创业公司如何进行招聘？

创业公司如何进行招聘？ 创业招聘的本质绝对不是雇佣，而是社交。初期的每个员工将来都有可能成为你的合伙人，你也应该以挑选合伙人的热情和真诚来面对他们。当然，员工不需要像合伙人那样拥有老到的经验经历，所以我说了将来你要确保他们有伴随公司一起成长的可能。招聘恒久远我在之前的章节提到，招人要晚要少要慢，能由联合创始人做的事情不要招员工，能由现有团队完成的工作不要去招新人但这应该基于你对员工的高标准严要求，而不是你关闭了人才的入口。时刻保证你有一个理由去接触那些最优秀的人才（这体现为一个开放的招聘通道，让他们能够联系到你），并且在发现他们很不错时，马上想起公司缺少的人才，并给他们一个相应的岗位。在公司成熟和公司做大以后，招聘岗位也应该时刻开放，这有助于牛人不断进入你的公司，为公司带来变化。辛苦的创始人在本书的融资部分，我反复提及 ceo 应该了解公司的方方面面，了解每一个业务是怎样运行的这不仅为了应对投资人的百般刁难，也为了给每个岗位招到合适的人才。ceo 该怎样了解所有的岗位？很简单，在招人之前，ceo 势必亲力亲为。现在才觉得创业累？太晚了兄弟。在开始招聘时，创始人不能把这件事情简单地交给他人负责甚至完全推给人事部门，因为其他人不可能比你更了解公司的每个细节。在至少前 20 名员工的招聘中，ceo 应该负责从寻找到入职的全过程。这会耗费你大量时间，甚至不比融资需要的时间少这就对了，想把招聘做好，势必要有相应的付出。需要提醒的是一些创始人可能沉浸在招聘的快感里，耗费大量时间找人、面试但招不到什么人，这种情况就很危险了。招不到人有时无法避免，但招聘不能耽误你的其他工作；用一个上午处理招聘应该足够了，下午和晚上留给其他事情吧。招什么样的人？请看*应该招什么样的员工和如何看待员工的可扩展性两节。去哪里找应聘者？你就不应该只寻找应聘者，而应该试图去挖那些已经有工作或者没在从事全职工作的厉害人物。你当初是怎么找的合伙人，当初是怎么找的投资人，现在那些渠道应该全部用上幸运的是你又多了合伙人和投资人两个渠道。把你的招聘需求透露给投资人吧，他们乐意也能够帮到你。你也明白我说的初创公司的招聘不是雇佣而是社交了，你需要向这些非传统意义上的应聘者灌输你和我一起工作会更好的想法，这种灌输过程可能短则半小时、长则几个月。对真正的大牛，三顾茅庐绝对是值得的。简历不如一面，面试不如一用简历弱爆了。即便我们可以从简历中看出一个人厉不厉害（前提是简历没有水分，但是谁能保证呢），我们也很难从简历看出我们是否喜欢这个人、这个人是否合适公司。而招聘相合的、喜欢的早期员工是非常重要甚至可以说是必要的。赶快通过面对面的聊天来确定这个问题吧。另外，当双方都拿不定主意的时候，不如让他们跟着团队工作一天？你可以美其名曰邀请面试者来公司参观或指导，本质上就是让双方互相加深印象。注意这一天不要虚晃过去，向他请教真实的难题，让他给出可行的建议，让他真的写一段你们会用到的代码这样的面试显然靠谱儿多了。标准真的高，要求真的严你必须确保这个人真的有能力，真的足以胜任工作。因为他的工作不仅做给自己，也做给团队每一个人和将来每一个新人看。随意招聘一个烂人，表面上拉低了公司的平均效率，更深层的影响是他之后的每个新人都很可能令公司的效率越来越低。你必须相信，只有牛人才能吸引牛人，满屋混吃等死的养老员工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你应该保证你招聘的每个人都有出奇之处。除了能力、性格上必然的要求外，你还应该设置一些莫名其妙的难题能够检验你们是否相合。这些问题检验他们的价值观，看看他们追求的东西是否和你、和公司相近，这往往决定了他能对公司有多忠诚。比如，一家重视用户体验的公司与只看重用户增长的人就不太相合，一家工程师文化重的公司就不应该招聘自视甚高的产品经理。没有高薪，但我们有大饼来创业公司工作的人就别指望平均以上的薪水了！但是期权的激励一定要有。如果一个人肯为了平均水平之下的工资和期权激励就跟着你干，这说明他对公司的未来有相当程度的认可并会为之努力，这样的员工正是我们需要的。期权分配上，先划定一个期权池，然后从这里面往外分期权，原则上越早加入的员工越多。此外，你要保证任何员工分到的期权不会引起他人的争议，这个期权最好是就算公开也能让大家都心服口服的，这可以说明你没有偏爱某人。大饼虽然直接体现为期权的价值，但人们也得先相信这张饼才能相信期权。拿出你当年向投资人展示的激情，把你们的梦想、情怀和现有团队的牛逼之处都晒给应聘者吧所以我总是说，ceo 同时负责融资和招聘，而在很多意义上，这俩是一回事儿。试用期没过就不安全试用期是招聘的一部分！一个人仅仅在应聘时表现完美是没有用的，筛除掉滥竽充数的人便是试用期的职责。初创公司往往觉得好不容易有个人分忧，辞退实在可惜这么想就完蛋了