能产生相反的作用。,人力资源管理的理论基础,54,2、波特和劳勒的综合激励理论这是美国学者L.W.波特(L.W.porter)和E.E.劳勒(E.E.lawler)在弗鲁姆期望理论的基础上，于1968年提出的一种综合性的激励理论，它包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。,报酬的价值,个人的能力和特征,感觉到的努力和报酬的关系,对所需完成任务的理解程度,努力,绩效,感觉到的公平的奖励,内在报酬,外在报酬,满足感,人力资源管理的理论基础,55,案例分析贾厂长的管理模式,贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。,人力资源管理的理论基础,56,他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。,人力资源管理的理论基础,57,有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。,人力资源管理的理论基础,58,不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提