后员工的管理培训课件

赢在90后新生代员工的管理艺术,主题导入,90后将是社会主力军!如何打造这支主力军?,作为企业各级管理人员，如何与他们进行沟通？如何培养和管理他们？如何留住这一代新生员工？已成为不得不面对的问题。本课程从90后一代的成长环境、个性特点、价值取向等方面进行透析，科学整合“90后”人力资源、探索现代企业管理新路子；使中基层管理者快速了解属下，知人知心、掌握新生态员工心态的管理方法。帮助学员充分了解员工，掌握与新生代相处，有效管理和留住他们。,课程目标,渔,“90后”员工管理四大魔阵总览,基础认识篇,沟通篇,90后主导中国未来90后全球现象90后工作价值观90生活价值观,如何有效沟通如何传递信息如何有效执行提高工作效率,管理篇,打造90后认同的上司,如何掌握90后部属的心培养90后员工稳定的心重塑90后员工的责任心培养90后员工团队意识,留人篇,员工离职原因分析如果留住优秀员工企业留住优秀员工实务,认知篇,思考题,1、90后是否真的与你我不同？2、90后的特点给我们带来的挑战是什么？3、他们追求的是什么？4、为什么90后的员工不好管理？,90后员工将主导中国未来,“90后”是指出生在1990年后，如今年龄20岁左右的一群年青人。以前他们往往被贴上“自我”、“不靠谱”、“物质主义”等等标签而如今，这个群体已与高达2.8亿的“80后”一代日益成为人们关注的焦点，因为这样一群具有独特特征的年青人将影响社会的发展，并成为中国未来主导。,年轻人至少生活在四个系统中,家庭系统社会系统组织系统同伴系统,家庭环境同伴环境社会环境组织环境,面对的人物,形成的心理特征,父母、长辈,老师、同学,形形色色的人,主管、同事,单身，个性独立，自我，经受不起挫折生活环境安逸，受到宠爱和关怀。自由自在，但沟通有代沟。,同学之间能互相关心，但会受到相互的影响，成绩好坏悬殊，家庭贫富悬殊，让他们有攀比心理、自卑或者自负。,信息社会，多元化的吸收知识，让他们难以找到自己的人生价值观和方向。经济社会，使他们崇拜金钱，一切向【钱】看,工作环境有约束，有压力，有挫折，让他们感觉非常不自在。渴望轻松的工作，渴望高收入，渴望实现理想，却又遭受现实的创伤。有一种孤独和几分无赖。,成长环境,成长环境,4-2-1的家庭模式溺爱有加的成长经历挫折阻隔的成长方式物质充足的经济环境变化创新的社会背景信息泛滥的社会环境开放传统的过渡时代低收入高房价的尴尬,独生子女比例超越任何时代真正开始享受现代文明农村80后的生存环境老一代民工支撑起这个家城镇80后的生存环境父母有退休金，无生存压力,文化上由崇美到迷韩通过互联网把触角伸向世界每个角落好吃快餐文化对东西方文化都是一知半解两种文明交织的矛盾体没有经历过风雨洗礼不迷信权威，不畏惧权贵,思想意识形态,没有主义，没有信仰崇尚自由，不愿受太多约束个人本位，注重个人发展空间成就自我，实现价值重视交流，具创新意识,世界观,2020/5/6,13,崇尚自由，快乐，平等(有选择地接受西方文化)讲究情调，品位，审美水平较高(有城市特征)自我中心，行为果敢(独生子女特性)藐视权威和领袖爱好交友，不以外表判断人不关心历史和政治情绪化,行为表现,2020/5/6,14,追逐时尚，理智消费(重视风格)以兴趣爱好选择职业(喜欢就好)挣的钱与花的钱有较大差距独立性差，依赖家庭和朋友(独生子女通病)说话直爽，无禁忌(但说到不一定做到啊!)无忧患意识，自我保护能力弱厌恶一切形式上的东西(开会，典礼，作业，汇报),行为表现,2020/5/6,15,追究自然朴素的生活状态(自己却被现代化电器包围着)乐于尝试，挑战自我(极限运动的先锋)关注一切媒体舆论(报刊，杂志，电视，网络)通吃物质和精神快餐(漫画，杂志，网络;肯德基，麦当劳)心理压力过重(拒绝长大)爱动物甚于爱人，爱电脑甚于爱书,行为表现,2020/5/6,16,一度迷恋某种事物(因此多才多艺的不少)收藏喜爱的物品(有成就感嘛!)饮食，睡眠无规律(习惯了呀)乐于欠债(贷款自己还)总觉得缺钱(你满足了吗？）,行为表现,工作价值观,90后员工对工作的看法：超过半数的90后缺乏工作成就感，工作没有长期目标。90后员工的工作状态：近六成90后员工没有工作激情，超半数觉得上班没有比较闲还比较烦，工作不积极主动、得过且过、不满足、这山望着那山高。90后员工对换工作的看法：对工作不安份，仅25%对现有工作满意，2年中换3份工作的确是不算什么稀奇的事情。,90后员工对薪水的态度：超过七成的90后对薪水不满，薪水不满的背后，往往是对公司整体的不满，内心充满了抱怨。90后员工对以前老板的态度：近六成90后员工怀念以前老板，频繁跳动工作的结果往往是一个不如一个，一时提升的薪水的诱惑让90后上班族忽略了公司文化环境的考量。,工作价值观,生活价值观,90后员工资主要消费：仅一成90后员工赚钱养家，其他的基本没有承担家庭责任的意识和能力，独生子女后遗症非常明显。90后员工对自己生活状态的描述：近六成90后员工感觉生活不爽，工作不稳定、收不高，达不到预期目标，导致多数上班族生活并不快乐。,生活价值观,90后员工社会评价：前卫张扬，自我自负。前卫张扬不可怕，可怕的是自我自负不认真学习，不愿合作的特质。90后员工的自我评价：凶猛的野狼代表有冲劲、有战斗力、有团队意识；拉磨的驴代表循规蹈矩、任劳任怨；自由的野马代表无拘无束、自由自在、自情自我；等待被宰的猪象征处于弱势、甘于被动；迷途的鹰代表锐利、彷徨和迷茫。,六高1、离职率较高2、学习欲望强烈3、创新意识较好4、工作节奏快速5、自我实现更高6、个人兴趣更浓,六低1、忠诚度较低2、缺乏团队精神3、责任心较弱4、抗压性较差5、职业定位模糊6、敬业精神欠佳,归结为三句话不盲目迷信权威渴望实现自我价值但缺乏自信与技能缺乏吃苦精神且喜走捷径,不堪重负：工作时间越短越好;工作越轻松越好;经受不了小小的委屈;需要得到别人更多的尊重;不知道什么是责任：我是打工的，开心就干,不开心就走；上了班就应该拿钱；其实做不做都无所谓谁也不能限制我的自由：一定得做自己喜欢做的工作；不喜欢别人叫我干什么就干什么；从来不问自己到底能做做什么觉得上司不如自己：很多时候看直接上司不顺眼；懒得和上司说话；对上司提出的意见或批评不发表任何看法、过后甚至会和上司暗暗较劲；想走的时候从来没有实活；有机会请他做班长他又不干；认为上司的学历不如自己错误面前拿借口当理由：开始是你自己没有说请楚；我看他们也都有是这样做的；这个东西一点不好用,我跟你说几次了；你们这些人只知道说,自己做还不一定会做成什么样子冲动的时候从来不考虑后果：今天受气了,明天就不上班；想通了再回来；想不通就这样再也不会回来了；大不了不稀罕这点工资,90后职场宣言,80、90后的职场宣言：我们处在一个强竞争、快节奏、多变化的时代。我们需要一份好工作。我们需要很多很多的钱。我们需要自由的个人空间。我们需要被理解。,管理是什么？,管理权来自哪里？,管理者&领导者,对管理的理解,部属结果,主管指令,建立制度,界定范围,管理是什么？,管理权来自哪里？,管理者&领导者,自然人与职务人的区别,(一)信息沟通角色（二）人际关系角色（三）决策者角色,管理者的职责定位,从管理到领导,对待90后：引导不是去左右，影响不是去支配，感染不是去教训，解放不是去控制。,重领导少管理,不是你有权力，而是你有魅力！,从管理到领导,领导,人们并施加为达到一定而作出努力的过程,透过别人整合资源达成目标,管理,管理者的重要技能,沟通激励,激励,管理小故事,一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。,过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”答：“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。”野猪不信，于是同样的事情发生。,最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目：“一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁。”这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子继续在洞口写文章,一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？”“写文章”“什么题目”“浅谈兔子是怎样吃掉狼的”“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的”“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么”小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。,过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章一只小马走过来，同样是事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章题目是：如何发展下线动物为老板提供食物,随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面我就吃你。于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼，“你相信兔子能轻松吃掉狼吗”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。,过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处这回他碰到一只野猪-“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗”野猪不信，于是同样的事情发生了。原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章题目是：如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物,时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大因为大家都知道它有一个很厉害的老板这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹它时时想起和乌龟赛跑的羞辱它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”扬长而去乌龟难过的哭了,这时却碰到了一位猎人乌龟把这事告诉了他猎人哈哈大笑于是森林里发生了一件重大事情猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！,在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。,可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章题目是：想要做好老板先要懂得怎样留住员工,小故事告诉我们：,要留住员工、把握员工，首先我们必须知道人性是什么？如何激励？,西方的人性理论X理论Y理论,人性假设理论,麦格雷戈的X理论Y理论,道格拉斯麦格雷戈(19061964）是美国著名的行为科学家1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教；1937-1964年期间在麻省理工学院任教1948-1954年在安第奥克学院任院长。任院长期间，麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。,麦格雷戈的X理论Y理论,道格拉斯麦格雷戈的代表作：1954管理的哲学1960企业的人性方面1961经理人员在技术爆炸时期的责任,麦格雷戈的X理论Y理论,麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业中人的方面一文，提出了著名的“X理论Y理论”。,X理论vs.Y理论,X理论（1）,大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。,X理论（2）,大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。,性恶论,X理论,荀子的“性恶论”,“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”,(约公元前313前238),管理方式：X理论,管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从,“胡罗卜”+“大棒”,管理小故事大棒的威力,拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。,评论,对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。,Y理论（1）,一般人天性并不是不喜欢工作，大多数员工视工作如休息、娱乐一般自然。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人具有自我指导和自我表现控制的愿望。,Y理论（2）,一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,性善论,孟子的性善论,人皆有不忍人之心孟子认为人都具有恻隐之心、羞恶之心、辞让之心和是非之心，道德心理并不是后天具有，而是与生俱来的,Y理论,管理方式：Y理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,一位企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是没有画圆满，留下一个缺口。他问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”,管理小故事缺口,评论,事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。,简评,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,约翰莫尔斯（JohnJ.Morse）和杰伊洛希（Jay.W.Lorsch）这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的，他们于1970年在哈佛商业评论上发表了超Y理论一文，提出了著名的“超Y理论”。,约翰莫尔斯和杰伊洛希超Y理论,超Y理论,人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。,超Y理论指导下的管理,多样化的管理：制定多种发展路径供员工选择如：高校教师的管理教学型科研型教学科研型社会服务型,四种人性假设理论,美国行为科学家埃德加沙因在其1965年出版的组织心理学一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性假设”。经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设,1、经济人假设,代表：相当于麦格雷戈x理论经济动机：人的工作动机在于获得最大的经济利益被动激励：人被动地在组织的操控和激励下从事工作利益最大：人以理性方式行事，用最小投入获取最多报酬非理性需求：人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。,2、社会人假设,“社会人”又称“社交人”这一假设来自霍桑实验其最基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。,代表：人际关系学派梅奥社会动机：人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感感情追求：工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义非正式组织：非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力社会满足：人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。,2、社会人假设,3、自我实现人假设,代表：相当于麦格雷戈的Y理论；马斯洛的“需求层次理论”，克里斯阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论自我需求：人的最终目的是满足自我实现需要，寻求工作意义自我适应：人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己，适应环境自我激励：人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会产生不良的后果自我调节：适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标井使之与组织目标相配合。,4、复杂人假设,代表：类似与超Y理论多元个体动机：每个人都有不同的需要和不同的能力工作动机的差异性较大后天影响动机：一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与后天环境交互作用的结果组织影响动机：人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式环境影响动机：组织状况与个人的动机结构之间的相互关系对个人的工作态度产生影响动机影响管理：人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应,复杂人与告子的性无善恶论,“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”,人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法,后员工的管理培训,75,四种人性假设理论比较,人性假设与管理模式图,猪猪的故事？,激励理论,激励理论故事猪猪的故事,猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则它还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各自会采取什么策略呢？,答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则会为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。原因何在？因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲力亲为了。,哎，没办法！,Z,Z,Z,改变方案一：减量方案投食仅为原来的一半分量，结果小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。,睡觉啦！,改变方案二：增量方案投食比原来多一倍。结果小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。,改变方案三：减量加移位方案投食仅为原来的一半分量，同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。这是一个最佳方案，成本不高，但收获最大。,反思猪猪的故事？,公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于智猪博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的小猪也有），那么，一度十分努力的大猪也就不会有动力了就像减量方案所描述的情形。最好的激励机制设计是减量加移位方案所描述的那样，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对企业而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。,激励的基本过程,激励:就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。可见，激励是与人们的行为联系在一起的，因此应首先了解一下行为的形成过程。,需要,需要得到满足,新的需要,行为的形成过程,动机,行为,奖励或惩罚,重新衡量和评估需要,绩效评价,导向目标的行为和绩效,寻找和选择满足需要的途径,需要未满足内心不平衡,需要得到满足,能力,激励的基本过程：七阶段,激励理论,内容型激励理论需求层次理论ERG理论双因素理论成就激励理论,过程型激励理论期望理论公平理论目标设置理论,行为改造型理论强化理论,激励理论,综合型理论勒温的综合理论波特和劳勒的理论,内容型激励理论,内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容最典型的内容型激励理论有：马斯洛的需求层次理论阿尔德弗的ERG理论赫茨伯格的双因素理论麦克里兰的成就激励理论,1、马斯洛需求层次理论,渔夫和金鱼的故事,渔夫抓了一条金鱼，但是觉得金鱼可怜于是放生了，但是金鱼答应满足渔夫的任何愿望。此事被渔夫的妻子得知了，就鼓动渔夫去要个木盆，渔夫真的要了个木盆回来。可是，这回他被妻子骂得更厉害了，他又被逼着向金鱼要了座木房子。可是他的妻子还不满足，她又变成了贵夫人。然后呢，又变成了自由自在的女皇。最后呢，要做海上的女霸王。结果一切复原。,代表人物：美国心理学家马斯洛代表作：1943年人类激励的一种理论1954年激励与个性基本观点需求的五个层次,1、马斯洛需求层次理论(1),需求层次理论,自我实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,生理需要：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。安全需要：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。社会需要：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。自我实现的需要：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。,1、马斯洛需求层次理论(2),人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此；在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要；只有那些未满足的需要才能成为激励因素；任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。,1、马斯洛需求层次理论观点,评价,马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。但也存在一些问题：没有得到实证研究的证明；对于满足的意义解释不是很明确；很难预测到哪一种更高层次的需要会成为下一个必须满足的需要。,需要层次与相应的激励因素和组织措施,2、ERG理论,ERG理论是阿尔德弗于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论ERG理论的基本内容：他把人的需要分为三类，即生存需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需要(Growth),关系需要,成长需要,生存需要,ERG理论,阿尔德弗的ERG理论,2、ERG理论,生存需要（Existence）：人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。关系需要（Relatedness）：指与他人进行交往和联系的需要，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。成长需要（Growth）：指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，相当于马斯洛提出的自我实现需要及尊重需要中的自我尊重部分。,ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势ERG认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次ERG认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。,ERG理论的特点,需求层次理论与ERG理论的比较,ERG理论与需求层次理论的区别ERG理论认为可以同时存在两种或两种以上需要占主导地位ERG理论有“挫折倒退”的机制根据马斯洛和阿尔德弗的理论，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须明确员工的哪些需要没有得到满足，员工最希望得到的是哪些需要，再有针对性地满足这些需要，才能最大限度地刺激员工的动机。,双因素理论是1959年由美国的赫茨伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“满意不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关，而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手,3、双因素理论,赫茨伯格的双因素理论（1）,传统的观点,不满意,赫茨伯格的观点,激励因素（锦上添花）,满意没有满意,保健因素（必不可少）,不满意没有不满意,满意,赫茨伯格的双因素理论（2）,激励因素（Motivativefactors）：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关，包括：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六方面保健因素（Hygienefactors）：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关，主要体现在：公司的政策、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全感等十方面。,赫茨伯格的双因素理论（3）,赫兹伯格的激励保健理论（4）,双因素理论与需要层次理论,保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意；只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。保健因素和激励因素是彼此相对独立的。,赫茨伯格的双因素理论（5）,双因素理论的指导意义,促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设计，使工作丰富化和扩大化。注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。,对双因素理论的评价,与需求层次理论有相似之处，但更进了一步，更加具体和更具有针对性不足：调查的样本的代表性不够，不具有广泛的适用性；问卷调查的设计忽略了一些心理状态；许多行为科学家认为：高度的工作满意不一定就产生高度的激励，取决于环境和员工心理方面的许多条件。,4、成就激励理论,戴维麦克莱兰于20世纪50年代提出把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。,权利需要：对他人施加影响和控制他人的欲望，是决定管理者取得成功的关键因素。归属需要：与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要。成就需要：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。认为，成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。,4、成就激励理论,启示,高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈的工作环境，并从这种环境高度的激励。认为：高成就需要者往往会在小企业或企业中的某一部门中取得成功；但在大型企业和其他组织中，并不一定是一个优秀的管理者。原因是只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人如何做好工作。最优秀的管理者往往是对权力需要高而对归属需要低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很可能成功。可以通过员工进行训练来激发他们的成就感。,成就激励理论的指导意义,在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。管理者应该充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有挑战性的工作，从而使员工具有内在的工作动力。,过程型激励理论,过程型激励理论主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。典型的过程型激励理论：弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标理论,1、期望理论（1）,期望理论的基本描述：激励力(M)=期望值(E)效价(V),期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。,效价指人们对某一行动所产生结果的主观评价；期望值指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计。,激励的效果取决于效价和期望值两个因素：激励力(Motivation)=效价(Value)期望值(Expectance),个人努力,个人目标,个人绩效,组织奖励,期望理论的基本模式,1、期望理论（2）,激励作用的发挥，取决于三个关系：第一个是个人努力和个人绩效之间的关系第二个是个人绩效和组织奖励之间的关系第三个是组织奖励和个人目标之间的关系,1、期望理论（3）,期望理论的指导意义,在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。,代表人物：美国心理学家JS亚当斯基本观点:侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。（不患贫而患不公）(O/I)A(O/I)B,(O/I)A=(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A2勇于奉献甘当配角5、价值认同个人与企业核心价值的交融在企业的舞台上舞蹈,2、跟90后沟通的四个基本事项,沟通的基本前提是：沟通的基本问题是：沟通的基本原理是：沟通的基本要求是：,真诚,心态,关怀,主动,3、沟通过程模式,4、编码与解码练习,每组：选派学员A和B2人：A组负责编码（比划）B组负责解码（猜）思考题：你认为影响编码（表达能力）的因素有哪些？,E:培训小故事你来比划我来猜（沟通游戏）.ppt培训小故事你来比划我来猜（沟通游戏）.ppt,5、跟90后的沟通循环,沟通技巧视频没有沟通循环.MPG,你交待别人，就要求反馈，别人交待你，就要问清楚！,事前问清楚，事后负责任。如：买笔记本电脑的例子,5、跟90后的沟通要求,准确、明白，不要形容和描绘尽量让90后部属先说批评时对事不对人修饰你的语言和表达口气倾听90后部属的意见征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励让890后部属参与决策,讨论：你在跟部属沟通时通常容易出哪些问题？,6、跟90后的沟通8要点,感性,理性,价值观观点原理逻辑结论书面语,游戏案例故事活动图表,7、学会感性表达与理性表达,笑话口头语言,案例：理性表达与感性表达,鱼和水的关系,理性表达,水是万物生存离不开的资源，鱼和水的关系十分密切，鱼生活在水里，因此，鱼离不开水。,鱼说，你看不见我的泪，因为我在水里；水说，我能感觉到你的泪，因为你在我的心里。,感性表达,9、有效倾听技巧,思考题,请参考附件【测试你的性格】：小组研讨：1、你的性格属于哪一类型？2、如何跟不同性格的人沟通？,性格类型,沟通方式,活泼型,和平型,力量型,完美型,10、90后员工的性格分类,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,11、活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同,思考题：如何跟活泼型80、90后沟通？,12、与活泼型的90后沟通,对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持理解他们说话不会三思容忍离经叛道、新奇的行为要热情随和、潇洒大方一些协助他们提高形象细节琐事不让他们过多参与要懂得他们是善意的,13、完美型,优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步,思考题：如何跟完美型90后沟通？,14、与完美型的90后沟通,要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的,15、力量型,优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功,思考题：如何跟力量型的后沟通？,16、与力量型的90后沟通,承认他们是天生的领导者表示支持他们的意愿和目标从务实的角度考虑坚持双向沟通要具有训练有素、高效率的素质方案分析简洁明确，便于选择开门见山、直切主题重结果与机会、不要拘泥于过程与形式,17、和平型,优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感,思考题：如何跟和平型的后沟通？,18、与和平型的90后沟通,要懂得他们需要直接的推动帮助他们订立目标并争取回报迫使他们做决定（他们决定的方式）主动表示对他们情感的关注不要急于获得信任有异见时，从感情角度去谈放慢节奏、从拘礼节积极地听，鼓励他们说,18、沟通策略的分析运用,当下自我的心态（分三种）：P-教导概念（父母因素Parent）A-思考概念（成人因素Adult）C-求知概念（儿童因素Children）,刺激与反应是交流的基本单位.人际关系:人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的.每个人的反应会受到内在因素的影响.,19、沟通的P/A/C策略,P-教导概念的说话特征,我告诉你.你真笨（评价）你有何了不起（藐视）我奉劝你我爸都这么说（教诲）我命令你我警告你我敢肯定，你不能成功（价值判断）,、A-思考概念的说话特征,我觉得我建议这样会更加不利客观地说我们想办法我认为,22、C-求知概念的说话特征,真漂亮好好玩.真烦人我爱怎么做就怎么做你可管不着为什么她工资高,而我就这么点.沟通视频C心理.MPG,案例：说话识别PAC,李芳:老公,今天是周末,我想请你去广州看一套房,三房一厅,好漂亮噢!请分析李芳的PAC刘民:P:有什么好看的,我们又买不起.A:三房一厅有多大面积?我们现在就去!C:亲爱的,是吗?真是太好了!,P因素的说话结果,刘民:P:有什么好看的,我们又买不起.李芳:不去就算了,真讨厌!,沟通中断!,A因素的说话结果,刘民:A:三房一厅有多大面积?我们现在就去!李芳:我查过资料了,三房一厅有118M现在付首期,可打9.5折.,2,刘民:你的意见是,沟通持续!,刘民:C:亲爱的,是吗?真是太好了!李芳:.,C因素的说话结果,90后管理方法篇,打造90后认同的上司：如何掌握90后部属的心？,（一）掌握90后的基本资料1、掌握部属的履历表现场管理者应该详细掌握每一位部属的工作履历，包括其年龄、籍贯、教育背景、工作经历、入厂时间以及主要升迁情况。高级管理者由于所辖的部属很多，可以借助人事部门的资料档案，但对于直属的下属应该熟悉上述资料。基层管理者，则应当有自己的一份部属履历表（如下表）。,2、掌握部属工作特征状况表现场管理者掌握每一位部属的技能状况，并作为任用、培训、升迁等的参考资料之一。部属工作特征状况表,3、掌握部属教育训练计划表了解部属培训需求，配合其个人发展规划，制定培训计划，并进行实施和考核（如下表）。部属教育训练计划表,（二）掌握90后异常征兆针对部属的反常表现，应了解其原因，适时给予关心与调整，协助其“恢复正常”。常见异常征兆有：1、说话的语气很“冲”；2、变得没有朝气；3、不喜欢说话；4、经常请假，或不配合加班；5、一举一动与平时不同；6、作业不良增加或工作总是疏忽；7、对交待的任务爱理不理；,8、工作草率、马虎，不负责任；9、不跟主管或其他同事打招呼；10、仪表仪容与往常相差很大；11、精神恍惚，做事丢三拉四；12、作业动作变得迟钝、呆笨；13、走路垂头丧气，无精打采；14、身体状况欠佳。,（三）如何赢得90后部属的尊重1、以身作则；2、仪容整洁，举止端正，言行一致；3、严守纪律；4、表现你个人的诚正；5、谨慎处理与部属的友谊；6、对错误负责；7、有耐性、遇事冷静；8、前后一致；,9、要求部属有好的言行；10、期望部属做好工作；11、赞许好的工作表现；12、称赞公开，指责私下；13、不要为部属“制造”过多的工作；14、现场主义，了解实情；15、公正、不偏不倚。,（四）管理者的不同类型对90后员工影响1、放任型过于放任的主管，往往想讨好每一个人。他们不但信任每一个人部属，并且相信他们所做的事都是对的。许多小毛病常被忽视，部属所犯的错误也不甚注意。处罚往往失于时效，或者过于无力，或不了了之，而赞赏却被滥用，甚至到了失去意义和作用的地步。2、独裁型过于独裁的主管，常常挥舞着权威的鞭子，仿佛在说：“看看谁说了算！”独裁的管理不仅压制了员工的能力的发挥，也导致了许多怨忿，通常会导致极高的员工离职率，怠工及低沉的士气等。,3、民主型介于独裁与放任之间的民主型主管，懂得恩威并济，了解激发员工潜力的动因，既不当好好先生，也不做凶狠的暴君，对自己有信心，又赢得部属的尊重，团队士气高昂，业绩蒸蒸日上。各类型主管的简要对照表,培养90后员工稳定的心,仓促招聘光环效应忽视对过去从业经历的查证忽视应聘者跳槽的原因只用最好的不用最合适的,（一）新员工招聘常见的几大误区,转变观念，学生是学习，员工是做事心态培训，端正员工对待工作的态度学习型的工作从小事做起注意工作安全团队意识,（二）新员工培训的几个问题,企业文化就是老员工的文化老员工是新员工的第一位老师要管好新员工就要先管好老员工,（三）老员工对新员工影响,制度是规范和约束文化是凝聚和牵引,（四）企业文化对新员工影响,热情的接纳耐心的培养适时的指导恰当的沟通,（五）用人单位主管如何用人,这就是诚信问题。无论是企业主，还是员工，二者都不要玩猫捉老鼠的游戏。有些员工泄露企业的商业机密，有些企业主不能兑现当初的承诺。因此，我们必须建立企业主与员工之间的诚信档案。对不讲信用者要给予相应的制裁，这样才能净化职业环境。,（六）用人单位的承诺和兑现,重塑90后员工的责任心,（一）责任心的培养和建立,明确职责目标工作跟进检查承担工作责任,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心,S（SETEXPECTATION）：设定期望值。提前清楚地告诉员工你对他的期望值是什么，你为他设定的具体目标是什么。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心,L（INVITECOMMITMENT）：要求承诺。只有在两种情况下，员工最有可能爽快地承诺他会努力达成这些目标：1、目标实现后个人可以受益；2、目标的实现有助于公司的发展。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心,M（MEASURERESULTS）：衡量结果。定期衡量员工的工作结果，将之与他们设定的阶段目标相比较找出差距。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心,P（PROVIDEFEEDBACK）：提供反馈。这是督促员工不断改进绩效的关键。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心,L（LINKTOCONSEQUENCES）：让员工承担相应的后果。以鞭策他们严肃、认真地对待你给他们设定的目标，重回正常、高效的工作轨道。,（二）用SIMPLE六步法提高员工的责任心,E（EVALUATEEFFECTIVENESS）：评估效果。评估以上措施是否取得了效果，有哪些地方需要改进。这样做是为了帮助你在工作中是否有疏漏或不足之处，从而导致员工的责任心不够。,海尔成功提高员工责任心,关键有四条：第一，企业战略应该转化为量化的指标。第二，企业的战略转化为个人目标；第三，企业按量化指标对个人工作绩效进行评估；第四，根据个人工作的业绩状况进行奖罚分明。这其中最关键的是将企业的目标转化为个人的目标。分析：海尔为什么做得那么成功，就是因为它把公司的目标进行分解，转化给每一个人，使每个人都是事业人，每个人都是市场部，从而把个人的目标与企业的目标完美地结合一起。,案例分析1：,联合利华的博士VS乡镇企业生